1、知觉与决策,第三章,,2,本章教学提纲,知觉 社会知觉 归因 知觉与个人决策,,3,本章教学重点,影响知觉的基本因素 社会知觉的内容 人性假设与组织管理 归因理论,,4,本章教学难点,社会知觉偏差和归因偏差 如何进行印象管理 个人决策的有限理性方法,,5,3.1 知觉,感知的概念 知觉的过程,,6,3.1.1 感知的概念,我们把个体对环境刺激进行选择和组织，而解释感觉印象的过程，称为感知。 知觉亦称“认知”、“认识”，是人们很熟悉的心理活动，它比感觉要复杂，并常和感觉交织在一起，被称为知觉活动。 知觉是人脑对直接作用于感官的客观事物的整体反映。,,7,3.1.2 知觉的过程,,8,知觉的过程,
2、选择性知觉： 从知觉背景中选择出知觉对象的过程。 客观因素（知觉对象）： 新奇 、运动、声音、大小、背景、临近 主观因素（知觉者）： 态度、动机、兴趣、经验、期望,,9,个体通过感觉器官，对客观事物产生 主观映象的过程视觉：80%以上的信息来源听觉：10%以上的信息来源触觉：味觉和嗅觉：感受性：人的感觉器官对刺激物的感觉能力错觉的客观存在，是产生知觉失真的重要原因。,,10,,11,,12,,13,,14,3.2 社会知觉,社会知觉概述 社会知觉偏差 社会知觉偏差与管理行为 人性假设与组织管理 印象管理,,15,3.2.1 社会知觉概述,社会知觉是人们在社会情景中对人的心理、行为及特性进行推断
3、和判断的过程。 对他人知觉 人际知觉 角色知觉 自我知觉,,16,1如何形成对他人的印象,印象形成: 我们把他人若干有意义的人格特性进行综合、概括、形成一个具有结论意义的特性的过程。第一印象和整体印象,,17,决定性的七秒钟,第一印象：尤其在重要沟通 （关键时刻）我们永远没有第二次机会！,七秒钟！,,18,第一印象,形成第一印象的三个基本维度：奥斯古德（Osgood & Suci, Tanenbaum） 评价（evaluation）：好？ 坏 ？ 力量（potency）： 强? 弱 ? 活动性（activity）： 主动? 被动 ?第一印象并非总是正确的，但却总是最鲜明、最牢固的，它决定着我们
4、对他人的知觉。,,19,整体印象,第一个模型是平均模型 第二个模型是累加模型 第三个模型加权平均模型 人们形成整体印象的方式是将所有特质加以平均，但对较重要的特质给予较大的权重,,20,3.2.2 社会知觉偏差,与我相似效应 严格、宽大与平均倾向,定型偏见 晕轮效应 投射效应 近因效应 对比效应 首因效应,,21,指根据某人某事物所在的群体的属性来判断某人某事物的倾向。,定型偏见（刻板印象）,社会知觉偏差,,22,,23,以个体的某种特征为基础，而推断这个人的其它方面的情况，而形成一个总体印象。,晕轮效应,社会知觉偏差,,24,晕轮效应,例如，心理学家描述某人有如下品质：聪明，灵巧，勤奋，热情
5、，坚定，求实。 若将热情改为冷酷，即：聪明，灵巧，勤奋，冷酷，坚定，求实。 则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。,,25,是指在知觉他人时，将自己的特点归属到其它人身上的倾向。,投射效应,社会知觉偏差,,26,就是按照一个人当前行为来进行判断的倾向，而不管这个行为是否确实反映了这个人的真实情况或者这个人确实“像是什么样子”。,近因效应,社会知觉偏差,,27,对比效应是人们在对他人的知觉过程中，将其与自己熟知或最近接触到的人和事进行比较而得出评价结论的一种知觉现象。,对比效应,社会知觉偏差,,28,首因效应也叫“第一印象”效应，指在人们的初次交往过程中，最先进入知觉者大脑中的信息对形成知
6、觉印象产生最大影响的现象。,首因效应,社会知觉偏差,,29,自我知觉,自我知觉：指个体对自己的形象、个性以及价值观等的知觉。 自己对自己的认识 别人对自己的认识（别人表白的对自己的看法） 自己认为别人对自己的看法（从态度和行为推测）,,30,茅理翔回答,1.我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？我是方太人，现在更是家业长青人。我是一个创业者，也是一个文化传导者。我的优势是我有一颗永不停止创业的火热的心，有一颗为培养第二代接班人成长的诚挚的心。我的价值观是让我的人生给社会留存更多的奉献。 2.我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？ 茅理翔：我现在在家业长青接班人学校工作。我属于
7、这个学校！属于第二代接班人的朋友，但我是这个学校的决策者，又是一个创业者。 3.我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？ 茅理翔：我应该定方向、用人才，并与第二代接班人交朋友。 4.我在人际关系上承担什么责任？ 茅理翔：真诚、责任与沟通。 5.我的后半生的目标和计划是什么？ 茅理翔：能将这个中国第一个接班人的学校办成一个成功的学校。我的每一次创业都是10年。这次第三次创业办接班人学校也计划花10年时间。但这是一个前人没做过的、一件具有重大意义的事，具有很大的难度。所以我要用前两次的创业精神加入创新去完成这项任务。我相信，我在做这件事的过程中，实际上也是在推动方太与飞翔实现更伟大的目标，给儿子、女
8、儿做出榜样。,,31,自我评价,指在自我知觉的基础上形成的对自己的评价 物质性自我评价：外貌、体形、衣着、家庭 社会性自我评价：名誉、地位、财产、成就 精神性自我评价：能力、意志、道德、个性、潜力 结果 自我肯定 自我否定 自我提升（自我美化）（Self-enhancement）也叫做自我美化，它是指个体以一种有利于对自己做正面评价的方式收集和解释有关自我的信息。,,32,体像（Body image）,体像是用来描述与个体对自己躯体知觉有关的现象的总称。 82%的男性与93%的女性很注意自己的外表 女性更容易对自己的体像不满，85%的女性认为自己应该减肥，而只有40%的男性认为自己胖，甚至有4
9、5%的男性希望自己胖一些。 青少年对自己体像的要求更高，通过让青少年选择与评价他们想象的、实际的与社会认可的几种体像，证明大部分青少年对自己的体像不满。,,33,自我表演（Self-presentation）,自我表演也叫自我展示，它是指人们在别人对自己形成印象时所做的显露。社会心理学家琼斯（Jones 1982）总结出了6种自我表演的策略： 自我抬高：通过行动或语言把自己的正性信息呈现给别人。 显示：向他人显示自己的正直和有价值，引起他人内疚。 谦虚：故意低估自己的良好品质、成就和贡献。 恳求：向他人表达自己的不足与依赖，引起他人同情。 恫吓：用威胁的方法使他人接受自己的观点。 逢迎：说他人
10、喜欢的话，俗称拍马屁。,,34,自我障碍（Self-handicapping）,自我障碍策略是指人们提前准备的用来解释自己预期失败的一系列行为。 使用这种策略，如果失败了，就可以使得他人不把我们的失败归结于我们缺乏能力；而如果成功了，就更可能做出能力的归因。,,35,自证预言（Self-fulfilling prophecies）,皮格马利翁效应罗森塔尔效应 自我实现的预言是指我们对他人的期望会影响到对方的行为，使得对方按照我们对他的期望行事。案例：姜村的秘密,,36,3.2.3 社会知觉偏差与管理行为,招聘面试 自我实现预期 绩效评估,,37,3.2.4 印象管理,印象管理的涵义 影响印象管
11、理的因素 印象管理策略,,38,印象管理的涵义,个体试图影响和控制别人对自己的社会知觉现象就是印象管理。 人们通过各种各样的方式进行印象管理，包括衣着仪表、言语和非言语行为、举止和做事的方式等。,,39,影响印象管理的因素,个体所扮演的角色（我们往往在不同的互动交往中扮演了不同的角色，而不同的互动角色反映了我们和互动对象不同的关系，也有不同的期待，因此我们不可能在所有的互动对象面前都表现出同样的言谈举止） 社会环境因素（在正式和非正式场合会有不同的印象管理，在陌生的环境和熟悉环境里同样有不同的印象管理） 互动对象的因素（如果互动对象越是我们重视的，我们就会越精心修饰，繁殖就可能越随便；如果互动
12、对象越是我们喜欢的，我们的印象管理就越会向他靠近，反之，则可能通过印象管理拉大与他的距离。另外互动对象的言谈举止也会影响到我们的印象管理。）,,40,印象管理策略,自我提升的印象管理策略 施惠 抬高 附和与联合 自我宣传 自我抬高,,41,我的笑容价值百万美金,微笑是没有国界的语言、我的笑容价值百万美金。 查尔斯斯瓦博（美国金融巨头） 一个人脸上的表情比他身上穿的更重要。 戴尔卡耐基,心理学家分析，当我们看到一张笑脸时，我们的大脑神经就受到指令，指挥面部肌肉展示微笑，因而，会以微笑来回馈对方。,,42,,43,在商务沟通中如何塑造专业形象,“这是一个两分钟的世界，你只有一分钟展示给人们你是谁，
13、另一分钟让他们喜欢你。” 英格丽张 事业的长期发展优势中，视觉效应是你的能力的九倍。 哈佛商院事业发展研究,,44,她们给你的感觉有什么不同？,,45,一个职员的形象是保证公司成功的关键之一。,西方有句俗语：“你就是你所穿的！”（You are what you wear！） 美国形象大师乔恩莫利经过26年对服装的研究，得到了一个关于服装的最简单的结论，那就是“我们的着装影响着外界对待我们的态度”。,在美国的一次形象设计的调查中，76的人根据外表判断人，60的人认为外表和服装反映了一个人的社会地位。据纽约州立大学对财富前1000名公司的执行总裁的调查，总裁们普遍认为如果公司职员能展示给客户一个
14、良好的形象，公司可以从中受益，员工的形象等于公司的形象，公司的形象直接影响着公司的利润，因此保持优秀的公司形象是管理者努力取得的目标之一。,,46,印象管理策略,防御式的印象管理策略（尽量弱化自己的不足，或者避免别人消极的看待使自己的形象受损，其目的是在与避免惩罚和责备。） 辩解 （试图为自己的行为作出解释，从而使别人认为自己的失败是由于他人原因或是偶然因素或者称自己的错误并没有造成多大损失） 道歉 （当找不到合适的理由时，主动认错，进行严厉的自我批评和自我忏悔，通过悔恨换取别人的谅解，弥补自己即将受损的形象。） 划清界限 （当事情进展不顺利时，使别人觉得自己与这件事情无关，从而避免使自己受损
15、）,,47,3.3 归因,归因的概念 归因理论 归因偏差,,48,归因的概念,归因，即归结行为的原因，指个体根据有关信息、线索对行为原因进行推测与判断的过程。,,49,维纳的归因理论,美国心理学家B.Weiner认为，人们对行为的归因可以从内外性、稳定性和可控性三个维度进行划分。内外性：指行为的内因和外因稳定性：指行为的内外原因的持久性可控性：指行为原因能否被行为者所控制,归因理论,,50,维纳的归因三维分类表,归因理论,,51,归因偏差,基本归因错误：是指尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据证明是外部因素的影响，但还是倾向于低估外部因素的影响而高估内部因素的影响。 自我服务偏见：是指个体倾
16、向于把自己的成功归因于内部因素，如能力和努力，而把自己的失败归因于外部因素如运气不佳。,,52,常见的归因错误或偏见,,53,归因结果对个体以后行为的影响,把成功归于内部的稳定的因素（能力、个性、努力），会使个体产生自豪，觉得自己的聪明导致了成功；而把自己的失败归于内部稳定的因素（能力、个性、努力）， 会使个体产生羞耻感把成功归于努力的比把成功归于能力在以后的工作中坚持的时间更长把失败归于能力的人比把失败归于努力的人在未来的工作中花的时间更少。,,54,自我实现预言,自我实现预言（self-fulfilling prophecy)，当我们对另一个人的期望促使这个人的行为方式与这些期望相一致的时
17、候，自我实现预言就发生了。 自我实现预言四步骤：期望形成对待员工的行为对员工产生的效果员工行为和绩效补充：如果人们的成就一向比较低，自我实现语言会更强对企业管理的启示：领导者要对所有员工提出并保持积极的并且实际的期望。,,55,归因理论,美国社会心理学家H.Kelley(三度归因理论）认为：要在类似的情景中对人的行为进行多次观察、比较后才能做出合适的归因。一个人的行为原因取决于三个要素： 特殊性 （是指个体在不同情景下表现为不同的行为） 一致性 （如果每个人面对相似情景都有相同的反应，我们说该行为具有一致性） 连续性 （又称一贯性，指某人行为的发生是一贯的还是偶然的）,凯利的归因理论,,56,
18、归因,内因，是指个体认为在自己能够控制范围内的因素。外因，是指超出个体控制范围的外部情境因素。,归因理论,,57,如果一名员工完成目前工作的水平，与其他类似的工作相同，即低区分性，而在这项工作中其他员工的水平总是和他的水平十分不同（或低工高），即低一致性，并且他的这一工作绩效无论何时都是稳定的，即高一贯性，则他的管理者或其他任何人在判断他的工作时，都会认为他自己对这一绩效负有主要责任（内部归因）。,,58,凯利在1973年提出,可以使用3种不同的解释说明行为的原因：归因于从事该行为的行动者；归因于行动者的对手；归因于行为产生的环境。以教授甲批评学生乙一事为例，我们既可归因于学生乙，如果学生乙懒
19、惰；也可归因于教授甲，如教授甲是个爱批评人的人；又可归因于环境，如环境使教授甲误解了学生乙。这3个原因都是可能的,问题在于要找出一个真正的原因。凯利认为，要找出真正的原因主要使用3种信息:一致性、一贯性和特异性。一致性是指该行为是否与其他人的行为相一致，如果每个教授都批评学生乙，则教授的行为是一致性高的。一贯性指行动者的行为是否一贯，如教授甲是否总是批评学生乙，如果是的，则一贯性高。特异性指行动者的行为在不同情况下对不同的人是否相同，如教授甲是否在一定情况下对学生乙如此，而对其他学生则不如此，如果是的，则特异性高。凯利从这里引出结论说，如果一致性低、一贯性高、特异性低，则应归因于行动者。这就是
20、说，其他教授都不批评学生乙，教授甲总是批评学生乙，教授甲对其他学生也如此，此时应归因于教授甲。如果一致性高、一贯性高、特异性高，则应归因于对手。这就是说，每个教授都批评学生乙，教授甲总是批评学生乙，教授甲不批评其他学生，此时应归因于学生乙。如果一致性低、一贯性低、特异性高，则应归因于环境。这就是说，其他教授都不批评学生乙,教授甲也不总是批评学生乙,教授甲只是在一定情况下批评了学生乙，对其他学生未加批评，此时应归因于环境。,,59,任何事件的原因最终可以归于三个方面： 行动者（actors） 刺激物（stimulus objects） 环境背景（contexts）,,60,在归因的时候，人们要使
21、用三种信息 一致性信息（consensus information）：其他人也如此吗？ 一贯性信息（consistency information）：这个人经常如此吗？ 独特性信息（distinctiveness information）：是否此人只对这项刺激以这种方式反应，而不对其它事物作同样的反应？,,61,改善知觉的方法移情,移情：是指一个人对另一个人的情感、思想以及所处情境的理解力和敏感度。当你积极地观察他人所处的情境，并且感受在那种情境下那些人的情绪时，你就有了移情能力。对他人的移情能力可以让我们更加敏锐地觉察到造成他人绩效表现和行为的外部原因，从而减少基本归因错误。,安徽财经大学管
22、理学院,62,可口可乐和百事可乐在市场上竞争激烈，是一对冤家，他们对市场形成了寡头垄断，为了提高各自的市场份额，可口可乐公司作出决策，把口味多样化，可口可乐和百事可乐所卖的两种可乐，口味很相似，两者之间没有什么差别，普通人很难讲清楚，也很少人能够真正品尝出来，当初，百事可乐就是凭借这个特点把从可口可乐的手中争取到了自己的市场份额，形成了二分天下的局面。于是可口可乐公司作出了一个决策，把自己的口味分裂，可乐的口味分为两种：一种是传统的可口可乐，一种是添加了其他原料的。添加其他原料的又变成三种：一种是苹果口味，一种是草莓口味，还有一种是樱桃口味。这三种口味再分成两种：一种是健怡可乐，是为结石或者糖
23、尿病患者及不喜欢甜味的人准备的；另外一种是传统口味的。,可口可乐口味的变化,安徽财经大学管理学院,63,可口可乐公司想都没有想到犯了一个错误，消费者不喜欢这样做，结果9个月的营业额减少了6000万美元。认识到这个错误之后，可口可乐公司马上就把这个决策改正过来，忠于原味。这个决策之所以错误，是因为它使 可口可乐偏离了它的核心产品，它原来是专门做碳酸饮料的，增加生产果汁饮料之后，消费者在购买时要重新适应，多费很多口舌，他们的可乐文化是与快节奏的生活相适应的，顾客哪能容忍这般折磨，浪费时间，所以会出现效益的下跌。当初作出这个决策的不是小职员也不是普通经理，而是销售总监，只有这样职位上的经理才有资格作
24、出这样重大的决策，也只有这么重大的决策才会出现这样重大的失误，造成这么重大的损失，试想当初他们要是做了充分的市场调研，了解顾客的需要，肯定也就不会做出这样错误的决策，也就不会发生这么大的损失，可见，顾客想的才永远是对的。,,64,3.4知觉和个人决策（decisions）,（一）决策及决策类型 （二）个人决策的理性方法和有限理性方法 （三）决策中常见的偏差和错误 （四）改善个人决策,,65,（一）决策及决策类型,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 主体：管理者 本质: 多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会 决策是指为了朝向某种理想的时间状态，在一个或者多个备选方案中进行选择的有意识
25、得过程。,,66,决策概述,决策（decision-making）是指从多个方案中选择其中一个方案的过程。,,67,（一）决策及决策类型,程序化决策 程序化决策是指问题是重复出现的，存在着解决问题的固定程序。 非程序化决策 非程序化决策是指问题是非常规的、复杂的、新奇的和重要的，不存在解决问题的既定程序。 今天的管理者和组织进行的决策表现出两个方面的特征：一方面，程序化决策的领域日益扩大另一方面，高层管理者面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高,,68,（二）个人决策的 理性方法和有限理性方法,1、理性方法(最优化决策模型) 个人决策的理性方法是指对问题进行系统分析，根据问题识别、方案列举
26、和选择、实施方案这样一种逻辑的层次顺序来进行决策。,,69,当爱因斯坦被问到，他如何在一个小时之内拯救世界时，他回答说，他将会用前55分钟来确定问题所在，然后用最后5分钟来解决问题。,,70,个人决策的理性方法的步骤,,71,“绝对的理性”、“最优化准则”行动的经济人或理性人有三个前提1、 容易获得与决策有关的全部信息2、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案3、准确预期到每个方按在未来的执行结果,安徽财经大学管理学院,72,案例：苏格拉底弟子的选择,古希腊哲学大师苏格拉底的三个弟子求教老师：怎样才能成功呢？苏格拉底没有直接回答，却让他们去走麦田埂，只许前进，且仅给一次机会，要求
27、是：选摘一个最大最好的麦穗。第一个弟子没走几步就看见一个又大又漂亮的麦穗，高兴地摘下来。但他继续前进时，发现前面又有许多麦穗比他摘得那个大，但他没有机会了，只得遗憾地走完了全程。第二个弟子正好相反，每当他要摘时，总是自我提醒：后面可能还有更好的。他一直走到终点才发现自己失去了很多机会。第三个弟子的做法是，当他走过全过程的1/3时，即分为大、中、小三类；再走过1/3时，验证分类是否准确；在剩下的1/3里，它较早地选择了属于大类中的一个美丽的麦穗。虽然这个麦穗不一定是麦田里最大的，但肯定是令人满意的。,,73,2、有限理性方法,限制个人进行理性决策的因素环境因素：决策背景、复杂性不确定性问题的性质
28、：重要性时间敏感性、知识敏感性个体差异：知识、经验，价值观，风险态度组织的限制：绩效评估、奖励体系正规规则、时间限制、历史惯例案例：王厂长的会议,,74,个体差异-道德决策标准,功利主义标准 人权标准 公正标准,,75,限制个人进行理性决策的因素,,76,有限理性(bounded rationaliti)模型,满意解决模型隐含偏爱模型直觉模型,,77,满意解决模型,确定决策问题 个体开始确定目标和开发备选方案，大多数情况下，他们是以明显的，经过验证的，距离现实的备选方案为开始 确定了有限的备选方案后，决策者以熟悉而习惯的方式评估备选方案，直到确定一个令人满意的，第一个“足够好”的方案，而后决策
29、者就实施这一方案。,,78,隐含偏爱模型,确定决策问题 决策者首先隐含地选择了一个偏爱方案（决策者本人并没有意识到），然后继续确定其它方案， 其后，证实性过程开始，备选方案将减少为两个选择性侯选方案和证实性侯选方案（偏爱方案），为了确保偏爱方案比选择性方案更为优越，决策者在决策目标确定，评估上往往会由于知觉防卫而带有偏见色彩，也即证实性过程使决策者确信他的隐含偏爱方案确实是恰当的选择。,,79,直觉决策,直觉决策，就是指决策者从经验和判断中撮取精华的无意识过程 研究者确定了8种最有可能使用直觉决策的情况：不确定性水平很高时；几乎没有先例存在时； 难以科学地预测变量时；事实有限时； 事实不足以明
30、确指明前进道路时；分析性资料用途不大时；当需要从几个可行方案中选择一个，而每一个方案的评价都不错时；时间有限，但又有压力要作出正确决策时。,,80,（三）决策中常见的偏差和错误,“投入的升级”（ 顽固认同” “继续把钱投入错误的事”）当发现决策错误时仍然坚持不肯改正，继续投入时间和金钱。 研究者主要有两种解释，首先是当决策者要对自己的失败承担责任时，就会倾向于封锁或扭曲表面信息。其次是在当代社会中自信和坚持性备受好评,,81,验证偏见,有选择地收集信息 寻找能够证实过去的选择的信息，不考虑与我们判断相违背的信息 关注支持性信息、忽视相反的信息,,82,人的感觉美国有位心理学家曾经做过一个实验。
31、一天，他带了一位学者到课堂上对学生们说：“这位是德国著名的化学家，他正在试验一种新的化学物质，这种化学物质遇到空气蒸发后，会让人觉得头晕，但对人体没有任何副作用，也不会造成任何伤害。”于是，化学家从袋子里拿出一瓶液体，打开瓶盖后拿到每位同学面前晃了一下，并且用德文对学生们说话。心理学家翻译道：“觉得头晕的同学请举手。”有许多同学举起手来。实验结束后，心理学家对同学们说：“同学们，我们刚才所做的是一项心理实验，而非化学实验。这位先生是本校的德语教研室的助教，并不是什么化学家，所谓的化学物质只不过是一瓶蒸馏水而已。”,心智模式,,83,每个人或多或少都有着盲从性，面对某种暗示，会迷失自我判断的能力
32、而盲目跟从。作为一个企业的领导者，如果也是“人云亦云”，盲目跟从的话，会导致判断的失误，决策的失误。据有关资料显示，对中国目前2000家亏损企业的调查发现，有819的企业是由于决策的错误而导致亏损的。 .,,84,锚定偏见,把信息固定在初始阶段。一但固定就无法对接下来的信息做出全面的判断,,85,猴王与孙子从前，有个在树荫下卖草帽的人，叫卖得十分疲惫，靠着树干打起盹来。等他醒来的时候，发现身边的一堆帽子不见了，抬头一看，树上有很多猴子，而每只猴子的头上都戴着一顶草帽。他想到，猴子喜欢模仿人的动作，他就试着举起左手，果然猴子也跟着他举手；他拍拍手，猴子也跟着拍手，于是他赶紧把头上的帽子拿下来，丢
33、在地上；猴子也学着他，纷纷将帽子丢到了地上。卖帽子的高高兴兴地捡起帽子。回家以后，他将这件事情告诉了他的儿子和孙子。很多年后，他的孙子在卖草帽的途中，也和爷爷一样，在大树下睡着了，而帽子也同样地被猴子拿走了。孙子想到爷爷曾经告诉他的方法。于是他脱下帽子，丢在地上,心智模式,,86,过去成功的经验 极可能成为今天失败的原因,心智模式,猴子竟然没有跟着他做，直瞪着他看个不停。不久，猴王出现了，把孙子丢在地上的帽子捡了起来，还用力地对着孙子的后脑勺打了一巴掌，说：,“你以为只有你有爷爷呀！”,,87,易获性偏见,人们倾向于基于那些容易获得的信息作出判断,,88,代表性偏见,倾向于根据一个业已存在的分
34、类来评估一件事的可能性,,89,过分自信偏见 随机错误：迷信 赢家诅咒：竞标 事后聪明偏差,,90,（四）改善个人决策,分析情境 关注偏差：目标聚集、 反面信息、增加备选方案 理性分析和直觉判断相结合 提高创造性能力 重视决策执行（故事：老鼠决策如何逮猫） 李彦宏：听大数人的意见，和少数人商量，自己做决定,,91,Intel决策的六要素：,决策内容 决策时间 决策人 决策前从何人何处获取信息 谁对决策一言九鼎 要将决策结果告状知何人,,92,决策中的创造性,创造性潜能1.专业知识2.内在的任务动机愿意从事某项工作的渴望:兴趣、兴奋、挑战性的3.创造性的思维技能创造性人格:智力独立性冒险性内控性
35、对模糊的容忍力面对挫折的坚持性运用类比的能力从不同角度看待熟悉事物的才能,,93,在快速变化的环境中成功的决策,成功的决策应坚持以下指导原则： 成功的决策者实时跟踪信息，以增进对所处行业深入的、直觉性的把握。 在重要的决策中，成功的公司一开始就迅速规划多个备选方案。 成功的决策者从所有人那里寻求建议并倚重一到两个有专业声望、值得信任的同事作为高参。 快速决策的公司在决策中能够涵纳每一个决策相关者，努力在他们之间建立共识；但如果达不成一致，高层管理者就做选择并带头实行。 成功决策的公司能够将决策快速、成功同其他的决策、公司整体战略方向相整合。,,94,庞统面试,庞统是三国时期一位颇有才华的谋士，
36、人称“凤雏”，与“卧龙”诸葛亮齐名。赤壁之战中，他协助诸葛亮和周瑜的火攻战略，向曹操巧施连环计，为孙、刘联军大破曹军立下了大功。 赤壁之战后，庞统声名远扬，同时，孙刘两家为巩固成果再创辉煌，也纷纷招兵买马，招纳贤士。按说，这正是庞统一展才能的大好时机，然而，相当长一段时间这位贤士却处于报国无门的尴尬境地。这都是他两次不成功的“面试”惹的祸。 庞统的第一次“面试”是在东吴孙权处。周瑜死后，鲁肃自感“碌碌庸才误蒙公瑾重荐，其实不称所职”，特向孙权推荐庞统，说此人“上通天文，下通地理”“周公瑾多用其言，孔明亦深服其智”，孙权听后大喜，忙安排请来相见。 庞统前来拜谒，施礼完毕。孙权问：“先生一生所学，
37、以何为主？”庞统答：“所学不必拘泥，随机应变。”意为所学庞杂，涉猎广泛。孙权又问：“先生的才学与周瑜相比如何？”庞统笑答：“我所学的东西与周瑜大不相同。”孙权生平最喜爱周瑜，岂容他人轻视，于是心中不悦，就随口说：“先生回去吧，等用你之时，再去相请。”,,95,庞统无奈，长叹一声走了。鲁肃忙询问孙权：“主公为何不用庞统？”孙权答：“他乃狂妄之徒，我发誓不用此人。”鲁肃只得遗憾退出，对庞统抱歉地说：“不是我不推荐你，怎奈主公不用，你要有耐心啊！” 最终庞统只得失望而归。 庞统的第二次“面试”是在荆州。东吴应聘受挫，鲁肃过意不去，为庞统写了举荐信让他转投刘备。诸葛亮也早料到孙权不会用庞统，早就捎信给
38、他：稍不如意，可来荆州共辅玄德，此人宽仁厚德，必不负公之所学。 可是很不巧，他到荆州，诸葛亮恰好视察四郡未回，接待他的是刘备。参见刘备的时候，庞统“长揖不拜”，刘备不悦，又见庞统的装扮样子，心中更是不喜。刘备问：“先生远道而来，很是辛苦！”庞统答：“听说皇叔招纳贤士，特来相投。”刘备随口说：“荆楚之地刚刚安抚，百废待兴只是苦无闲职啊！离此一百三十里处的耒阳县缺少县令，就委屈先生去担任吧。” 才华横溢的庞统，甚至可以与诸葛亮平起平坐，可最终只在刘备这儿讨到了个县令做，实在是大材小用。那么，庞统这次面试可以说又是以失败而告终了。结合上述故事，讨论以下问题：为什么庞统连两次面试均以失败告终？作为主考
39、官的孙权和刘备在面试中犯了哪些知觉偏差？谈谈如何利用印象管理取得面试的成功？,,96,本章复习思考题,1什么是知觉？影响知觉形成的因素有哪些？ 2举例说明不同的人为什么会对同一件事做不同的解释？ 3. 什么是社会知觉？包含哪些内容？ 4举例说明几种社会知觉偏差。 5什么是归因理论？它在解释组织行为方面有什么意义？ 6什么是基本归因错误？什么是自我服务偏见？联系实际谈谈你的看法？ 7对比中西方关于人性的主要观点及对管理的启示。 8什么是印象管理？如何进行印象管理？ 9、什么是决策的理性方法和有限理性方法，它们分别适用于什么条件？,,97,推荐阅读文献,1.美斯蒂芬P罗宾斯、蒂莫西A贾奇著，李原、孙健敏译.组织行为学(第12版)M. 北京：中国人民大学出版社，2008. 2.美史蒂文L.麦克沙恩、玛丽安冯格里诺著，井润田、王冰洁、赵卫东译.组织行为学(第3版) M. 北京：机械工业出版社，2007. 3.张德组织行为学第3版M.北京：高等教育出版社，2008 . 4.王晶晶：组织行为学，机械工业出版社，2008 5.苏勇、何智美组织行为学M. 上海：格致出版社：上海人民出版社，2009. 6.陈春花、杨忠、曹洲涛组织行为学M.北京：机械工业出版社，2009.,谢谢大家！,
