1、一个成功的策 划案例北京新兴医院广告策略分析北京某心血管病医院营销方案东莞石新医院市场化经营战略策划案解放军 302 医院提升医院品牌和形象凤凰医院集团中期发展战略注重网络宣传的郸城县血液病专科医院医院视觉形象系统 VI 与标牌工程医院 3S 经营模式培训与咨询问答世界最佳医院加拿大休迪斯医院医院的广告和公关活动如何看待民营医院的广告营销论国内专科医院的建设发展一位职业化院长眼中的“他山之石”中国专科医院走向何方?医疗服务市场的分析与预测对医院营销的几点思考医院 CIS 品牌形象提升医疗广告的核心竞争力医院品牌经营及其意医疗服务促销的创新一个成功的策划案例随州市中心医院案例2002 年 4 月
2、，武汉九鼎企业管理顾问有限公司受邀为湖北省随州市中心医院进行 3S 医院经营模式整体策划，目的在于完善其经营体系，提升经营业绩。双方签约一年，即自 2002 年 4 月 8 日2003 年 4 月 8 日。策划分两个阶段：前 3 个月为方案策划期，后 9 个月为顾问期。计划确定以后，院方组建了以蒋从清院长直接挂帅、院办秦波主任（现为副院长）、宣传部长王刚（现为策划部长）为主的班子，与“九鼎” 公司配合开展工作。以下对整个策划过程进行介绍：一、调研阶段作为一家资深的管理顾问机构，自 1997 年成立以来，“九鼎” 顾问为近 200 家各类企业提供过咨询顾问服务，深知一个成功的策划案例的关键在于对
3、客户情况和当地市场情况的客观、全面、准确的把握，这是策划能否取得成功的前提，调研资料也是各项策划方案是否可行的基础。“九鼎 ”公司为 “随州”案例专门成立了以总经理黄中为首的项目工作组，用一个月时间，对随州市中心医院及其市场进行了详细的调研：一是对医院决策层和相关管理层干部进行了访谈。全面了解了医院现状、医院经营优势、医院经营劣势与存在问题、当地医疗市场情况、当地医疗行业竞争状况等。二是对员工进行了全面调研。发放问卷 800 份，对医院全体员工进行了问卷调研，向员工了解对医院现状、优劣势的评估、员工的满意度情况、员工对人事分配制度改革的评价、员工的价值观、员工对医院经营的建议等。三是对市场进行
4、了全面调研。“九鼎 ”调查小组专门对随州城区居民发放了 100 份问卷，对随州郊区厉山镇居民发放了 100 份问卷，对住院病人发放了 100份问卷，并组织了一次病人座谈会。全面调查了解了患者以及社会公众对医院各方面的评价，客观了解了患者的总体满意度和各分项满意度，患者及社会公众对医院优势与劣势的评价，当地患者及社会公众的就医消费心理，就医行为特征，医院的品牌形象知名度、美誉度、忠诚度，对本地医疗行业竞争的评价等大量市场一手资料和信息。“九鼎 ”调查人员还亲自到相关竞争医院进行了实地走访考察，对当地医疗行业竞争现状做到心中有数。根据一系列有计划的调研，“九鼎” 专门依据经营战略 SWOT 分析，
5、提出了随州市中心医院调研诊断分析报告，对医院的竞争发展优势、劣势、市场特征、行业竞争格局进行分析，做到心中有数。调研始终是在院方相关人员的全力支持配合下完成的。二、方案策划阶段根据双方约定的工作计划，根据调研实际情况的综合分析，“九鼎”公司提出了如下策划方案：（一）随州市中心医院经营战略与医院文化规划报告经营决策层和员工观念的突破是医院经营突破的前提，因此，“九鼎”首先提出了医院经营战略规划的建议，即对医院经营理念、经营方针、宗旨以及 35 年的战略目标与步骤规划提出了建议，明确了医院基本的经营理念和经营思路，以便统一全院职工尤其是医院决策层、管理层的经营管理观念，明确医院发展的大政方针。报告
6、还专门就随州市中心医院文化系统进行了规划。随州是中华民族始祖神龙氏的故乡，“神龙尝百草”以疗民疾体现了中华民族始祖自我牺牲的奉献精神。作为神龙故里随州市最大的地区级中心医院、国家三级医院，随州市中心医院已有 50 年的光荣历史，面临世纪之初的医疗行业大变革，医院以神龙氏为民疗疾的奉献精神为医院之魂，溯源 5000 年，构筑新时代的医院文化体系。根据对随州市中心医院员工文化价值观的调查了解，结合市场环境、改革环境、医疗竞争的需要，“九鼎”专门为随州市中心医院策划了医院文化价值观体系，包括：1、 医院院训（核心价值观）2、 医院宗旨3、 医院管理理念4、 医患关系理念5、 病友满意度理念6、 医疗
7、模式理念7、 良医的标准8、 医院质量理念9、 医院服务理念10、营销业务理念11、竞争理念12、品牌文化理念13、人力资源理念14、员工职业理念15、医院员工誓词16、医院对内标语17、医院对外标语18、医院对外主导广告语以期建立适应新形势要求的员工价值观体系，凝聚全院共识，形成有利于改革发展的价值观。医院文化的主体是医院价值观，但光有价值观，没有一套行之有效的医院文化培训和医院文化建设计划、以及相配套的一系列制度加以保障，医院文化将沦为空谈。为此，“九鼎” 专门提出了医院文化建设的一系列建议，并配合院方展开了一系列培训，从医院决策层、管理层、业务科主任到一线人员进行了一系列培训，以事实和严
8、密的理论作依据，使医院文化观念得以顺利地贯彻下去。（二）CS 策划 随州市中心医院顾客满意服务手册现代“CS”即“Customer Satisfaction”顾客满意理论认为，企业尤其是服务业的核心竞争力是顾客满意，它是企业经营的基础，对于医院而言，我们认为，CS 理论是非常实用且切合当前医疗行业实际的理论。为此，“九鼎“顾问专门就医院的患者满意服务系统进行了详细调研和策划，以医院关系患者满意度的几个关键问题为重点，对 CS 顾客满意服务体系进行了策划，提出了：1、 服务理念体系；2、 服务策略；3、 服务流程重组；完善就诊前、就诊中、就诊后服务流程，对流程中关键问题提出对策。4、 顾客满意服
9、务管理系统；尤其是服务信息收集与反馈、顾客满意度调查、顾客满意度考核机制、行政管理考核机制等，形成完善高效的服务管理体系。新的服务体系抓住一些影响患者满意度的关键因素以及服务管理中存在的一些问题提出了建议，构建了一套新的服务满意系统，又对全员进行了系统的顾客满意服务培训，在较短的时间内使全员服务意识和服务管理有明显变化，患者满意度明显上升。（三）CIS 策划设计 随州市中心医院品牌形象手册对于病人而言，选择一家医院就诊，最直接的原因是品牌，而非医院技术、设备、服务、收费（当然，后者是构成品牌的重要因素，尤其是技术质量），医院的竞争实际上是争夺病源的竞争，直接表现则是医院品牌的竞争，为此，医院必
10、须导入品牌战略即 CIS 体系 Corporation Image Systerm。“九鼎 ”顾问为医院策划设计了一套 CIS 系统，专门设计了医院的新标识、标准字、标准色，并开发设计了一系列应用规范，如：1、医院办公事务用品，如名片、胸牌等；2、医院业务用品，如病历、处方、单据、床单等；3、医院公关事务用品，如手提袋、旗帜、请柬等；4、医院标牌，如形象标识牌、招牌、户外导示牌、科室导示牌、楼层流水牌、公共标牌等；5、医院导医台；6、急救车等车辆；7、报纸广告规范；8、院内广告宣传栏规范。等进行了系统设计。医院的形象是一个系统工程，包括医院的理念识别（MI）、视觉识别（VI）、行为识别（BI）
11、系统，医院的视觉识别系统除通常的 VI 设计外，还应包括医院的建筑装潢、环境绿化等，为此，“九鼎”专门对医院的形象改造提出了详细系统的计划，以期从整体上建立一个现代化的、有鲜明个性的医院品牌形象。（四）MS 策划 随州市中心医院市场营销手册医院业绩的提升，就经营而言，患者的综合满意度是前提，品牌是保证，而市场营销策略则是关键。因此，“九鼎”建议医院将“宣传部” 改为“市场策划部”，转变职能，并专门就 MSMarkerting Systerm 市场营销策略提出了系统方案，方案包括：1、 营销 SWOT 分析2、 营销财务分析3、 医院营销观念4、 医院营销策略原则5、 医院营销组合策略（1） 目
12、标市场定位（2） 医院品牌定位与品牌传播（3） 医院竞争定位与竞争战略（4） 医院专科业务规划（5） 医院价格策略（6） 医院服务营销策略（7） 医院业务推广策略（8） 医院公关广告计划等内容，旨在协助医院建立完善的市场营销策略系统，制订详细的市场营销计划，提升经营业绩。（五）方案实施与成效随州市中心医院神农计划与实施方案的策划如果没有很好的实施则无太大意义，为此，在全部策划方案在三个月时间内完成并定稿后，“九鼎”公司又提出了全部策划方案的详细实施计划，命名为神农计划，神农计划分三大实施步骤，即：步骤一：观念沟通阶段提出一系列观念革新的计划；步骤二：制度调整阶段尤其对服务满意度、考核体系进行了
13、一系列调整，部分机构及职能调整；步骤三：方案实施阶段对品牌营销、业务推广方案制订了详细实施计划。在方案实施顾问阶段，院方领导人表现了强烈的求变意识和极大的魄力，方案得到了医院领导人的直接督促推动，由于前期医院文化和培训的系统推进，新方案也得到科主任和一线员工的大力支持，而在具体实施过程中，院方领导班子及策划机构又在策划方案以外作了大量具体的细化工作和制度调整工作，使方案更具可行性，“九鼎”作为顾问机构全力配合新方案的执行，双方的精诚合作使得新方案几乎全部得到执行，在短短几个月内实现了较好的效果。1、患者满意度得到真实的提升患者综合满意度每月均在 90%以上，无论是门诊还是住诊，就诊人数明显上升
14、。2、初步形成一套新的医院文化体系从决策管理层到员工，观念得到极大的转变，使很多改革创新举措得到员工的理解，从被动应付到主动变革，形成适应市场竞争需要的新观念。3、完善形成一整套医院经营体系从经营战略到服务满意体系，从品牌形象体系到市场营销体系，医院形成了一套适应市场竞争需要的新型经营系统，提升了医院整体的经营能力和竞争力。4、医院品牌形象上升医院品牌形象在患者和社会公众心目中大大改善，形成了全新的品牌形象，进一步拉大了与竞争同行的差距。5、医院业绩明显上升自 2002 年 9 月份，医院业绩开始明显上升，在就诊量明显上升的前提下，医院业务收入每月增长 15%-30%，今年上半年，尽管由于非典
15、影响，月营业额仍实现平均 50%的增长，年业务收入从 6000 万元/年上升到 7000 万元/年以上，整体经营上了一个新的台阶，医院发展后劲更足。6、医院凝聚力增强新的医院文化体系从精神上凝聚了员工共识，业绩的提升又从物质上改善了员工待遇，员工凝聚力明显增强，这是医院发展最重要的保证。几点启示：一、精诚合作，创造双赢虽然咨询公司在一般企业而言已经不是新鲜事（“九鼎” 已经为近 200 家各类企业提供过咨询培训服务），但对于一家国有医院而言，决定请咨询公司策划并付出一笔不算少的费用，仍然需要医院领导人具有创新的意识和极大的魄力。随州市中心医院从院长到各位医院领导，具体负责此项工作的副院长及策划
16、部门，均对“九鼎”顾问公司自始至终给予了极大的信任，并且医院自己也采取了很多的配套措施，方案执行到位，可以说，没有院方的坚决执行和细化实施，策划是不可能有好的效果的，而“九鼎 “公司也不负客户之托，以最大的努力提供系统可行的方案，光出差前往该院不下 20 次，双方的精诚合作取得了很好的效果。二、系统调研，奠定基础作为一家资深的策划机构，“九鼎” 深知，没有一家医院是完全相同的，没有一个方案是可以克隆到其他医院的，因此，为了提供适合于每一家医院特定需要的可行的方案，“九鼎” 将系统客观的调研视为策划成功的前提和关键，务求客观、全面、准确。三、观念革新，推动变革观念决定行为，行为决定结果，思路决定
17、出路，因此，医院经营创新必自观念创新开始。在策划之初，院领导就要求顾问公司注重医院文化重建，“九鼎” 也建议将 2002 年定为“医院文化年”，一系列医院文化活动和培训，极大地改变了全院员工的观念，使后续策划方案得以顺利推行。四、方案策划，务实系统咨询公司作为外脑，拥有专业化的优势、解决问题的丰富经验和作为“外来和尚”的独特优势，从外部引进经营新观念和新策略，有利于推动内部文化和经营策略创新，从而达到良好的效果，但咨询要真正为客户创造决策价值，必须做到：1、以智为本 以信立业知识的创新是咨询公司的根本，而诚信则是咨询服务能否成功的保证。2、系统策划 分步实施医院本身是人才汇集之地，但相对而言，
18、由于其人才结构原因和市场开放较晚的原因，其经营探索往往不系统，如果能系统规划医院经营体系，往往会产生长期、全面的良好影响，效果往往更好，更持久。3、务实第一 务求实效策划方案的目的是为了产生实际效果，因此，“九鼎” 一向以“实战派策划” 、擅长解决实际问题受到客户欢迎，在随州市中心医院的策划过程中，“九鼎” 的方案紧紧围绕经营实际问题，在大量调查的基础上，在与院方有关人员大量沟通的基础上，引进经营新思路，提出操作性强的解决方案，得到院方的充分认可和坚决执行，因而产生较好的效果。自 2000 年以来，随着医疗市场化改革的不断深入，“九鼎” 先后为十余家各类医疗机构提供策划咨询培训服务，“九鼎”
19、也从一家综合性的管理咨询机构转变为一家专业的医院管理咨询公司。“九鼎”愿为中国各地医院的市场化经营作出自己的贡献，愿随州市中心医院取得更大的业绩！（本文感谢随州市中心医院蒋从清院长、秦波副院长、市场策划部王刚部长及策划部同仁，感谢医院全体干部职工的信任和支持！）武汉九鼎企业管理顾问有限公司二 OO 三年七月回目录医院 3S 经营模式培训与咨询问答作为一家专业化的医院管理顾问机构，“九鼎” 顾问已为十余家各类医疗机构提供培训与策划咨询服务，已形成一套行之有效的医院市场化经营模式3S 经营模式。现将一些常见问题解答如下：一、何谓“3S 经营模式”？是指由“ 九鼎 ”医院管理顾问专门开发，用于协助医
20、院建立完善市场化经营体系，从而整体提升经营业绩和竞争力的策划体系，它包括：1、CS Customer Satisfaction医院顾客（患者）满意服务系统2、CIS Corporation Image Systerm医院品牌形象系统3、MS Markerting Systerm医院市场营销系统这套体系已形成完善的策划模式、工作计划、操作方式，它吸收了当前最前沿的经营管理理论，并经过大量实际案例的经验总结，能有效地协助医院解决经营问题（详见“3S 经营模式简介”）。二、医院为什么要导入“3S 经营模式” ？近 3-5 年，将是医疗行业结构剧烈变动的历史性时期，是医院生存与发展的关键，挑战与机遇并
21、存，医院由于各自不同的经营条件与市场环境，对医院经营市场化与医院管理企业化理解不一，但根据多年来大量国企改革发展的经验与教训，优胜劣汰是市场的铁律，因循守旧、固步自封必落后于时代，只有主动出击，主动适应新环境，观念有大突破、行为有大改变，系统转型而非小打小闹的被动应付，才能取得主动。而要使医院突出重围，取得良性循环，必须从医院的市场化经营入手，依靠发展解决医院一系列问题，故此，“九鼎” 顾问专门推出了适合医院实际需要的市场化运营体系3S 经营模式。三、“3S 经营模式” 适合哪类医院？在九鼎的策划客户中，既有大型国有三甲医院，也有三乙医院、二甲医院，也有一些专科医院、民营小型医院。“3S 经营
22、模式”并不是一个固定的模式，它是一个策划体系，但具体的措施则可根据不同医疗机构自身条件、当地市场特征、当地行业竞争特征而具体策划。根据我们的经验，医院规模并不重要，医院领导人及领导班子创新求变的意识与决心是策划能否顺利成功的关键，因循守旧、畏首畏尾的医院领导作风不利于策划咨询。医院须知：引进策划咨询的目的和结果就是要变革医院经营现状，因而必须愿意并勇于面对变革。四、“3S 经营模式”具体的策划过程与时间是什么样的？一般为四大阶段：一是调研分析阶段；通常需 1-2 个月二是方案策划阶段；通常需 2-3 个月三是计划阶段；通常需半个月-1 个月四是方案协助实施阶段。双方商定注：1、具体工作内容不尽
23、相同，据医院需要双方商定，因而时间要求不一样；2、不同规模的医院策划周期也不同；3、既可以是整体的 3S 经营模式导入，也可据医院需要单项或数项进行策划。五、“ 九鼎 ”的策划顾问是如何构成的？通常九鼎会为医院策划项目组织一个项目策划组，由总经理直接负责，成员包括企业管理专业、医院管理专业、美术设计专业、市场营销专业等方面的人员组成，分别具有本科、硕士以及博士学历。团队成员丰富的策划经验与默契的配合能保证策划方案的效果。六、与“ 九鼎 ”顾问公司的合作流程是怎样的？1、双方初步接洽；2、“ 九鼎 ”高级顾问到院方实地考察，双方初步接触交流，约定意向和大致工作范围；3、“ 九鼎 ”免费提供一份策
24、划工作计划及合约草案，并与院方讨论该计划和合约；4、双方商定合约和工作计划，院方付首期款，合约成立；5、策划过程。（1）调研分析（2）策划（3）计划（4）培训、协助实施七、咨询公司能否保证咨询策划的效果？这是一个客户经常提出的问题。无论是国内还是国际，咨询行业的国际公约和行规显示，一个正规的诚信的咨询公司从来不会承诺带来具体的效果，这是因为：1、咨询公司仅提供外部的决策顾问方案；2、咨询公司不拥有客户的资源且不能调动客户的资源；3、咨询公司无权也不能负责实施，只是提供顾问。因此，咨询公司不能承诺具体的效果，仅可承诺策划方案的质量与切实履行合约。八、如何选择一家咨询公司？1、 看它的历史时间长，
25、经验更丰富2、看它的案例有案例才有经验。3、看它的人才结构有专业水平与实践经验的人才的集合才能系统解决问题4、看它的诚信工作计划是否具体细致，前期工作是否认真到位，人品如何等。5、费用标准是其次正如不能因为便宜而去选择一个低年资毫无经验的医生看病一样，请咨询公司必须要支付一定的与其实力和工作内容相应的费用，而请咨询公司的投入回报通常会超过任何一项投资，一般至少在 1：10 以上。九、“ 九鼎 ”顾问如何取费？咨询公司一般不能在工作范围确定以前报价，费用取决于：1、 咨询时间的长短2、 咨询内容的繁杂程度3、 医院规模的大小4、 九鼎公司以往的收费水平因此，要在双方初步确定工作计划以后，才由双方
26、进行合约及费用的商定。武汉九鼎企业管理顾问有限公司二 OO 三年六月回目录世界最佳医院加拿大休迪斯医院人们尚未在多伦多的休迪斯医院发现一位不满的病人。许多人都认为休迪斯医院是世界上最好的。但医生们可能会不太赞成，因为休迪斯医院的职能过于单一化，就是治疗疝病，而且只针对外部的疝气（腹股沟处）。休迪斯医院为此专门设计出一套手术技术。当病人出现疝气时，腹股沟处的肌肉就会出现重叠现象。医院的任务就是将重叠的肌肉排成规则的三层。一般情况下这需要缝六针来加以固定。和其他固定疝气的技术一样，这样做可以使病人的肌肉结构强于大多数没有疝气的人。单从医学角度来看，这一技术非常简单。休迪斯医院不会单凭这一点在病人心
27、目中树立如此良好的形象。病人记得最清楚的是手术结束后，自己从手术台下来，然后在外科医生的搀扶下走出手术室的过程。这是病人快速康复的开端。在休迪斯医院，一般病人全部复原只需要 34 天，要比其他医院快一倍。但是这仍然没有说明为什么这家医院是世界上最好的。在现代医学条件下，固定疝一般只需要一天完成，病人可以当天入院、当天动手术、当天离开，而休迪斯医院却需要 34天。也许有人会认为休迪斯医院将缺乏竞争力。但事实并非如此，因为休迪斯医院的核心业务并不是医疗服务。在一般医院，病人与医护人员之间是一种服从依赖的关系，病人在医院的处境比囚犯还要糟糕。但是在休迪斯医院却截然不同，所有的一切都是为了让病人和内部
28、员工满意。休迪斯医院的许多病人都是由曾经参观过该院手术的医生推荐来的。当病人向休迪斯医院提出申请、安排手术时间时，必须提供有关自己的所有医疗信息。医院将不接受肥胖症患者的申请，因为肥胖症不利于手术的进行。如果还有希望的话，医生会告诉病人在下一次申请前先节食。从中可以看出，休迪斯医院同时注重市场（“低风险”病人）和手术技术，这是实现出色服务的两大关键因素。休迪斯医院的领导人在过程设计中非常注意这两个因素。对于申请通过的病人，休迪斯医院会尽可能减少其入院的时间。病人一到达，就由第二天负责动手术的医生对他进行简要的检查。在整个医疗过程中，所有病人都要为自己及他人的复原而努力，必须承担一定的责任。当他
29、们到医院时，没人帮他们拿行李。病人们住在一起，到浴室、电视、电话旁都需要花费一段时间。甚至在动手术之前，他们都要自己刮胡子。手术后几小时，他们就要为新入院的病人提供咨询服务。他们要缓慢地运动，而且绝对不能偷懒。手术后他们要和其他病人互相讲故事。当康复过程结束后，病人一般会得到充分的复原，并马上回到工作岗位。这时，他们将考虑如何参加休迪斯医院的年度聚会。该聚会通常有 1500 人参加，有的病人已经参加过 10 年以上。就连休迪斯医院的设施也反映出该组织的经营哲学。它坐落在一个乡村俱乐部式的环境中，这样可以鼓励病人参加户外锻炼。无论从视觉上、味觉上还是感觉上，它都不像是个医院（消毒液是无味的，医院
30、铺设地毯是为了减少摔倒现象）。只有楼梯的台阶比较低，主要是为了病人上下楼方便（医院没有电梯），这一点确实是从医疗角度考虑的。休迪斯医院的外科医生都是精心挑选的，以确保他们掌握技术，同时具备一年进行 600 次同样手术的耐心。当然，医生们也会得到丰厚的报酬以及规则的工作时间安排，如上午做手术，下午为病人检查，下午 4 点钟便回家休息。他们与病人的接触时间很长，很少消极地“等候通知” ，而是主动“看着孩子长大”。同样，护士和看护人员也都是经过严格选拔的。他们不仅要有技术，而且要具备与病人相处的能力。因为病人需要的后勤服务很少，所以他们的主要工作是提供咨询而不是服侍病人。结果他们的工作成为医院中最愉
31、快且最令人满意的工作。这种令人吃惊的服务体系、过程设计以及人力资源哲学三位一体的有机结合，来源于在 CS 病人满意服务体系方面所进行的专门的服务流程与服务体系设计，事实上，休迪斯医院的服务体系及过程设计一部分来源于其创建者的战略眼光，一部分来源于常识性的反复试验从病人的角度来看，这种经营哲学对医疗机构来说是全新的。-来自九鼎医院管理顾问研究报告医院市场化经营战略研究报告 回目录凤凰医院集团中期发展战略 1指导思想借好外力，练好内功，加快凤凰医院集团国际化发展步伐。-把走国际化发展之路提到发展方向上来。采用国际医院标准，遵守国际商业规则，在医院经营管理上逐步与国际接轨。-通过练好内功，搞好全员的
32、职业化培训，提高员工和企业素质，向国际化标准迈进。-同时要借好外力，搞好资本经营和国际合作，扩大投资规模，走向国际化经营。2国际化发展策略和近期的目标任务（1）打造一个品牌-打造凤凰医院集团经营管理品牌。中国营利性医院的经营管理是我们在医疗产业里面的比较优势。2003 年，凤凰医院集团要选择归核战略，加强北京菲尼克斯医院管理公司建设，要加大投入，重点培育北京菲尼克斯医院管理公司的核心竞争力。把北京菲尼克斯医院管理公司和美国凤凰国际医院管理公司整体运作起来。以美国凤凰国际医院管理公司的名义，加强职业院长的职业化培训，对直营医院和托管医院进行国际化的经营管理。使凤凰医院集团的品牌内涵从医院的质量+
33、服务，提升到管理公司的经营管理+ 职业培训，使凤凰医院集团占据中国非公办医院的领头羊地位。不断提升品牌价值，配合资本运作，打造强势品牌。（2）开辟两条战线。在搞好凤凰医院集团产业经营的同时，展开资本经营运作。在凤凰医院集团内部要建立两个中心：一个是管理中心，负责医疗产业的经营管理，搞好产业经营，由北京菲尼克斯医院管理公司承担产业经营；另一个是投资中心，要组建投资公司，从事医疗产业的资本经营，与战略合作伙伴同时投资开发医疗产业。（3）组建三个团队经营管理核心团队。以徐捷法定代表人为核心经营管理核心团队。要引进国内外人才，加强管理中心、投资中心的组织建设，提高国际化的经营管理能力。咨询、顾问团队。
34、以徐宝瑞为总策划人的管理咨询团队，网络国内外 30 位专家学者，把品牌建设作为工作重心，兼顾凤凰医院集团和行业的咨询服务，把软产品转化为生产力。为推进医疗产业的形成和凤凰医院集团的发展服务。 技术团队。以凤凰医院集团北京健宫医院为核心，引进国内外医学专家，组建技术专家团队，开展能创造市场价值的适宜技术，以带动和幅射凤凰医院集团直营医院和连锁加盟医院。（4）构建四个平台资本平台、技术平台、管理平台、经营平台。资本平台。通过资本的融通和资本经营，为集团产业发展获得资本的支撑。技术平台。通过引进技术和培育技术两条路线，构建技术平台。管理平台。以美国医院管理标准为标杆，以凤凰医院集团医院管理模式为平台
35、，继续执行ISO9001：2000，EN46002：1996 两个质量管理体系。通过推行“5S“和“6“持续改进医院的医疗质量管理，跟上国际标准，保持在中国医院质量管理上的领先地位。经营平台。进一步明确产业经营的方向和目标。搞好经营创新，引进国际化医院的经营方式，提高医院经营水平和盈利能力。学习国际资本运营的规则，慎重进行资本运作，保证投资回报，为产业经营提供资本的支撑。（5）2003 年的五项任务措施是：做大规模；做强品牌；做深市场；做精管理；做细服务。做大规模。中国医疗市场和医疗产业发展的走势是通过市场竞争淘汰一些中型医院。我们只有把直营医院规模做大，解决生存问题之后才能谈发展。因此，在搞
36、好医院经营，为医院扩大规模累积资金的同时，要搞好资本经营，盘活资产，与战略合作伙伴合作，为医院产业发展注入资金，扩大现有医院的规模，增强医院的实力。2003 年计划扩建大连、无锡和深圳医院的规模，以提高抗御风险的能力。同时，要发挥集团规模经营的整体盈利能力。做强品牌。凤凰医院集团的品牌建设在医疗行业内部已抢占了先机，成为行业内的知名品牌，在营利性医院经营管理上已具有很强的品牌优势，为打造非公办医院集团第一品牌奠定了基础。2003 年要加大品牌建设的力度，把行业内品牌向行业外推进，抓住 ISO9001：2000，EN46002：1996 的质量管理体系通过国际认证，掀起一轮“质量佑卫健康“ 的品
37、牌营销活动，向社会公众传播凤凰医院集团及直营医院的质量品牌。还要配合资本运营的需要，在适当时机加大品牌营销力度，提升凤凰医院集团的价值。在品牌营销的同时，还要不断完善凤凰医院集团医院管理模式产品体系。主办第 16-20 期医院经营管理论坛，组织编写第三套医院经营管理前沿丛书。加强管理培训，提高专业化管理水平，把凤凰医院集团的管理产品转化为生产力，选择横向一体化发展战略，根据量力而作的原则，采用委托、连锁、特许经营方式经营管理十所直营和加盟医院。扩大医院集团化经营，提升凤凰医院集团品牌地位和价值。 做深市场。凤凰医院集团是在市场条件下发展起来的，对市场有着深刻的感悟，在市场竞争中累积了一套经营管
38、理经验。随着凤凰医院集团的发展壮大，他所面临的是新的市场需求，要根据凤凰医院集团的资本经营、产业经营的不同市场和服务顾客，采用不同的市场竞争策略，搞好市场深度营销，把市场做深做透。根据资本经营、产业经营、知本经营的不同客户，采用不同的市场营销策略。对于投资人，资本经营主要看投资回报率，产业经营主要看利润率；对医院的顾客主要是看医院的医疗技术和服务质量；对委托经营的医院产权人主要是看医院的保值增值。一定要把握客户心目中的需要，要为客户创造价值，让客户满意，留住客户，不断扩大市场占有率（市场份额），以实现经营目标。 做精管理。目前，我国医院管理仍处于粗放管理、经验管理的阶段。凤凰医院集团的医院管理
39、模式虽然产生于市场条件下，比较适应市场经济条件的医院管理，成为凤凰医院集团医院制度化管理的基础，是凤凰医院集团医院管理的平台，并已开始采用了国际标准，全面通过了德国 TV 公司 ISO9001：2000，EN46002：1996 两个质量管理体系的认证，在中国大陆医院质量管理上处于领先地位，但是，和国际化的医院管理还有很大的差距，尤其是按美国医院管理标准要求还有很长一段路要走。2003 年，要以美国医院管理标准为标杆，以凤凰医院集团医院管理模式为平台，全面执行凤凰医院集团ISO9001：2000，EN46002：1996 两个质量管理体系文件的 QM/BO 版本，重点抓好持续改进和质量提升，要
40、引进日本“5S“和美国“6“ 管理方法，搞好精细管理，同时，还要搞好凤凰医院集团的资源整合，抓好人力资源管理、财务管理、物流管理、技术管理、信息管理和环境管理，提高资源利用率，把管理做精，提升管理水平和运行效率，创造产业经营业绩。 做细服务。未来是服务经济时代，对服务的需求将随着社会的进步逐步提升。医疗产业是服务行业，将接受新的挑战。凤凰医院集团创建十五年，一路高歌，靠的是服务文化。我们的文化底蕴就是对病人的关爱和亲人般的服务，“白衣天使烛光情，洒向人间一片爱“，凤凰医院集团的宗旨：敦仁博爱，佑卫健康。集中反映了我们的文化理念。服务文化是我们集团的核心竞争力，是不可代替，不可模仿的。同时，我们
41、也应该看到服务理念已开始被更多的医院经营管理者所接受，中国大陆的医院服务水平在逐年提升，我们凤凰医院集团也决不能停留在目前星级服务的水准上，在服务上也要与国际接轨，走国际化之路，走职业化之路，让我们的全体员工，上到职业院长，下到门童、电梯员都达到本岗位的职业服务标准。2003 年是凤凰医院集团依据国际化标准的职业化培训年，要把国外医院职业化培训的要求，结合中国的文化背景编写成六册岗位培训教程，开展以改变服务观念、改变服务角色、改变服务行为为目标的岗位培训，提高岗位服务本领，搞好星级服务。把服务做细，细致入微，培育服务文化，提高核心竞争力。概括这五个任务措施的关系是：品牌是先导，要先声夺人；规模
42、是基础，要支撑有力；市场是核心，一切经营活动都要围着市场转；管理是手段，要靠管理出效益；服务是根本，医院根本出路是服务。 相信凤凰医院集团在完成创业、集团化二级跳之后，在 2003 年一定会跃上国际化这一发展台阶。凤凰涅槃，浴火重生；持继改进，永续发展。版权所有 凤凰医院集团 回目录医院的广告和公关活动广告（）广告通过有偿媒体广而告之，去通告、劝说并且引起别人对其产品或服务的注意，是一种有力的宣传工具。”这是科特勒对广告的解释，他把广告、促销和公关作为三种有力的营销工具。广告的目标受众不只局限于商业客户，还包括非营利性机构、政府机构以及社会大众。刊登广告的人应清楚广告的目标是劝说、告知还是提醒
43、购买。现在，我们开始在大众传播媒体（如电视、电台、报纸、杂志、路牌以及汽车广告）中看到宣传医院医疗服务的广告，但目前以民营医院的广告为主。随着医疗市场的进一步开放，医院产权改革的深化，市场竞争日趋激烈，相信会有越来越多的医疗服务提供者加入广告战的行列。按营销学的理论，广告的制作、发布流程分五个阶段：确立广告目标；制定广告预算；对广告信息的选择以及广告制作；广告媒体的投放；广告效果的评估。世纪是一个广告战时代，律师、医生、会计师也加入广告战，甚至连政府和非营利性机构（如慈善机构）也开始做起广告来。有一点必须清楚的是，广告是目前消费市场不成熟的年代最重要的营销利器，虽然广告能使企业（医院）暂时赢得
44、市场，但并不是企业的核心竞争力。广告引发冲动型消费，具有不稳定性，不能创造持久的顾客价值。公共关系（ ）科特勒认为，“公共关系包括各种设计后用于推广或保护一个公司形象或它的个别产品的活动。许多公司今天应用营销公关以支持它们的营销部门来协调或推广产品和树立形象。”与广告和促销一样，公关是另一个重要的营销工具，它可以潜在地影响公众的知晓度。医院营销部门必须建立公关目标，选择公关信息和媒体，认真地执行公关计划，并评估其效果。公关的主要工具有：医院公开出版物：包括宣传小册子、疾病预防手册、慢性疾病及病人自我护理的指导、医院的服务项目、服务承诺等，出版物也包括视听材料。事件：医院可通过安排一些特殊的事件
45、来吸引公众的注意，如记者招待会、社区卫生研讨会、周年庆祝活动等。例如大家对会否再来以及如何防治具有极大的兴趣，医院可以针对的防治、注意个人卫生的内容与目标社区、病人群体或企业举办联合活动，吸引公众及媒体的注意，创造新闻。新闻：医院的公关人员可发展或创造出对医院、医疗服务或有关医务人员的有利新闻，如全国首例肝脏移植报道等。公益活动：医院可针对某些公益事业捐赠一定的金钱、时间或医疗服务，以提高其公众信誉，如关注艾滋病活动。形象代言人：医疗集团可根据自身的特点选择形象代言人、健康大使，通过他（她）们的活动推动医院的品牌形象。形象代言人不一定要影视明星，只要能让人联想到健康、积极人生、勇敢面对疾病的人
46、物均可，如张海迪、前体操运动员桑兰等。 回目录如何看待民营医院的广告营销 营销策略的选择，是所有企业都无法迥避的问题。民营医院作为医疗产业中一支新兴力量，其所面临的市场压力，决定了她在生存与发展过程中尤其应注重营销策略的选择。目前的民营医院所选择的营销策略大致相同：确立一、两个专科或专病(基本上是临床无特效疗法的疑难症)，搞出几种内部制剂( 多为某医经验方 )，然后根据自己的经济承受力选择媒体作广告，有钱大做，没钱小做；硬广告花钱多，就做软广告；中央媒体花钱多，就找多个地方媒体做而且这些广告往往带有明显的夸大和误导成分，个别的甚至无中生有、凭空捏造病例。现在只要打开电视 10 分钟，至少能看到
47、 12 个医疗广告，而且其宣传的疗效足以让任何一位有经验的医务工作者愕然。如果单从短期营销效果来看，民营医院这种广告营销方式肯定是有效的：广告打出去，病人引进门，制剂多多卖，财源滚滚来。然而，长远利益呢？一个新兴医院，就足以说明问题。有关报道援引某权威专家的介绍称，新兴医院在治疗不孕不育症方面确有其独到之处，相关设备在国内也算领先的。而其广告营销策略实施得也颇为到位，效果自然不凡。但是，夸大不实的内容终究还是使这个红红火火的民营医院成了众多媒体与民众谴责的对象，其违法广告也被勒令停播。其实，大家都明白，新兴医院不过是作了只出头鸟，目前散发于各地方电视台、报刊上的非法医疗广告不胜枚举，其中大多数
48、是民营医院做的。究竟应该如何看待民营医院的广告营销呢？民营医院不做广告能不能生存呢？记者曾就此问题询问过一些业内人士，他们的态度大都模棱两可。一些民营医院的负责人也曾表示：做广告夸大疗效也是生存压力所迫。不做广告，招不来病人；如实宣传，一样招不来病人，因为多数民营医院的疗效并不比综合医院或公立医院好多少，而民营医院又不在医保定点医院范围内，所以生存空间十分有限。一个偶然的机会，记者采访到了一位与众不同的民营医院院长北京金方国医院执行院长郑栩建。之所以说他与众不同，一是因为他的出身，郑院长本人不是学医的，是地地道道的管理学专业教授，而且是留洋学者，曾受聘于北京某著名学府担任客座教授；二是因为他对
49、民营医院做广告有着独到的见解。郑院长认为：目前的民营医院存在着两大弱项。第一是社会地位不高，社会认知度差。第二是学术氛围差，学术成果少，不能吸引中青年医务工作者加盟，只有靠一些退体医生支撑，而一旦这些老大夫离开，医院便很难维系。他说：从经济学角度看，广告是一个迅速让别人认知的有效途径，但它需要重复，即反复强化，投入很大，而这些投入势必都要在经营收入中补偿，广告支出越多，企业产品的价格就越高，也就是说患者承受的负担越重，这对于像我们这样的民营中医院来说是不适用的。另外，中医的理论表述，不是一两句广告语能说得清的，说不清，反而容易误解；而且一个医院品牌的确立也不能靠做广告来完成，医院的认知度固然重要，但是其美誉度、患者的信任度更加不可忽视，这些是不能靠广告实现的。对于民营医院大打特打专科牌的做法，郑院长也有一些不同看法。他说：如果你的医院的确有疗效超群的专科，当然可以大搞特搞。如果只是为了吸引病人，拿一些目前临床上治疗比较棘手的疑难病来作幌子，以卖所谓自制特效药为手段赚钱，那就是砸
