1、2012 年 11 月 采购环境复习重点第一章 理解组织 不同类型组织的融资方式 P8 三种不同的组织各自的融资方式以及资金的来源、使用；区别和特点；部 门 组 织 类 型 资 金 来 源 资 金 使 用公司、个人经营企业私营部门企业合伙企业 销售产品或服务的收入、投资利润归所有者拥有和/或进行再投资中央政府 政府资金中划拔的支出预算，来自税收 按照可用预算安排，进行国家公共服务地方政府 地方税收/或人头税 按照地方预算安排，进行地方公共服务公共部门组织政府机构 政府批准和预算，来自税收 按照预算安排，进行公共服务慈善机构 慈善捐助、政府批准 维持慈善工作和/或再投资非赢利组织 非赢利性 政府
2、批准、销售收入和/或慈善捐助 维持组织工作和/或再投资区别（在于企业/组织 的目标）：私营部门：为所有者提供他们投资的收益（利润动机） ；公共部门组织：依靠公共资金（主要是税收）来提供公共服务，所提供的服务要依据预算进行（没有利润） ；非赢利组织：依靠捐赠、补助以及自己的销售来筹集资金，所有收入全部用于组织的工作、没有利润回报。 各自的商业目标；P9 （2012 重点）私营部门：非常清晰，创造利润（利润动机） 。公共部门和非赢利部门：不是非常清晰，实际上，我们认为其目标处于完全竞争的状态。一个主要目标是提供公共服务，满足政治、社会、或者道德目的。还需要保证有效的使用纳税人的钱，诚实地使用公共资
3、金，以及在市场中的公平竞争。真题范例：（0711）3（3）说明EP 公司可以利用的两种资金来源（5 分）列举出 2 种资金来源（如提供股份筹措资金、银行贷款或与协议透支等） ，高分答案应展开讨论每个融资方式的公有制点。第二章 私营组织的构成与管理（个人经营企业、合伙企业、有限责任公司） 个人经营企业 P17 含义：仅有单一所有者 优、缺点优 点 缺 点企业容易建立，且管理和法律费用很低 生意依靠所有者的资金，但是资金可能有限并且难以筹措大笔资金几乎没有会计和保持账薄规定 贷款只能通过个人担保所有者可以自由决定经营方式 所有者承担所有财务责任所有者获得所有的经营利润 所有必须依赖自己的能力运营企
4、业 合伙企业 P18 含义：由两个或两个以上的人所有，他们拥有并经营企业，分担责任和义务，分享利润。 优缺点优 点 缺 点合伙人共同承担责任：专业技术资源更广泛 由于一项决定需要所有合作合伙人共同商议，因此自由度相对于个人经营企业减少了资金来源渠道多于个人经营企业 决策缓慢、管理增加由于可获得更多担保，更易于筹措资金 利润被分割合伙人共同承担企业的债务责任，个人责任减少 虽然责任被分担了，但是责任不是有限的 有限责任公司 P20 含义（有限责任公司有两种形式）A. 私营有限责任公司 ：”Ltd” ，没有上市，其所有权是封闭的、私有的 B. 上市公司：”plc”，可以通过证券交易所进行募股所有权
5、：股东是所有者，他们通过购买公司股份的形式进行投资，并期待从投资中获得回报；管理权：但股东可以不必负责公司的运营，而是雇佣董事进行经营管理。真题范例：（200905）1（1）描述像 ADS 股份有限责任公司那样的上市公司的所有权和管理权（10 分） 有限责任公司的优缺点优 点 缺 点股东承担有限责任 有一些关于成立和管理有限责任公司的规章制度和法律手续出售股票可以筹措大量资金 由于制定年度财务报告而公开了公司的财务状况董事可以利用专业能力经营公司 董事需要定期向股东汇报证券交易不改变公司的资本基础 股票交易可能导致所有权的改变，从而影响到公司管理和指导的方式 为什么要对私营部门进行管理的原因
6、P24在服务、质量和价格方面给消费者提供保护；防止提供基础服务的私营公司牟取暴利；保护市场内的其他公司；维持竞争市场，防止私有垄断的发展；保护国内公司的利益，防止国外公司进入并侵占国内市场；保护国家利益和公共福利。私营部门管理的目的可以总结为：保护主义（protectionism），主要为了保护以下各方的利益：消费者、国内市场、国家经济、公共福利。 行政管理对采购职能的影响 P26（八条） （2011.2012 重点） 符合标准：采购部门需要保证有关公司主要活动的产品和服务遵守相关的标准和规格；健康与安全：所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准；符合相关的环境规定：所有采购活动、
7、产品和服务必须符合相关的环境规定；成本：主要与管理者对生产的产品或服务制定的最高价格有关，采购部门需要保证为购买公司产品或服务的第三方交付的成本有效的解决方案；治理：在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程；清晰的查账索引：采购部门需要保留主要交易的文件，证明它们公平、正直，按照法定的流程进行采购；欧盟指令（常指公共部门采购，也应用于公共事业）：采购部门在采购产品或服务时按照规定的流程进行，即可以实现透明化、公平性、审计和竞争；适当的服务水平：尤其是公司选定第三方供应商提供与客户接触的服务时，如呼叫处理、交货、检验或工程设计等。采购只考虑价格的后果 P30 （20
8、10.2011.2012 重点）购买廉价产品会降低降低质量：这种产品会造成额外的浪费和重复工作，从而产生额外成本，而这种成本可能原因超过价格上的节省；采购更低成本的服务：造成不满意或内部的额外工作，降低效率，需要额外的成本进行补救；使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售，从而损害公司形象并减少公司收入；货物的价格低，但可能维护和升级成本高，初始价格不高，但整个成本过高。此题主要从全生命周期成本和社会责任（环保）两个方面来进行分析解答。真题范例：（200805） （1）解释你IB 公司那样的上市有限责任公司和私营有限公司的主要区别（10 分）（200711） （1）说明EP 公司作为一家供应产品
9、和服务的私有有限公司的好处。 （15 分）（201111）(2)指出罗尔创建有限责任公司的四个优势。(10 分)第四章 公共部门组织的类型 行政管理者对公共部门采购的影响（七条）P59 （2010.2011.2012 重点）符合标准：采购部门需要保证有关公司主要活动的产品和服务遵守相关的标准和规格；健康与安全：所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准；环境：所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定；正直和可信：在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程；清晰的查账索引：采购部门需要保留主要交易的文件，证明它们公平、正直，按照法定的流程进行采购；欧盟
10、指令（常指公共部门采购，也应用于公共事业）：采购部门在采购产品或服务时按照规定的流程进行，即可以实现透明化、公平性、审计和竞争；适当的服务水平：尤其是公司选定第三方供应商提供与客户接触的服务时，如呼叫处理、交货、检验或工程设计等。较之于“ 行政管理对采 购职能的影响” ，无“成本”的要求、 “治理”变更为“正直和可信”（区别于”私营企业” ） 公共组织的目标和利益相关者 P63 （2011、2012 重点）公共组织的目标主要是提供公共服务，并保证有效使用纳税人的钱。公共组织的利益相关者：公共部门的采购受到多重利益相关者的需求的影响，影响的方式包括对责任的需要对正直的需要公共资金使用中的成本效率
11、和效益透明的采购过程和合同授予标准公开、不歧视、公平竞争符合管理制度投诉程序政策和程序参考 实战4.4(P66) 、自 测题4.4(P67)来理解分析公共组织的利益相关者 第六章 采购的融资方法 PPP（Public-Private Partnerships）公共-私营合作 P89 （2011.2012 重点）四种类型的基本含义（常见的第四种：BOOT）运营与维护：私营合作者按合同向公众提供运营服务并按标准进行维修服务。设计建造合资企业：这种合同由一个或多个主要承包人签订，进行新的设计和建造工作。总承包经营：与类似，一家私营合作者按合同负责基础设施的设计、建造、运作和维护工作。建设拥有经营转让
12、（ BOOT）：与相似，但是要求承包人在整个运营期间对资产保留所有权和全部责任。引起产品和服务价格波动的原因 P91 （2011.2012 重点）价格上涨的原因 价格下跌的原因求过于供 市场供应饱和原材料缺乏 新供应市场开放供应商的贸易限制 供应商失去主要客户合同垄断供应 进口贸易壁垒的消除供应市场的企业联合 货物供过于求购买者最后关头的需求 产品将受到新产品或其他产品的替代供应商数量减少 发现可以选择的供应来源供应链中通货膨胀的压力 销售代表完不成他们的个人销售额第七章 采购组织 采购职能部门模型 P96 （2010.2012 重点）职能型结构：围绕关键任务以及组织执行的职能活动进行组建的组
13、织结构。其趋向集权化结构，每个部 门 向董事会汇报，尽管这种结构提供了非常明晰的命令 链，鼓励各职能部门的技能专业化，但是它可能分裂组织，让各个部门只关心他们自己的任务，不能 为了公司的最佳利益而合作。适用于产品和服务数量有限和贸易区域有限的企业！事业部型结构：以某个产品、地区或 顾客为依据，将相关的部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。其在不同的业务单元和地理区域间创造了分权化结构，有助于对各业务单元或分部进行授权，包括他 们的责任和义务 ，让职能部门更贴近客户，但是它可能 导致独立运作原则以及所提供服 务的差异性。 构适用于提供多重产品/服务或者在多个地理区域进行贸易的组织。矩阵结构：
14、通过职能型和事业部制的组合进行组织，这种结构可以同时让大型组织结构贴近客户和产品交付，但是也可能给员工造成一种矛盾的回报层次。 矩阵结构适用于一些重大攻关 项目。企 业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任 务。特 别适用于以开 发与实验为主的单位。采购领导小组：采购领导小组是指向另一部门的其他同事布置额外的采购责任。主要应用于需要制造或生产等部门的非采购员工进行采购活动的情况。采 购领导小组 的优势在于把采购活动直接带入实施环境中，但是 让非采 购人员承担采购责任也有其明显的缺点。采 购职能部门将他 们的“成员“扩展到采购领导小组，以帮助小组成员调整他们的双重责任，这
15、种方式成功地打破了采 购职能部门与其他部 门之间的隔阂。采购业务伙伴：采购部门的成员被安排到其他职能团队中，为他们提出采购建议，主要出 现在其他部门有特别巨大或复杂的第三方花费的情况下。 兼职采购 P103 （2010.2012 重点） 含义：采购职能之外的支出管理可以让执行该支出的员工自己负责，这是他们本职之外的责任。 优缺点优点：是一种在组织中分担采购责任的有效方法；还可以使用采购部门所不具备但其他部门却拥有的技能和知识。缺点：主要是缺乏专业的支出管理；可能与组织政策相矛盾，缺乏全面效力，以及潜在的商业风险；如果有关于采购道德、供应商联络、招标规格以及程序的具体政策，那么就有未被遵守的风险
16、；由于是“兼职”，不能给采购角色全部的时间，特别是当员工还有其他全职责任时。降低兼职采购风险的最好方法：保证让兼职采购人员无论如何都要参与到采购部门的沟通、培训和开放当中。真题范例：（200905）2（1）论述 ADS 公司各部门的预算管理者直接向供应商采购的优缺点（10 分）集权制、分权制优缺点 P105 含义：组织中责任和权力授权的程度以及由此设置的职能结构 优缺点 表 7-2 （2010.2011.2012 重点）理解两种结构的优势所在，以及其缺陷支持集权制 支持分权制由于在一个地方制定，决策容易沟通和协调 责任被转移到各个地方，因此增加了买进效率，增进了工作动机、满意度和事业心由于在单
17、一地点，容易发展工作的一致性 可以利用当地环境、文化和客户需求更好的制定决策控制资源分配更容易 管理客户服务和反映更容易存在经济规模，从而减少管理费用和重复工作 更有可能发展技能和轮岗培训，因为员工需要适应环境，承担不同角色使用专业技能的更多机会 更快作出本地决策，不需要参考总部的意见制定决策的质量和速度得到改善 由于运营环境的日益改进，获得更多的客户和产品知识容易标准化，实施并遵守政策和程序 采购更“可见” ，更可能参与到本地事物当中真题范例：（200805）（1）解释IB 公司农产品采购和非生产物资采购模式的区别并论述各自的优点（15 分）解答此题时，首先要针对采购对象组织确定针对农产品时
18、，组织使用集权制，采购非生产性物资时使用分权制。然后再分别论述集权制和分权的优点。 采购外包优缺点 P108 表 7-3 （2010.2011.2012 重点）支持采购活动外包 反对采购活动外包通过与其他采购组织聚集产品和服务，产生规模经济 组织失去关键商业技能和知识基础可以带来专业服务和专家意见，从而提供更好的服务 可能恶化保密风险和知识产权的保护风险-回报结构可以激励服务提供商提供最佳的服务 产品和服务的聚集可能失去组织的特色要求通过让第三方进行管理可以创造管理效率 产品和服务的供应从客户和消费者那里又远离了一步第三方可以吸收对采购活动的需求波动，适当地调整他们的资源 需要额外的管理层管理
19、第三方服务提供商第八章 供应市场与供应链 供应市场的类型（四种） P116 （2010.2011.2012 重点） 垄断：只有单一参与者的高度限制的供应市场寡头垄断：只有极少数几个（通常 26 个）参与者的限制供应市场买主垄断：由一个买主主导的高度限制的采购市场垄断集团：参与者同意相互串谋从而控制价格的限制市场 供应链管理（SCM）的优点（八条） P119 （2012 重点）消除浪费：通过更好的资源规划、改善的供应链沟通、质量管理和改善的需求管理；更改的效率：通过更高的资产和资源使用率、过程的自动化、技术的更好运用、消除浪费、无存货采购和准时制交付来实现；资源和能力的共享：通过供应链中各方共同
20、合作，协调支持供应过程来实现；协同：买主和供应商通过联合工作，共享资源、能力、问题和想法，这个过程促进开放的沟通和学习；成本基础的降低：通过供应商合理化、自动化过程和供应商基础分层，是整个交易过程成本更低、更快、更简单、更有效；关注客户：始终保持对整个供应链的最终消费者的关注，帮助保证质量和适合目的；更大的市场竞争力：通过消除浪费和不必要的成本实现的 SCM 的净效益；创新：通过沟通和联合工作，使用其他供应链合作者的想法和共享的资源来实现。 供应网络的含义和特点 P120 （2012 重点）含义：供应链和用 SCM 方法进行合作的网络称为供应网络特点（八条）供应商给项目/团队带来他们自己的一套
21、独特的能力，并以此为基础进行供应源搜寻和利用；供应商和供应商关系根据工作的需求而形成和改变；关系和结构式流动性的，而不是分级的；供应商关系通常紧密合作；资源共享、联合发展、协助和创新是主要特点；供应商可能在一个项目上合作而在另一个项目上竞争；在项目上的供应商可能相互供应和/或相互合作；网络中至少有一方为了顾客或客户的需求承担协调网络的责任。第十章 采购方法四种采购方法优缺点、应用的条件、各自的特点 P142150 （2010.2012 重点） 现场采购 P142含义：订购后立即支付的采购，包括柜台交易、电话订购、电子/网络采购和农矿市场交易优点：简单性和即时性，交易成本保持在最低限度缺点：时间
22、选择如果错误会带来超高的价格或低劣的质量应用的条件：产品容易确定或设计（没有变化或变化很小） ；价格随市场动态而波动，因此需要在指定时间内将价格固定；需要立即进行采购/使用/ 消费； 可以即时支付；可以一次性满足订单；贸易条款和条件双方都可以接受。 长期供应 P143含义：经常发生的采购交易通常被称为采购与供应商的一种“关系” ，经过一段长时间的聚集需求并形成合同。优点：降低重复招标、重复签订合同的成本；提升效率和生产力；实现更大的经济规模；可以获得服务/供应的最惠条款；更加关注交付和质量 ，而不是赢得下一个订单；降低退出和/ 或转换供应的成本；提高供应商和买主的共识；提高协作和持续改进；建立
23、并保持有效的沟通和共同的理解；保持有效的买主杠杆作用。缺点：关系过度紧密，造成满足心理，失去竞争力；缺乏创新动力；转变成本可能增加，买主被供应商束缚，产生依赖性；维持这种关系的管理和时间是额外的，这对一些采购是不必要的；一些需求发生变化，而一些长期关系可能不能满足新需求；关系中期的合同变化代价很高，而且具有破坏性；买方可能失去对市场的认识；可能建立过度的供应信任，从而造成更多服务的依赖性；可能失去有效的买主杠杆作用；关系可能变得陈腐，毫无生产力。真题范例：（201005）2 （1）结合案例说明长期供应关系的优缺点。 （16 分） 框架协议 P145含义：当很多小的重复交易建立了长期合同，就需要
24、一个特殊的合同机制涵盖这种关系和单个交易的需求。 优点：对买方来说，可以把同一供应商保留更长时间，而不需要重复招标；对于供应商，意味着潜在的稳定合作，不需要竞争，也不用担当输给竞争者的风险。缺点：它几乎不包括任何订单和工作的保证 低值订单 P149采购价值较小的采购交易。可采用采购卡、旅游消费卡、产品目录搜寻、电子采购和小额现金等方式来进行采购。从而降低其采购管理成本，创造管理效益。第十一章招投标程序 （2010.2012 重点） 竞争性招投标的五个前提条件 P162 （2010.2012 重点）购买的货物和服务的价值必须足够大，招投标的花费是值得的（买主和供应商） ；清楚地定义货物和服务的规
25、格（供应商需要能够精确地计算出将提供货物或服务的成本） ；市场必须有足够数量的供应商；供应商必须在技术上符合资格并且有能力满足要求，同样，它们必须确实想得到这个交易；必须有足够的招投标时间。 招投标流程 P163166 （2010.2012 重点） 招投标的标准流程（发 出“投标邀请”后需要向被邀请人“确认投标意图”）准备招标文件：预先花费足够的时间准备好招标文件，有助于使整个流程更加顺畅；预审投标资格：在投标人之间创造正确竞争的一个基本部分候选投标人名单：足够长以形成有效的竞争压力，足够短以保证有效管理，一般在四至八人之间投标邀请对象：潜在投标人被邀请提交一份“投标意向书” ，买主据此所收集
26、的信息来选择最好的候选人名单投标邀请：包括需要遵循的程序和投标者须知的具体说明以及所需的产品和服务的范围/价格；问题以及更多信息：投标过程中有时必须向每一位投标者发出书面的更多的信息，帮助他们准备出价；对提交标书评估：收到标书后，招标人需要对提交的投标标书进行评价并排列出价；标后谈判：排出标书顺序后，买主邀请前几名的投标者来讨论他们的出价并澄清任何突出的问题；授予合同：招投标过程的最后阶段。真题范例：（201105）2(1)采购占了 RAS 总成本的 80%，按顺序列举公司通过招投标进行采购时需经过的七个重要步骤。 （16 分） 投标邀请（ITT）包括的内容 P166 （2012 重点） 投标
27、邀请的基本内容 投标者须知： 提交标书的最后期限； 标书形式；提出询问的联络方式；于 ITT 文件一致性的要求；是否允许替代方案；机密性的要求；不串谋的要求；确认投标人的投标意图；任何其他的程序（如延期或变更等） 合同授予过程综述：投标人需要了解授予过程是什么样的，以及要求的时间范围 范围和目标：标书需要明确标书包括和不包括的范围是什么，这些需求要精准以使投标人可以准确定价 规格：一份详细要求的陈述 工程量清单：并不是所有的招标都需要工程量清单，它们通常应用于投标大的项目，它是一份所有资源和材料的完整列表，合同可能需要这些来满足要求（可对单独品项定价，用以计算全部费用的变化） 定价要求：就投标
28、人应该怎样给他们的标书定价作出准确说明，以便在收到标书时能够对成本进行比较。包括：价格的种类（固定价格、一次付款价格、约定价格、可变价格等） ；测量单位（时间、大小、质量等） ；任何细目的分类；货币；付款条款；价格有效期；任何其他需要的细节。电子投标的优势 P170 （2012 重点） 竞争性：通常比书面招标产生更好的结果； 透明度：因此较少欺诈的机会； 快速进行：总耗时比书面招标要短； 效率高：电子招标的行政管理更少； 审核跟踪：保留所有电子记录，便于审查和区分责任。第十二章 采购的最佳实践 标杆管理的主要类型（四种） P179 （2010.2012 重点）内部的：在内部职能、生产线、业务部
29、门/团队间作比较，并相互学习经验；竞争性的：与合作者或者竞争对手作比较，相互学习更好的经验；职能性的：对职能原理进行一般性比较，可以在同行业或者进行跨行业比较；一般性的：组织与他们的商业程序进行比较，而无论来自哪个行业。 标杆管理运行的一般步骤 P 179-180 （2012 重点）标杆管理运行的 15 个步骤五大步骤 相应的工作内容为标杆管理选取部门或程序组确定最佳竞争者确定标杆管理带领合适的队伍决定信息和数据收集方法运用数据收集方法计 划准备与目标组织的互访交流使用标杆管理数据比较组织和它的竞争者把信息分类，创建专业的“能力中心”分 析理解“激活”过程及其绩效测量制定新的绩效标准开 发建立
30、行动计划，以达到目标改 进 实施具体行动并确保这些行动整合到商业过程当中去监督所做得改进和结果检 查评审标杆管理第十三章 理解客户需求 获取客户需求的几个渠道 P190192 （2010.2011.2012 重点） 市场研究调查：通常包括与客户的面谈，以及由独立的市场调查机构其对客户进行的问卷调查； 反馈调查：许多商品和服务在出售时就附有调查问卷，供消费者填写并返回；也有公司会雇佣专门的客户服务机构通过电话营销的方式从客户那里获得反馈； 重点群体访谈：通常会邀请不同的公众群体花上一段时间进行讨论，给出反馈信息； 试验和市场测试：处于开发阶段的新产品常常需要通过一系列的前期测试和评估，以确保成功
31、投放市场； 客户关系管理数据库：收集消费者具体消费情况的数据，进行细致分析，以精确地了解消费者的需求； 投诉：许多组织开发了自己的客户投诉系统，以确保能够获得如何改进经验的信息；同时在聆听消费者的投诉后作出及时、善意的回应，以赢得消费者的忠诚； 内部客户：内部的各部门也需要从他们的客户和利益相关者那里获取反馈信息，这将有助于了解各部门的业绩、效率以及他们所提供服务的质量。真题范例：（200905）3（3）指出 ADS 公司用于收集外部客户反馈的两种方法，并为 ADS 公司建议三个可以用来评估促销活动有效性的衡量标准。 采购部门影响客户的途径 P192 （2011.2012 重点） 直接影响 采
32、购部门购买产品进行再销售； 采购部门搜寻产品和服务，以便向客户提供 “增值服务” ； 采购部门从专业服务商那里购买产品担保或保险； 采购部门应邀参与供应链的审计和开发计划，这些审计活动或开发计划的参与者往往还有处于同一供应链内的客户和供应商。 间接影响 采购部门在控制购入产品及原材料的质量方面具有很重要的作用； 采购部门对于交付前置期和供应商所提供的服务也具有重要的影响力，也由此影响到公司是否能够为客户提供更好的服务； 采购部门与其他部门合作，如营销、包装、物流、 IT 等，对客户产生影响； 采购部门减少第三方开支的成本和风险，使组织能够为客户提供质量更好、价格更低的产品； 采购部门也经常会介
33、入供应商的创新和新产品的开发活动，组织能够在现有的基础上增加产品种类，以使产品更加多元化。第十五章采购方式分类 采购农矿产品的风险 P216 （2012 重点）价格波动意味着采购可能面临着价格过高的风险，而竞争者则很有可能以相对较低的价格购入同样的产品；如果所采购的农矿产品是生产过程中一个重要的组成部分，那么采购价格过高会给产成品的成本带来十分明显的影响；存在一种风险，即有时你不能向顾客转嫁风险增加的生产成本-你公司产成品所面临的市场并不像农矿产品市场那样易变；如果农矿产品的价格明显下跌，那么这些农矿产品库存的价值也会相应降低，从而可能带来资产负债表的问题；如果农矿产品的价格上涨幅度明显高于公
34、司产品价格的上涨幅度，那么还会出现现金流的困难（特别是农矿产品通常要求立即付款） 。 农矿产品价格波动的原因 P217 （2010.2012 重点）利率的变动，如最低贷款利率发生变化币值波动，如英国货币的购买力发生变化通货膨胀，原因有可能是生产成本和劳动力成本的上涨政府政策的影响，如进口管制和库存供给方面的过剩或短缺与进口贸易国之间的关系发生了变化其他非主要原因的重要因素：自然因素、政治和经济的稳定真题范例：（200805） （1）说明 TB 公司的采购人员在采购农产品时可能会遇到的固有风险和价格波动因素（15 分） 为库存采购和为生产采购 P221222 （2012 重点） 含义为库存采购：
35、库存是指那些超出日常需要的额外材料或产品，其能降低停产的风险。 “为库存采购”要求控制库存水平，只在库存减少时买入。为生产采购：直接依据生产的时间表进行，并且需要有确切的需求预测的一种采购策略和方式。 分类和差异 P226为库存采购和为生产采购都注重质量和成本。然而，在计划、物流和发货时间表上，二者存在明显的差别。为生产采购要求发货时间符合生产时间的安排：为维持持续生产而形成的物料流；为批次生产或按工程生产制定的具体的发货要求。为库存采购要求控制库存水平，只在库存减少时买入。第十六章 采购对象分类 产品与服务的不同区别 P231 （2010.2011.2012 重点）是否具有实物形态：产品有形
36、，服务无形；可分离性：产品可以脱离生产者存在，服务不能；同质性：产品的规格统一，服务在每一次提供时都可能不同；可保存性：产品可以保存，服务则会在交付点立即消失。其他的区别：产品容易指定，因为它们是有形的；服务很难给出事先的指定，因为它们不具备实物形态以及不同质的特性产品的标准化生产容易；服务的提供质量不容易规范在进行购买前，买者可以对产品有一个较为全面的分析；购买服务时就不可行了与产品相关的成本分析和商业谈判较为容易；评估服务的成本和价值则是一个较为复杂的过程产品与服务产品和服务的不同表现服 务 产 品一项活动或一个过程无形的生产和消费同时进行消费者参与到生产过程中种类繁多无法保存一种实际存在
37、着的物品有形的生产和消费过程分离消费者不一定参与到生产过程中可以保存真题范例：（200905）3（1）指出服务不同于产品的五个特点） 托管服务的优缺点 P240 （2011.2012 重点）优 点 缺 点托管服务供应商利用专业技能将多个业务供应商有效地联系在一起（从而节约时间和成本）在技术问题上可以得到更多的支持和建议责任关系更为明确和简单（数量减少）将责任关系交给专业人员去处理相应地减少与供应商的诉讼纠纷增加了额外的管理费用有可能出现管理上的重复客户脱离供给市场，存在着丧失市场信息的风险由于专业上的局限，托管服务供应商的可靠性不稳定客户自身对流程的控制力下降第十七章 采购成本分类 运营支出和
38、资本支出的含义 P247 （2010.2011.2012 重点）运营支出：组织为了维持日常运作而进行的每日支出，也叫“营业支出” 。它包括大部分的直接支出和间接支出，以及大部分的产品支出和服务支出。其实例主要有：原材料、专业服务、能源、培训、营销、出差、设备管理和维护等资本支出：它们都是一次性的专门定制的产品，也叫“投资支出” 。它通常由专门的承包人设计、研发、制造，具备较高的价值，并当作组织的资产基础的组成部分。其实例主要有：厂房、设备、机械、重型设备、硬件设施以及基础设施。真题范例：（201111）3(1)解释运营支出和资本支出的含义并分别举例。(10 分) 运营支出和资本支出的区别 P2
39、48 （2010.2011.2012 重点）运营支出 资本支出采购部门的日常职责之一，在整个过程中起领导作用从每天的运营性预算中支付，每天进行检查和调整通常购买的是标准化（架下）的产品或服务通常一次性付清款项所购买的产品多用于消费，而不是保存几乎没有残值（除非进行存储）不需要定期的专项服务和维护通常属于其他部门的职责范围，如生产、工程部门采购部门一般只是起支持性的作用融资十分重要，对于组织来说是一项投资购买的通常不是标准化产品（除类似起重机、电梯、水泵等重型设备之外） ，因此设计和开发相对容易分离通常是分阶段付款物品的价值作为组织的资产计入资产负债表需要定期的专项服务和维护真题范例：（2011
40、11）（2）指出运营支出和资本支出的五个主要不同点。 （15 分） 全生命周期成本 P252 （2010.2011.2012 重点） 含义：包括与一个项目的采购、拥有、维护及处置有关的所有成本在内的综合成本构成的要素 P253 图 17-2价格、验收、配送、保养、培训、控制成本、支持、库存、缺陷、延误、消耗品、维修、处置等真题范例：（200805） （2）从生命周期成本角度来说明 IB 公司除价格因素外还应考虑的成本（10 分）（201111）(2)指出计算一辆商用汽车的全生命周期成本时需要包括的六项成本要素。 （9 分）第十八章 国际视角 影响全球化不同方面变化的主要 驱动力量 P263 （
41、2011.2012 重点）全球化的类型 主要驱动力量市场的全球化相似的消费者需求全球性的消费者可转移的市场成本的全球化规模经济资源的效率国家的固定成本高级产品的开发成本竞争的全球化相互依存全球性的竞争者大量进出口政府的全球化贸易政策技术标准所进入国家政府的政策 PESTLE 框架中的环境因素 P263 P273政治因素：经济因素：社会文化因素：技术因素：生态和环境因素：法律和规章制度：包括政局稳定性、税收政策、对外贸易规章和社会福利制度商业周期、经济趋势、利率、通胀政策、失业率和可支配收入人口统计、收入分配、社会变动、生活方式、对工作和休闲的态度、消费、教育以及文化事件研究和开发、创新、传播、
42、淘汰、集聚性和联系性环境保护、可持续性、循环和处置、能源消耗和生物多样化案例和成文法、司法、健康与安全、生产责任和法规 国际采购存在的问题（七条） P265（2010.2011.2012 重点）交流问题：包括语言和文化障碍，还有不同时区和不同的国际贸易参与方式；技术上的术语也可能因国家不同而有区别货币汇率：大部分的货币可以进行兑换，但是汇率的变化造成了更大的问题（定价和支付之间相差较长时间时尤为重要）支付：国际性的交换资金本身具有一些问题，尤其是大部分清算银行在提供服务时要求额外费用。支付需要通过一些例如电汇、邮汇以及银行汇票等的金融服务，这些服务的净效用是增加了支付的复杂性、成本以及时间。法
43、规和规章制度：各国之间的法律和法规具有明显的不同，从而导致司法和裁决的不公运输：国际贸易要求五种基本交通方式（公路、铁路、空运、水运和管道运输）中的至少一种，在一定的距离、成本和某些国际物流的复杂性情况下，运输成为采购决策中的重要因素。海关：国家的进口和出口程序是受到管制的并且需要耗费时间。对销贸易：可以成为从外观采购的一个主要原因，其是互惠贸易的一种形式。真题范例：（200711）4（1）讨论 EP 公司进行国际采购时需要考虑的五个问题。 （10 分）（201111）4(1)指出并分析进行国际采购时会为组织带来较大风险的五种因素。 （15 分）第十九章内部供应 内部供应的原因（八条） P27
44、9 （2010.2012 重点）需求量大，内部供应可以确保满足需求；外部供应市场上货源稀少；内部提供的成本比从外部市场采购要低；交易成本降低（比如：没有增值税） ；对技艺和复杂性的高要求需要有专家来保证质量；具有高度机密性质，而且具有很高的商业价值，因此必须在内部进行；内部提供可以保证质量；该项服务涉及公司的核心能力，必须在内部进行 内部供应的优缺点 P280281 （2010.2012 重点）从内部供应者那里购买服务的好处交易成本低：没有招投标成本、有限的合同成本、没有销售税和增值税；长期的合作关系：内部供应者不能更替，因此建立起长期的合作关系；相同的企业文化和价值观：内部供应者作为公司的一
45、部分，与公司具有同样的价值观和企业文化，并且都为一个共同的组织目标而努力；没有利润驱动：内部供应者通常不会以从其他部门获利为目的，他们的目标仅仅是为公司提供优质有效的服务。从内部供应者那里购买服务的弊端缺乏竞争：因此缺乏提高服务质量的有效性、降低成本的动力；满足于作为一个供应者的角色：因为是“锁定”的长期合作关系；服务提供者没有效率：由于缺乏竞争；没有创新或改进的动力：由于缺乏市场竞争力；没有规模效应：内部供应者只有一个客户；没有可供借鉴的经验，因此所有的创新和提高都受到了限制。 共享服务单元的含义 P284（参考 289 页） （2012 重点）含义：指公司内部由一个部门向其他部门提供的内部服务。这些服务并接受服务的部门共享，每一个内部服务供应的运营单元都被称为一个共享服务单元（SSU） 。 管理共享服务单元 P286（参考 289 页） （2012 重点）管理方式： 业务平衡记分卡 关键绩效指标 服务水平协议 管理信息和报告 标杆管理 冲突解决方案和扩充途径圣雷教育 电话：0512-65720075、65720375 更多咨询请登陆 http:/
