1、人员配备与激励,问题导引,如何实现人与工作的最佳匹配？ 如何为组织寻找合适的员工？ 人为什么会表现出某种行为？ 如何使员工保持工作的积极性？,人员配备,为实现组织的目标，寻找、吸引、保留一定数量的高素质的人才,管理过程中的人力资源管理,组织战略,组织计划,人员需求,人员储备,人员需求分析,外部获取,内部选拔,招聘挑 选员工,绩效评价,培训,领 导,控 制,外部环境,人员需求分析模型,需求预测 供给预测影响因素 内部来源产品和服务需求 供给与需求的平衡 人员现状表经济状况 招聘（人员短缺时） 马尔可夫分析法技术状况 全日制 技能储备图财务状况 临时工 管理人才储备图缺勤/跳槽率 返聘 人员替换表
2、组织成长 减员（人员富裕时） 继任计划管理哲学 终止合同 方法 临时解雇 外部来源经验估计法 降级使用 人口变化比率分析法 退休 劳动者的教育德尔菲法 劳动力的流动经济计量模型法 政府政策计算机预测系统 失业率,人员招聘,工作描述 组织应聘人员 阅读简历 面试 作出招聘决策,人员培训,确定培训需求 确定和挑选高质量的培训资源 梳理培训内容 安排培训工作的内在逻辑 提供培训 针对培训效果的反馈 公司雇佣培训人员而非讲师雇佣公司！,培训需求的确定,确定关键经营领域(CBI),确定CBI的产出,识别无法培训的内容,对工作人员的技能知识要求,员工是 否具备？,开展工作,产生培训需求,是,否,人的行为规
3、律,生理或 心理上 的刺激,需求,欲望,动机,行为,需求 满足 程度,需求、动机、行为之间的关系,未满足的需求,动机,行为,组织目标实现,个人需求满足,报酬,人的行为产生于需要,人的需要是否唯一？ 人到底有哪些需要？ 人的需要对行为是如何影响的？ 在管理中如何运用这些规律？,Maslow的需要层次,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,双因素理论,期望理论,其中：M激励力量。Vit工作任务本身所提供的内在性价值，不涉及工作完成与否和后果如何。Eia从自身角度对完成该项工作的可能性估计。Via对完成该项工作所获报酬的内在期望，即对工作的重视程度。Eej对完成该项工作所获第j种报酬
4、的外在性期望。Vej从外部条件对完成该项工作所能导致获得第j种报酬的可能性估计。,公平理论,OP代表员工对他自己所获得报酬的感觉。报酬包括物质上的金钱和福利等，也包括精神上的被赏识、受人尊敬、晋升等。 IP代表员工对他自己所作投入的感觉。投入包括工作努力、所投入的精力、教育程度、工作时间等。 Oa代表作为比较对象的其他人所获得报酬的感觉。 Ia代表作为比较对象的其他人所作投入的感觉。,强化理论,1正强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。正强化的手段包括经济方面的，如提薪、奖金等，以及非经济方面的，如晋升、表扬、进修等。 2惩罚。当员工出现那些不符
5、合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。惩罚的手段包括经济方面的，如减薪、扣发奖金或处以罚款，以及非经济方面的，如批评、处分、降级等等。,强化理论,3负强化。与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的规避。它对于什么样的行为不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚给予具体规定，员工为了避免得到不合意、不愉快的结果，对自己的行为形成一种约束力。因此，这是一种非正面的对所希望行为的强化，称之为负强化。 4忽视。对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果，与惩罚一样，忽视也可能使管理者所不希望的行为弱化下来，但因为这种行为弱化过程并不需要管理者的干预，所以常称之为自然消退。,激励工作总体框架模型,个人努力,公平性比较,奖酬标准,能 力,行为强化,主导需要,个人目标,组织奖酬,工作绩效,高成就需要,任务难度,目标引导,绩效评估系统,个人满足,领导：推进计划的实施,领导与领导权力 人性假设与领导方式 有效沟通,
