1、第八章 技术管理埃米特W埃尔德雷德阿姆拉穆R夏皮罗目 录1.1. 技术开发与产品开发的区别 .21.2. 技术开发 .31.2.1. 技术审核过程 .41.2.2. 技术可行点 .51.2.3.61.2.4. 高级审核委员会 .61.2.5. 结构化开发过程 .71.3. 技术转化：从技术开发到产品开发的过渡 .81.3.1. 项目同步性 .81.3.2. 技术均衡 .81.3.3. 技术过渡小组 .91.4. 技术战略一将技术开发与产品战略联系起来 .101.5. 为什么企业在技术开发的管理过程中会遇到困难呢？ .111试想，每次开发新产品时，你所需的技术都己放置在架于上，你就像搭积木一样，
2、只需对它们进行选择，然后把它们组合起来；试想，这些技术都是最好、最新的，经过充分的试验和论证；并且，这些技术都是你独家拥有的受专利法保护的专利技术、商业机密和应用技术诀窍；总之，假设已把技术上的不确定性降到最低值，即无需担心该技术能否达到预期目的或竞争对手是否有更好的技术，而只需考虑怎样才能把目前的技术利用好，那么，这样的理想条件对你技术开发的成功率和周期会有何影响呢？如果正是这样，那么产品开发战略中最主要的风险因素（看来就是技术）就已被消除，你就可以集中精力对产品的性能、特点和成本进行最优化组合，从而最大程度地扩大你的市场份额，最大限度地提高产品回报率：产品线规划就可归结为如何拉开成功产品间
3、的间距，掌握前进的节奏；即使是高难度的创新，由于它的关键问题已成为提高时间的利用率，因此周期亦会缩短。产品的推出也会变得可以准确预计，开发过程中资源的分配也容易达到最优化。当然，这仅仅是一种令人心旷神怡的假想，是一种无法实现的状态。技术不确定性和风险是无法避免的，我们无法消除它们，我们只能驾驭他们。但这一假想表明，即使在技术管理上有一点进步，也可以产生巨大的效益。技术开发对产品投放市场时间有十分重大的影响。如果开发周期过长，那么最根本的原因通常是技术开发不完善，有时可能是技术转化出了问题。原因很清楚，科研人员在实验环境下能应用某项技术并不意味着产品开发人员也能轻而易举地应用它。有时也可能是技术
4、开发还没有达到可以进行技术转化的程度。如果你开发的产品中所采用的某项定义技术没有达到实用化，那么要恰当地估测某产品的潜力或成功机会将会相当困难。如果一项复杂的发明与产品开发并行，则前者在时间上的不确定性会使开发进度的安排非常困难。一项未经试验的技术所产生的风险及不确定性会大大延长管理决策的时间。本章中，我们将阐述如何最合理地管理技术，创造产品和周期的最佳化。我们先探讨一下技术开发与产品开发的区别，然后再简单回顾一下技术管理所面临的主要挑战： 技术开发对一项特定的、刚刚确认的或得到探索的“感觉得到的。 技术怎样进行最佳的技术开发过程管理？ 技术转化怎样将一项新技术转化到产品开发和商品化过程中去？
5、 技术策略为支持产品和企业策略，如何断定哪些核心技术应集中精力开发？2 技术基础设施怎样维持现有的技能和设施以支持技术策略？1.1.技术开发与产品开发的区别要进行有效的技术管理，得首先弄清楚技术开发与产品开发的区别。理解了这一区别科研人员与总经理人员之间的沟通就会改善，技术开发小组与产品开发小组之间人员的流动就会增强。与产品开发不同的是，技术开发的最终结果是难以预料的。技术项目的开发往往会有全新的发现，因而难以预计开发所需时间的长短。技术开发任务的计划完成日期与其说是一种承诺，不如说是一种目标。技术开发项目还具有以下一些明显的特征： 可能出现的实验结果千千万万，错综复杂，所以制定详细的项目开发
6、总体规划是不现实的。 决定何时可将某一技术用于产品开发，似乎有较大的主现性，因而难于达成一致意见。 过多的框框架架会抑制创造力。 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的技术开发中是很困难的。为进一步理解技术开发和产品开发的区别，我们不妨使用一个形象的比喻：就好像有一连串的墙横亘在我们面前，每堵墙上都有一扇门，随着项目的开展，科研人员或产品开发人员必须逐一穿过这些门。根据本书第三章提及的 PACE 阶段性理论，对产品开发来说，这些墙是透明的，如图 8l 所示。开发人员通常几乎从产品开发过程的一开始就能透过一堵堵的墙看到产品投放市场时的样子。当然这是通过捕获和使用开发经验，使这一堵堵墙变得透明起来的
7、。利用结构化的产品开发和时间周期矩阵，可事先对每一阶段进行相对准确的预测。技术开发则不同。代表主要技术里程碑的墙是不透明的，如图 82 所示。技术开发项目常常伴有技术突破，在到达某一里程碑之前，对下一个里程碑的性质通常是一无所知的。虽然可能比较清楚共有几堵墙（即技术开发的总体计划）及最终的目标是什么（即已确立的技术目标） ，但科研人员在通过前一道门后，并不能立即看见下一个技术挑战，也就是说在到达下一道不透明的墙之前，应采取怎样的实验方法他并不清楚。事先难以预计通过这一堵堵墙所需要的时间。与产品开发相比，技术开发的不可预测性更大。在条件未成熟以前将“未3完成的”技术引入产品开发过程，会增加计划的
8、不确定性，产生不可预料的损失，并常常导致项目的失败。正因为如此，技术开发项目的管理应与产品开发项目的管理区分开来。并且，将技术转化到产品开发中去的过程是至关重要的。41.2.技术开发有时，企业的高级管理人员将技术项目的管理职责推给科研人员，指望科研人员会告诉他们什么时候“时机成熟” 。但这种途径通常不是很灵验。由于对“何时时机成熟”的理解和表达都很困难，鉴于这种情况，科研人员和企业管理人员都在寻求一种更有效的途径。他们所寻求的是一个适合于技术开发的结构化过程，它有别于产品开发过程，却又与之紧密相连。在这一过程中，企业管理人员和科技管理人员得以协同作战。以下是对 PACE 技术开发过程之关键组成
9、部分的描述。通过对这些组成部分的平衡与整合，可有效地进行技术开发并将之应用于产品开发中去。1.2.1.技术审核过程技术审核过程与第三章中所描述的“阶段性审核”过程相似，是为技术开发提供主要框架的，但两者又有重要的区别。技术审核过程包括一系列预先规定的项目进度审核，这些审核是在每一开发阶段结束时进行的，如图 83 所示。随着技术开发项目从一次技术审核到下一次技术审核的推进，可供选择的技术方案越来越少，不确定性也随之降低，但对技术的理解在总体上却有提高。每一次审核时，高级管理层应决定技术开发是进入下一阶段，还是调整方向，或是撤销该项目。技术审核过程有以下几个特点： 技术审核过程分成一系列的技术审核
10、阶段（即从 TR阶段到 TR 阶段） 。 每一次技术审核都作为一个重要的技术里程碑和一个关键评估点。 审核阶段的总数目及顺序构成技术开发的总体计划。由于开发不同技术所采用的途径和所需的时间不同，技术开发所需审核阶段的多少也因项目的不同而不同。 技术开发项目是从确立一项或一套“感觉到的技术”着手，并将其作为项目的重点。 “感觉到的技术”表现形式多种多样，例如，它可以是一项新发现的技术，但是否实用，还不清楚，如利用聚合连锁反应（PCR）复制特定DNA 组合；也可以是对未来产品提出的一系列技术性能指标，而要实现这些技术指标需要一定的技术。但无论它以什么形式出现， “感觉到的技术”是进行技术开发的出发
11、点。 技术开发项目的第一阶段是就项目的目标和总体开发计划（包括应分为几个阶段及对每个阶段的定义）达成共识。 每次技术审核都是实施某项技术并根据项目目标对此进行评估的一个 5阶段。 由于后续阶段试验内容的不确定性，详尽、具体的计划只适用于紧随其后的一个阶段。但在某种程度上正确预计阶段的数目及每个阶段代表着什么通常是可行的。每一项目开发的期限可根据技术开发计划中的各种假定来估测，并在每次技术审核时进行重新推算。 对该技术所具潜力的信心会随着项目的阶段性进展而提高。1.2.2.技术可行点要想知道一个技术开发项目什么时候取得了足够的进展，可以用到产品开发中去，那就得给技术的置信度下一明确的定义。在技术
12、开发过程中，如果有这样一个点，在开发项目到达这一点后，技术不确定性或风险己经变得很小或己经到了可以控制的范围，并且可以在产品开发过程中加以解决，那么，这个点就称为技术可行点（TEP） ，它是在技术开发项目结束时（即 TR 点）所达到的公认的置信度。它可用实验结果（表示成数目更多的通用技术性能指标）构成的矩阵来表示，一旦达到了这些指标，就表明在后续的正常产品开发过程中，剩下的技术优化问题可以完成。例如，一家医药消费品公司认准了生产一次性涂药器的机会，认为开发一种一遇酒精其体积便会迅速膨胀两倍的有机材料是促使新产品平台开发成功的核心技术。但由于受到市场时机和竞争压力等因素的限制，这一项目的技术可行
13、点被有意识地设置得低了，因此即便达到该可行点，仍蕴含着相当大的技术风险。达到了技术可行点，其它的技术方案便会被排除，开发人员就开始一心一6意地朝着某一具体的产品努力。也就是到了这个时候才能对最终产品（功能规格等）作出更为准确清晰的定义。图 84 说明从“感觉到的技术”到规定的技术可行点之间的技术开发所出现的三种不同的进展情况。项目 A 进展得比项目 B 快，而项目 C 则是徘徊不定，无法达到技术可行点。技术管理的目的就是要保证像 A、B 那样的项目尽快达到目标，而防止像 C 那样的项目无期限地耗费宝贵的开发资源。技术审核过程的最终阶段 TR 主要针对怎样将技术融入具体的产品平台和产品开发方案中
14、去。允许进入这一最终阶段表示这一技术己被认为可以转化成即将出现的新产品，即技术可行点己经达到了。TR 阶段的完成意味着产品开发的启动，意味着一个负责推行该技术的过渡性班子已经形成。1.2.3.1.2.4.高级审核委员会高级审核委员会（SRC）是一个决策机构，由高级科技人员和企业管理人士组成。高级审核委员会通过技术阶段性审核对技术开发项目进行监督，它有权决定技术开发项目的轻重缓急及应向哪些项目拨款。高级审核委员会中的企业管理人士代表把技术进行商业化的所有营运部门，而高级科技人员则代表研究与开发管理部门。依技术开发项目之阶段和性质的不同，可邀请其它技术顾问或企业管理顾问加入高级审核委员会（SRC）
15、 。7委员会从技术和商业方面对技术进行审核。审核通常分成两大部分：第一部分为纯科学审核；第二部分注重于该项目的商业或投资方面的审核。在第一部分中，委员会的高级科技人员及技术顾问从科学的角度对项目进行评估，审核上一阶段的结果和下一阶段的实验计划。他们集中审核科学特性和开发小组对何时能达到技术可行点的估测。委员会里的企业管理人士可以参予第一部分的审核，但他们往往将技术细节留给科技人员讨论。阶段性审核的第二部分，委员们将就该技术开发离转化为产品开发（技术置信度）还有多远达成理解和共识。在每一个阶段审核中，委员会向技术开发人员授权并批准必要的资源。根据技术开发小组的建议，委员会决定是否批准该项目进入下
16、一阶段，或调整方向，甚至取消这一项目。高级审核委员会负责最终评定已取得的置信度及确定是否已达到技术可行点。1.2.5.结构化开发过程技术开发中的结构化开发过程为项目规划和实施提供框架。它能增进沟通，传达一种紧迫感和企业目标，减少科研经费的浪费。结构化技术开发过程如；司一个金字塔，越接近底部，所牵涉到的细节越多。如图 85 所示，从上至下共有四个层次，依次为：技术开发计划、各阶段计划。各种实验、实验室内的操作。位于金字塔顶端的是技术开发计划。它是整个技术开发方案的概要，以阶段为单位浓缩到一张纸上。由于只能对阶段的总数目和各阶段所需的时间进行估算，技术开发计划只能提供总体计划的一个纲要。它是一种最
17、佳猜想，猜想如何才能有效地实施和评估所要采用的潜在技术。8下一层次是各阶段的计划。它是每个阶段中综合实验的流程图，在前期阶段收集的信息的基础上，确定达到下一重大技术里程碑所应采取的方法。流程图的格式为科研人员提供了适当的架构，有利于他们同时开展几项主要实验，这样就突出了主要的关系和时间顺序，同时又能保持足够的简单和灵活性而不致了影响他们的创造力。对于科研开发小组的领导人，它又是管理的主要工具，可用于协调阶段内各项科研小组的行为。细节的最大层面，实际的实验设计和具体的实验室操作都是在实验室这一层次进行规划。在进行各个阶段性审核前，高级审核委员会中的科技人员可要求开发人员在阶段性审核中提供某一主要
18、实验的设计或结果。1.3.技术转化：从技术开发到产品开发的过渡技术开发过程的目的是对某一技术建立起足够的信心，以启动某一产品开发项目。技术转化发生在技术审核过程中的 TR 阶段。高级技术和企业管理人员往往容易低估一项新技术向产品开发转化所需的 时间和精力。有些人认为所谓的转化过程无非就是让科研人员将他们的工作做 成文档，到时候与产品开发组的人员碰碰头而已。但回顾一下众多的项目便可 发现。这种情况很少见。转化所涉及的双方人员往往都不满意。产品开发人员可能会抱怨说技术开发小组对技术的鉴定和实施不彻底，而科研人员则可能觉得产品计发小组对新引进的技术了解不够，或在某些方面“多此一举” 。由于技术开发与
19、产品开发的目的、方法和结构完全不同，因此必须有意识地设计一个有效的技术转化过程，将两者连接起来。1.3.1.项目同步性产品开发是从形成产品构思开始的，这项工作应由一精英小组或产品构思 小组完成。无论是何种情况，技术人员都应参与产品构思。这样，技术开发与产品开发使同步进行了。在进入转化过程之前务必有一个相当清晰的产品构思，这是至关重要的，合则，技术过渡小组的成员就会在产品构思完成时，被迫停止工作或者在对具9体的市场需求和客户要求不甚了解的情况下继续工作。在后一种情况下，研究和开发部可能大踏步前进，提出他们自己对产品构思的解释。如果这时仍无法确定产品构思，则研究开发部的意见在缺少其它可构想的情况下
20、可能成为唯一切实可行的方案，当人们认为唯有这一方案才能达到理想的产品投放市场时间时，更是如此。1.3.2.技术均衡一个产品开发项目依赖于多种技术，有的是核心技术，它们是创新的主体。其它则是辅助技术，它们虽然不是那么与众不同，但也是产品所必需的。通常人们的注意力主要集中于核心技术。它们很可能作为那些在技术审核中 TR 达到技术可行点时被转化的技术。在技术均衡过程中，我们要确定必须达到类似置信度的辅助技术并制定其相应的 TFP 值。当最终产品同时涉及到科学和工程时，技术均衡过程便显得尤其重要。例如，为一种分析程序开发了一项新的核心化学技术，经过商品化后，这个核心技术适用于手动、半自动或全自动的产品
21、。在技术开发过程中，实施和审核技术的重点自然落在该化学技术上，集中研究在实验分析报告中提升的与指定用途有关的性能特点。然而当我们把这一化学技术从技术开发转入产品开发时，根据最终想要的产品情况，其它技术就变得重要起来。如果作为自动化系统，那么还有许多技术因素需要考虑，如自动校准或自动抽样处理等；如果是手工化验测试模式则它所需的辅助技术要相对简单些。图 86 描述了技术均衡过程。Y 轴代表技术置信度。 X 轴代表各种技术因素。TFP 线代表认同的置信度。此置信度一经达到，就能使开发人员有足够的信心，相信在后续的产品开发过程中，剩余的技术优化任务能得以完成。技术均衡过程初期只限于审察一个新产品涉及的所有技术因素（分散考虑） ，然后依照其相对于整个项目的重要性（按时间先后与相关性）和置信度将各个技术组成部分进行排列。在完成上述排列之后，便可以着手制定工作计划，确定关键途径来实施和评估主要技术组成部分。这样，在做出重要决策之前，就有了所需的信息。管理层对风险和产品推向市场时间之间的平衡关系有深入的认识，所以，他们能作出更好的权衡决策。通常，技术均衡过程是在技术开发过程的最终阶段（TR ）和产品开发的最初期（即产品构思阶段）启动的。这个过程贯穿于产品规划和功能规范两个阶段，是帮助建立综合项目开发计划（包括确定主要技术点或设计审核点）的关键部分。
