1、1、 管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2、 管理的基本特征：1）管理是一种文化现象和社会现象。管理或管理活动是否存在，必须具备两个必要条件：两个人以上的集体活动；一致认可的目标。2）管理的主体是管理者。管理者的第一个责任是管理一个组织；第二个责任是管理管理者；第三个责任是管理工作和员工。3）管理的任务、职能与层次。管理的任务，也是管理者的任务是：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。管理者应承担的五个基本职能：即计划、组织、人员配备、领导、控制。秘理的上
2、、中、下三个层次：上层主管人员、中层主管人员、基层主管人员。4）管理的核心是处理好人际关系。3、 管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性：就是说管理是生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。4、 掌握官理的两重性对学习管理学和从事管理工作的意义：1） 认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；管理体现了生产力和生产关系的辩证统一关系。1992 年 10 月，中国共产党十四大确立了我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。2） 注意学习引进
3、国外对我们有益的管理理论、技术和方法。3） 要结合实际，随机制宜地学习和运用。5、 管理学的特点：1）一般性；2）多科性；3）历史性；4）实践性。6、 管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本理论、一般方法的科学。1） 根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：A 生产力方面，主要研究如何合理配置和使用组织中的人财物，使各生产要素充分发挥作用的问题，研究如何根据组织目标，社会的需求，合理使用各种资源，以求得最付佳经济效益与社会效益的问题。B 生产关系方面。主要研究如何处理组织中人与人之间的相互关系问题；研究如何完善组织机构与各种管理体制的问题，从而最大限度地
4、调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标服务。C 上层建筑。主要研究如何使组织内部环境与组织外部环境相适应的问题；研究如何使组织的各项规章制度、劳动纪律与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。2） 从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程。3） 从管理者的基本职能或工作出发系统研究管理活动的原理、规律和方法。7、 为什么要学习、研究管理学1） 管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。管理是有效地组织共同劳动所必需的。随着生产力和科学技术的发展，人们逐渐认识到管理的重要性，管理也日益表现出它在社会中的地位与作用；
5、2） 学习、研究管理学是培养管理人员的理要手段之一；3） 学习、研究管理学是未来的需要。8、 学习和研究管理学的方法1） 唯物辩证法。马克思主义的唯物辩证法是学习与研究管理学的总的方法论指导。2） 系统方法。所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。系统的特性：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。系统的观点：整体观点、 “开放性”与“封闭性” 、封闭则消亡的观点、模糊分界的观点、保持“体内动态平衡”的观点、信息反馈观点、分级观点、不断分化和完善的观点
6、、等效观点。3） 理论理系实际的方法。9、 管理学形成与发展的六个阶段：1） 古典管理理论阶段；2）人际关系学说和行为科学理论；3）管理理论丛林；4）战略管理；5）全面质量管理；6）学习型组织理论10、 20 世纪前的管理思想（早期的管理思想）和管理实践为管理学的形成奠定了坚实的基础。具体表现在：1）人类在集体协作和社会化活动的实践中积累起来的管理思想和经验为管理学的形成奠定了认识基础；2）商品交换，商业的发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景；3）近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础；4）工业革命和工厂制度的
7、普及和发展，是管理学形成的现实需要。11、 泰罗科学管理理论要点：1） 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。方法是选择合适而熟练的工人，把他们的每一项动作，每一道工序的时间记录下来，并把这些时间加起来，再加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需的总时间。据此制定出“合理的日工作量” ，这就是工作定额原理。2） 为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工作” 。3） 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。4） 实行有差别的计件工资制。5） 工人和雇主双方都必须来一次“心理革命” 。6） 实行职能工长制。7） 在管理控制上实行例外原则。
8、12、 法约尔管理过程理论中管理活动的五种职能：即计划、组织、指挥、协调、控制。管理的十四原则：分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神。13、 马克斯.韦伯理想行政组织体系的特点：1）明确的分工；2）自上而下的等级系统；3）人员的考评和教育；4）职业管理人员；5）遵守规则和纪律；6）组织中人员之间的关系。14、 厄威克认为适用于一切组织的十条原则：1） 目标原则；2）专业化原则；3）协调原则；4）职权原则；5）职责原则；6）明确性原则；7）一致性原则；8）管理宽度原则；9）平衡原则；10）连续性原则
9、。15、 古利克“POSDCRB”七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。16、 霍桑试验研究的四个阶段：1）工场照明试验；2）继电器装配室试验；3）大规模的访问与普查；4）电话线圈装配工试验。17、 霍桑试验的结论：1）职工是“社会人” ；2）企业中存在着“非正式组织” ；3）新型的领导能力在于提高职工的满足度；4）存在着霍桑效应。18、 行为分为个体行为、团体行为、组织行为。其相关行为科学理论：1） 有关个体行为的理论：（1）有关人的需要、动机和激励理论，可分成三大类：激励内容理论、激励过程理论、激励强化理论。 （2）有关企业中的人性理论：X 理论Y 理论；不成熟成熟理论。2）
10、 有关团体行为理论：团体行为介于个体行为和组织行为之间。主要包括团体动力、信息、交流、团体及成员的相互关系。3） 有关组织行为理论。主要包括有关领导理论和组织变革和发展理论。19、管理理论丛林：管理过程学派。基本观点：1）管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；2）管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；3）管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；4）管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。社会合作学派。企业中的组织结合力包括：职能规范系统、职位系统、沟通系统、奖惩制度、组织规程。经验或案例学派。人际关系行为学派。群
11、体行为学派。社会技术系统学派。决策理论学派。沟通（信息）中心学派。数学（“管理科学” ）学派。权变理论学派。19、 战略管理提出的背景：3C：变化、顾客、竞争。1）变化是企业外部环境的主要特征之一；2）顾客方与生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境的第二个特征；3）无所不在的竞争是企业外部环境的第三个主要特征。20、 战略管理的特点：系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性。21、全面质量管理的内涵：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。22、 管理的“八项管理原则”指：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法
12、、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。23、 学习型组织的特点：要有领导远见、要讲求战略、组织结构应该是扁平或水平化，信息在组织内分享，以及要有强的组织文化。24、 卓越绩效标准的核心价值观：1）领导作用。领导作用主要履行四个方面的职责：A 创建以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值；B 制定发展战略、方针目标、体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展。C 调动、激励员工的积极性，全员参与、改进、学习和创造；D 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目标。2）以顾客为导向。3）有组织的和个人的学习。4）尊重员工和合作
13、伙伴。5）灵敏性。6）关注未来。7）管理创新。8）基于事实的管理。9）公共责任与公民义务。10）重在结果和创造价值。11）系统观点。25、 管理环境：1）一般环境：主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。经济环境是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。政治和法律环境主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。社会文化环境，是由生活在一定社会中的人口环境因素以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。科技
14、环境是管理的外部环境中最为活跃的因素之一。2）具体环境是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。主要包括：顾客、供应商、竞争者及其他因素。 （质量、价格、交货期是供应商影响组织的三个基本因素。 ）26、 组织与环境的关系：1）简单和稳定的环境；2）复杂和稳定的环境；3）简单和动态的环境；4）复杂和动态的环境。27、 社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。28、 道德是指规定行为是非的惯行或原则。29、 一个人的道德发展存在三个阶段：第一个阶段称为前惯例阶段，表现为只有当与个人相关的奖惩卷入时，才对正确或错误的概念做出
15、反应；第二个阶段称为惯例阶段，表现为道德价值在于维护传统秩序和受他人期望影响；第三个阶段称为原则阶段，表现为个人做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则。30、 影响管理道德的因素：管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶段影响之外，还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。31、 计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。进一步展开来说，计划工作就是预先决定做什么(What)，讨论为什么要做（ Why） ，确定何时做（When）
16、，何地做(Where) 、何人做(Who) ，以及如何做 (How)，也就是通常所说的5W1H。具体含义：“做什么”：要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。“为什么做”：要论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。“何地做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、哪个人负责。“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种
17、派生计划进行综合平衡等。32、 计划工作的基本特征：目的性、主导性、普遍性、经济性。33、 计划工作的意义：1）弥补不肯定性和变化带来的问题；2）有利于管理人员把注意力集中于目标；3）有利于更经济地进行管理；4）有利于控制。34、 计划的种类：1）按企业职能分类：生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划；2）按计划所涉及的范围分类：上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。3）按计划的内容分类：专项计划、综合计划。专项计划是指为完成某一特定任务而拟定的计划。综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。4）按计划所涉及的时间分类：可分为长期计划、期计划、短期计划。5）按计划的表
18、现形式分类：可以分为目的、使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。35、 计划工作的程序：估量机会、制订目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制订辅助计划、以及通过预算使计划数字化。36、 计划工作的原理：1）限定因素原理：指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。2）许诺原理：指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。3）灵活性原理：指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。4）改变航道原理：指计划工作
19、为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。37、 目标是指根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定时期内奋力争取达到的所希望的未来状况。38、 目标的性质（SMART）：即目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定；具体：1）目标可以分为突破性目标和控制性目标；2）目标的纵向性（即目标是分层次的） ；3）目标的网络化；4）目标的多样性；5）目标的时间性；6）目标的可考核性。39、 目标的作用：1）为管理工作指明方向；2）激励作用。目标是一种激励组织成员的力
20、量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：（1）个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；（2）个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。3）凝聚作用。4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。40、 目标管理是指：组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。41、 目标管理的
21、特点：1）目标管理是参与管理的一种形式；2）强调“自我控制” ；3）促使下放权力；4）注重成果第一的方针。42、 目标管理的基本过程：1）建立一套完整的目标体系；2）组织实施；3）检查和评价。43、 目标管理的局限性：1）对目标管理的原理和方法宣传得不够；2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；3）目标难以确定；4）目标一般是短期的；5）不灵活的危险。44、 战略分析：1）外部环境分析。包括一般环境分析和产业环境分析。一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析（PEST）：即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、以及技术
22、因素。产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。包括产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。竞争对手分析包括：（1）竞争对手的长期目标和战略分析；（2）技术经济实力和能力的分析；（3）经营状况和财务状况分析；（4）领导者和管理背景分析。2）内部环境分析。企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：（1）具有建立电子商务网络和系统的技能；（2）迅速把新产品投入市场的能力；（3）更好的售后服务能力；（4）生产制造高质量产品的技能；（5）开发产品特性方面的创新能力；（6）对市场变化做出快速反应；（7）准确迅速满足顾客定单的系统；（8）整和各种技术创新产品的
23、技能等。45、 战略的设计与选择：1）使命是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。2）目标是在使命指导下提出的，它具体规定了企业及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。3）战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。4）政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。5）项目是战略目标的具本展开，当战略目标确定以后，关键是项目的选择和有效实施。6）预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。7）程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。8）规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取
24、某种特定行动的规定。46、 战略选择：1）总成本领先战略：其主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。2）差别化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本；3）集中化战略：是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。47、 计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外部环境因素。48、 预测是指对未来环境所做出的估计。49、 预测的作用表现在：1）帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对本来的无知降到最
25、低限度。2）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。3）事先了解计划实施后可能产生的结果。50、 预测的步骤：1）提出课题和任务；2）调查、收集和整理资料；3）建立预测模型；4）确定预测方法；5）评定预测结果；6）将预测结果产付决策。51、 决策的概念：决策是在几种方案中做出选择，还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。52、 决策的地位和作用：1）决策是管理的依据；2）决策是各级、各类管理者的首要工作。53、 正确决策的特点：1）有明确具体的决策目标；2）以了解和掌握信息为基础；3）有两个以上的备选方案；4）对控制的方案进行综合分析和评估；5）追求的是最可能的优化效应。5
26、4、 决策的类型：按决策对象的内容分类：有程序化决策和非程序化决策；按对决策的评价的准则分类：有最优标准、满意标准、合理标准；按决策的范围分类：有战略决策和战术决策；按决策中变量之间的关系分类：有肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策。按决策的依据分类：有经验决策和科学决策。程序化决策是指决策以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这在问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需
27、要用“现裁现做”的方式加以处理。55、 预测方法：1）外推法；2）指数滑动平均法；3）因果法；4）直观法；（德尔菲法要点：1、记名投寄征询意见；2、统计归纳；3、沟通反馈意见；4、多次反复。56、 决策方法：1）主观决策法：指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。2）计量决策方法：指决策的“硬技术” ，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量和变量、变量和目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。（1、边际分析法；2、费用效果分析法；3、概率方法
28、；4、效用方法；5、期望值方法；6、博弈方法；7、线性规划方法）57、 组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。58、 组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。59、 组织工作的内容：1）必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位设计问题；2）要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么？这牵涉到组织结构纵向划分的问题；3）考虑决定各种类型部门划分的因素是什么？按各种标志划分部门的优缺点有哪些？在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪
29、些因素？这牵涉到组织结构的横向划分问题。4）在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者，如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门？这牵涉到职权配置的问题。5）还必须纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。6）织织结构的设计不是一成不变的，由于组织内外部环境的变化，组织结构也要进行适当的调整。60、 组织工作的特点：1）组织工作是一个过程；2）组织工作是动态的；3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。61、 影响组织结构的因素：技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略等。62、 组织工作的原理：1）目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组
30、织目标，组织结构就越是合理有效。2）分工协作原理，是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。3）管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。4）责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。5）集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。6）稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。63、 职位设计就是将若干工作任务组
31、合起来构成一项完整的职位。64、 专业化分工。优点：有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。缺点：在流水线上每天上千次地拧紧螺栓这样的工作，其枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪。65、 目前有关职位设计的做法：职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等。激励潜力分数（MPS）=（技能多样性+任务同一性+任务重要性） /3*自主性*反馈66、 纵向设计层次划分“安东尼结构”将组织分为：战略规划层、战术计划层和运行管理层。按照管理宽度和管理层次将组织结构分
32、为扁平结构和高耸结构。1、 扁平结构的优缺点：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。2、 高耸结构的优缺点：高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。3、 管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。4、 影响管理宽度的因素：1）管理者与其下属双方的能力；2）面对问题的种类；3）组织沟通的类型及方法；4
33、）授权；5）计划；6）组织的稳定性也影响着管理宽度。5、 确定管理宽度的两种方法：1）格拉丘纳斯的上下级关系理论（直接单一的关系、直接的多数关系、交叉关系出现在下级彼此打交道的时候）2）变量依据法。67、 横向设计部门划分1、 部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖一个特殊的领域。2、 部门划分的方法：1）按人数划分；2）按时间划分；3）按职能划分（优点在于，它遵循专业化原则，因此能充分发挥专业职能，它使得管理者的注意力集中在组织的基本业务上，有利于目标实现。缺定：容易导致“遂道视野” ）4）按产品划分（优点：有利于发挥专用设备效益，有利于发挥个人的技能和专业知识，同时也有利于部门内的协
34、调。它使得部门管理者把注意力集中在产品上，有利于产品的增长和发展。缺点：要求更多的人具有全面管理的能力，产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难）5）按地区划分（优点：有利于改善地区的协调，取得地区经营的经济效益；有利于培养管理人才。缺定：需要更多具有全面管理能力的人才；增强了主管部门控制的困难；地区部门之间往往不易协调等）6）按服务对象划分；7）按设备划分；8）其他。3、 按部门划分的原则：1）力求最少；2）组织结构应具有弹性；3）确保目标的实现；4）指派平衡；5）检查部门分设。68、 组织结构的类型：1）直线型组织结构；2）职能型组织结构；3）直线参谋型组织结构；4）直线
35、职能参谋型组织结构；5）事业部制织织结构；6）矩阵结构；7）多维立体组织结构。69、 职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。组织的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。三种职权的关系：1）注意发挥参谋职权的作用；（注意：参谋应独立提出建议；直线主管不为参谋左右）2）适当限制职能职权。70、 授权是指上级授权给下属一定的
36、权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。71、 授权的步骤：1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。2）将完成任务所必需的职权授予下属；3）使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。72、 有效授权的要求：1）要有善于接受不同意见的态度；2）要有放手的态度；3）要允许别人犯错误；4）要善于信任下级；5）要善于适度控制。73、 集权与分权的含义：集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。74、 衡量集权与分权程度的标志：1）决策的数目；2）决策的重要性及其影响面
37、；3）决策审批手续的简繁。75、 集权制的特点：集权制指组织管理权限较多地集中在组织的最高管理层。它的特点是：1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核；3）统一经营；4）统一核算。76、 分权制的特点：分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。其特点是：1）中下层有较多的决策权限；2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；3）在统一规划下可独立经营；4）实行独立核算，有一定的财务支配权。77、 影响集权与分权的因素：1）决策的重要性；2）高层主管对一致性的方针政策的偏好；3）组织的规模；4）组织的历史；5）最高
38、主管的人生观；6）获取管理人才的难易程度；7）手段；8）营运的分散化；9）组织的变动程度；10）外界环境的影响；78、 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。79、 管理层的作用：1）组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。2）管理当局还必须地组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。80、 实现员工活性化的途径：1）营造促进活性化的文化；2）组
39、织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径；3）选拨适合活性化文化的员工；4）对员工进行不懈的培训和教育；5）建立促进活性化的考核评价制度。81、 委员会制的含义：个人管理指的是整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责。因此又叫个人负责制。如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。82、 委员会管理的优点：1）集思广益；2）协调；3）防止职权过于集中；4）下级参与管理；5）加强沟通；6）代表集团利益；7）有利于管理者的成长。委员会管理的缺点：1）耗费时间和成本高；2）妥协与犹豫不决；3）职责分离；4）一个人或少数人占支配地位。
40、83、 个人管理的优点：责任明确、行动迅速、效率较高；缺点：一个人的知识、智力、才能毕竟有限，因此难免有考虑不周之处。84、 董事会的主要职能：1）委托管理；2）决策企业公司的目标；3）挑选总经理；4）核实计划与检查成果；5）批准预算；6）维持公司长期稳定；7）决定利润分配；8）通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。85、 组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化如经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的发展所引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等。这些都是促使企业组织结构做出适应性调整的力量。组织内部
41、条件的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。86、 组织变革的领域：结构、技术和人员。87、 组织变革中的抵制和阻力来自三个方面：对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。88、 减少阻力的方法：1）确保达成共同的变革愿景；2）沟通变革的目的和重要性；3）认识到变革的情绪影响；4）理解变革的各方面影响；5）沟通即将变革和不会变革的部分；6）树立理想的行为模式；7）提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；8）对阻力做了一致的反应；9）灵活、耐心和支持。89、 过程：质量是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定的，这一
42、因素的组合叫做过程。90、 六西格玛质量目标：是将百万机会缺陷数（DPMO）降至 3.4。实现六西格玛目标的“六步法”：1） 确定你所提供的产品或服务是什么；2）明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；3）为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；4）明确你的过程；5）纠正过程中的错误、杜绝无用功；6）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。91、 业务过程再造（BPR ）的含义：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。92、 业务过程再造的特点：1）思维模式的彻底改变；2）以过程为中心进行系统改造；
43、3）创造性地应用信息技术。93、 人员配备的含义：管理学中的人员配备，是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备全适的人员充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。94、 人员配备的系统方法及人员配备工作与计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的关系：组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的预期的组织结构，决定了所需要管理者的数目和种类。通过对管理者的需求分析，在征聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部和内部的人才来源，同时还要对管理者进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导和领导工作，同样，选拔优秀的管理者也会促进控制工
44、作。人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。企业内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀的管理者。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。可见，人员配备的系统方法把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体。95、 人员配备的重要性：1）人员配备是组织有效活动的保证；2）人员配备是组织发展的准备。96、 人员配备的原理：1）职务要求明确原理：指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证；2）责权利一致原理：指组织越是想尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致；3）
45、公开竞争原理：指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争；4）用人之长原理：指管理者是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益；5）不断增养原理：指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。97、 明确职务的方法：比较法、职务系数法、时距判定法。98、 管理人员选聘的标准：应该德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。也就是是否具有管理愿望，是否具有管理能力和管理的本领。99、 选聘的方式内部提升（“内升制” ）：指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位优点
46、：1）由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作；2）组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作；3）可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能；4）工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪；5）可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺点：1）所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况；2）会造成“近亲繁殖” 。3）组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。外部招聘（“外求制” ）：指从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关
47、键性作用的人员。优点：1）有较广泛的来源以满足组织的要求，并有可能招聘到第一流的人才；2）可避免“近亲繁殖” 。3）可避免组织内没有提拔到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结；4）由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。缺点：1）由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的失望；2）应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程；3）如果组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。100、 选聘应注意的问题：1）选聘的条件要适当；2）主持选聘的人员应具有较高的素质
48、和能力，并且具有伯乐式的慧眼；3）注意候选人的潜在能力；4）正确对待文凭与水平的关系；5）敢于启用年轻人。101、 管理者考评的必要性：1）通过考评可以了解管理者的工作质量；2）考评是选拔和培训管理者的需要；3）考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要；4）考评是奖励的合理依据。102、 考评的内容：1）传统的个人品质考评；2）对管理者绩效的考评；3）按管理者的标准进行考评。103、 考评的方式：1）自我考评；2）上级考评；3）群众考评；104、 考评的方法：1）考试法；2）成绩记录法；3）对比法；4）自我考评法。105、 人才生命周期：正如一个产品在其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中
49、的人才也有其生命周期。一个人才在组织中的内在的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段。106、 管理者培训的内容：1）政治思想教育；2）业务知识；3）管理能力。107、 管理者培训的方法：主要有理论培训、职务轮换、晋升、在副职上培训等方法。具体形式有在职学习、脱产学习等。108、 管理者培训过程中应注意的问题：1）培训工作必须与组织目标相结合；2）上级管理者必须支持并参与培训工作；3）教员问题；4）学习是自愿的；5）培训内容必须满足受训者的需求；6）培训方法必须有效；7）理论与实践必须相结合。109、 领导工作的概念：指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。110、 领导工作的实质：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一的意志、统一行动，保证组织目标的实现。111、 职位权力的影响力：职位权力分为奖赏权力、强制权力和合法的权力；其影响力通过这种权力来表现：1） 奖赏的权力是通过给予别人期望得到的东西来影响他们行为的能力；2）强制的权力是通过惩罚来影响别人的行为的能力，许多职位都授予主管人员处罚下属的权限；3）合法的权力是指
