1、,人力资源管理体系,庄维房地产发展有限公司,薪资体系、业绩考评、能力评估、职业生 涯和继任计划,目录,人力资源管理体系总述 薪资体系设计 关键业绩指标体系设计和实施 能力评估体系设计 员工培训和职业生涯设计,组织结构,能力需求,能力评估,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,庄维人力资源管理体系的设计需要在人力资源管理总体思路的指导下展开,基本资料,职务名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监
2、督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小,工作环境,工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,首先根据组织结构定编定岗，并制定岗位职责说明书以明晰岗位职责权利,岗位职责说明书的主要内容,固定工资由职级确定,浮动工资比例由职级确定：不同的职级序列浮动工资比例不同,实行固定工资与浮动工资相结合的薪资
3、激励体系，根据不同的岗位和职级确定固定工资级别和工资浮动比例,采取清晰公正的激励考评体系，对现实的工作业绩和未来发展潜力进行评价,根据关键业绩指标考核员工的现实工作业绩，并依此确定浮动工资的发放，实施奖惩,依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,每年年初由高层管理人员和财务部门制定公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标,年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩,工 作要 点,每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开高层经理
4、决策会议，针对指标进行工作总结及计划,根据组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德等指标对员工的未来能力进行评价，确定员工的岗位调整、职位提升和全面发展计划,责任心和积极主动性,自我管理能力,学习能力 专业能力,管理他人能力,沟通能力 合作精神,组织能力,团队精神,发展潜力,职业道德,建议由有以下7种因素组成对员工的能力评价体系,建立员工职业生涯规划发展的体系，并依此设计和实施员工培训,职业生涯路线,目录,人力资源管理体系总述 薪资体系设计 关键业绩指标体系设计和实施 能力评估体系设计 员工培训和职业生涯设计,满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等） 稳妥的超额福利规
5、划（购房补贴、商业保险、超过法定标准的加班、休假等） 将年收入作为薪资规划的对象，薪资结构调整为：年收入=职位月薪+季度业绩奖 对于有突出贡献的员工应当给予特别奖励 根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构,员工的薪资结构由固定工资、浮动工资和福利津贴构成。在确定薪资水平和设计薪资结构时，应当遵循“保障安全公平，体现差别激励”的设定原则,在定编定岗的基础上将企业所有人员分为若干职位序列,注： 对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级,职级序列对确定员工的薪
6、资等级和结构起指导作用，应首先予以确定,每个员工序列内，薪资水平按职级分为二至三级，每一级分为三至五段。同一级内工资段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。 设立五个年收入浮动级别，在第一级别中，固定收入（月工资总额）为年收入的50%，其余50%为浮动。依此类推，第二、三、四、五浮动级别的固定工资比例分别为60、70、80和90。浮动工资在各季度根据考评的结果发放。 见习人员的工资按照其转正以后的薪资等级降一级发放或者以80比例发放。,工资序列（举例）,薪资等级、浮动比例和职级序列之间存在对位关系,段差200元,段差300元,段差400元,2200 2000 1800 1600 140012
7、00,3300 3000 2700 2400,4400 4000 3600,见习人员,浮动比例20,工程技术序列,/ 例 /,以年收入作为薪酬规划对象，建立员工薪资体系,见习工人,工人,技术工人,工人序列,文员序列,技术序列,销售序列,管理序列,以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放 浮动部分与员工现实业绩挂钩，在固定基数的基础上根据KPI量化考核的结果进行调整 业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之定量化,对于年收入当中的浮动部分，需要采取KPI业绩考评体系的量化考核方式加以确定,固定
8、工资,浮动工资,特殊奖励,薪资总额,福利津贴,KPI,目录,人力资源管理体系总述 薪资体系设计 关键业绩指标体系设计和实施 能力评估体系设计 员工培训和职业生涯设计,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，它从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，进而促进业务水平的提高。
9、,KPI业绩考评体系从分析计划、汇报指导和考核三方面实现管理规范化,建立KPI业绩考评体 系的工作将分为四部分,依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,每年年初由高层管理人员和财务部门制定公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标,年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩,工 作要 点,负责人,管理顾问组,人力资源部门门,依据考评管理流程,每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划,管
10、理高层、财务部,在确定岗位的关键业绩指标时，需要由上至下层层分解，分解时要注意指标选取的适宜性,对公司价值/利润的影响程度大 指标计算可操作 该职位对指标可控 一般不超过6个,战略决策层,决策支持层,决策执行层,关键业绩指标由上至下层层分解,一、确定每一个岗位的关键业绩指标,关键业绩指标 的特征,总经理,财务总监,工程总监,总经理助理（开发）,收入、成本、利润 公司预算控制 综合税率 资金供给保障 内部满意,总经理助理（销售）,收入、成本、利润 市场份额 业务预算执行 客户服务 内部满意,收入、成本、利润 相关预算控制 人力资源计划控制 安全 总务满意度 内部满意,收入、成本、利润 研发计划、
11、预算控制内部满意,流程督办,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,举例：结合各岗位职责，通过层层分解确定岗位的关键业绩指标,办公室主任,收入、成本、利润 研发计划、预算控制内部满意,人力资源主管,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,企化主管,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,销售主管,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,概预算主管,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,工程主管,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,指 标财务报表提交的时效性、准确性部门费
12、用率预算执行情况财务制度监督执行情况财务状况分析报告质量（频度、时效性）预算外资金调动额,远 超 目 标 5提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内,超 过 目 标 4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%- +10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%- +10%之间,达 到 目 标 3 按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内,远 低 目
13、标1严重迟误，无法使用高于目标10% +20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失分析报告存在严重质量问题，产生重大误导+20%,权重 20%15%20%10%20%15%,低 於 目 标2未按时提交，数据质量差超过目标5% +10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误导+10-+20%,资料 来源,/ 例：财务部经理业绩考核 /,举例：在确定了岗位的关键业绩指标以后，对各指标需要达到的要求按照五分制进行量化,每年年初，由管理团队研究制订企业的年度整体经营计划，各部门制定相应工作计划和预算，并由财务部审核和统筹整体年度预算,二、制定经营计划
14、和财务预算,人力资源管理部门根据汇总的年度经营计划和预算制订各个部门、职位关键业绩指标的具体数值,负责人： 具体内容：,企业管理高层企业资产回报、资产负债状况预估 企业整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划,部门计划,开发部：工程部：销售部：财务部：办公室：,开发部工作计划 开发规划阶段费用预算 部门费用预算 工程部工作计划 工程建造阶段费用预算 部门费用预算 销售部工作计划 销售阶段费用预算 部门费用预算 财务部工作计划 部门费用预算 办公室工作计划 部门费用预算,企业整体经营计划,财务部： 统筹年度整体预算管理团队： 调整确定年度经营计划,调整确定,在每个经营期末，人力资源
15、管理部门从各KPI数值来源部门取得季度KPI数据,三、定期计算指标并制定报表,直接主管根据有关部门（包括本部门）提供的考评资料对其下属进行考评,/ 例 /,/ 例 /,通过综合不同部门的考评结果，汇总所有职位的考评表，针对每个职位计算各项指标的平均得分，并得出KPI综合得分,可折算性 KPI指标,销售额 计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际: 超出目标20% KPI得分: 20%-10%25%-10%,+4=4.67,例2,实际: 低于目标5% KPI得分: 5%-0%10%-0%,=2.50,3-,可折算性指标尽量折算,定性 KPI
16、指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发 完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,为保证考评结果的准确，在进行KPI评分时，可折算性指标应当尽量折算，定性指标可以取整和半分,KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查，包括上下级、相关部门和客户,以KPI指标为中心进行工作管理和业绩考评，通过上下级的充分沟通，能够全面的反应经营情况，并就下一阶段的工作计划达成高度共识,四、以指标为中心进行工作管理和业绩考评,为更加全面的了解经营情况，听取员工对于考核结果提出的意见和可能的解释，直接
17、上级应当与员工就考核结果单独进行交流,交流沟通程序 员工汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与员工讨论KPI评分结果 员工就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,目的： 参加者： 时间：,交流沟通初步的考核结果 给员工提出意见和解释问题的机会员工直接上级 员工约1小时,上下级交流考核结果,之后，总经理主持召开高层经理决策会议，结合报送的业绩指标完成情况，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,高层经理决策会议 目的： 在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划 参加者：企业总经理、各副总经理 主持者：总经理
18、会议时间：半天至一天,会议议题 总结本季度各部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下季度各下属公司及部门的工作计划,对于制定的下季度工作计划，应当由直接上级与员工进行沟通，就计划和实现办法达成共识,交流沟通程序 直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识,目的： 参加者： 时间：,下达下季度工作计划 进行必要的沟通员工直接上级 员工约半小时,上下级交流工作计划,各年年终，根据收集的业绩数据
19、，在充分沟通的基础上，由总经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案,人力资源部门负责平均本年度员工四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与部门经理进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该经理的奖惩方案,由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案 由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案,人力资源部门记录并实施奖惩结果，撰写员工本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通,年终考评中，评估对象需要对本年工作进行小
20、结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释,姓 名,部 门/ 公司,职 位,就任本职位的时间,工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。如本页不够，可用其他纸张）,经理人员年终自我总结表,本人签名：日期：,人力资源部门负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档,业绩表现的评估 -关键业绩指标体系,潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻 能力的判断 -协作能力 -职业道德 -组织能力,业绩表现,潜 力和能力,高,低,尽 快 清 除,重点 培养,保 留 人 才,提升业绩,？ 找出原因,潜力和能力的评估,完整的评价指标体系应该包括现实
21、业绩的考评和对潜力和能力的评价,评价指标体系,目录,人力资源管理体系总述 薪资体系设计 关键业绩指标体系设计和实施 能力评估体系设计 员工培训和职业生涯设计,能力评估在组织、人力资源结构中的地位,员工能力评估的主要目的是根据评价结果对员工进行岗位调整和提升，实施非物质激励和制定全面发展计划,对员工的未来能力进行评价的指标可以从组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德等方面考虑,能力评价指标,能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认的标准,通过考察员工的工作热情和积极主动性评估其职业道德方面的表现,B 沟通能力 （成绩 1 5） 自评 经理评,不能与同事及客户进行交流与沟通，不具备口头及
22、书面表达能力,经常出现与同事或客户不能沟通的现象；具备口头表达能力，但书面表达能力较差,注意与同事及客户沟通的方式方法，具备口头及书面表达能力,坦诚/主动/正面地与公司同仁交流信息，并能主动反馈与汇报；具备很好的口头及书面表达能力,及时/坦诚/主动/正面与公司同仁分享信息；能主动反馈与汇报，在交流中发现商机；具备很好的口头及书面表达能力，并善于倾听,1,2,3,4,5,与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定,在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局,参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦,与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定,与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策
23、献技献策,C 合作能力 （成绩 1 5） 自评 经理评,通过考察员工的沟通能力和合作能力评估其团队精神方面的表现,D管理他人能力 （成绩 1 5） 自评 经理评,E自我管理能力 （成绩 1 5） 自评 经理评,通过考察员工的自我管理能力和管理他人的能力评估其组织能力,F学习能力 （成绩 1 5） 自评 经理评,G专业能力(以岗位不同而评价) （成绩 1 5） 自评 经理评,通过考察员工的学习能力和专业能力评估其发展潜力,就以上指标，每半年对员工进行一次能力评估，并在评估后为每一位测评者制订主要针对其薄弱环节的能力发展计划,个人发展计划表,能力薄弱因素 （列举主要因素）,能力因素与成果 具体列出
24、在评核期间员工在合理情况下应达成的能力期望。并说明评量的方法。如不能以数字表示，则用文字说明应达成之情况,优先顺序及目标,注意：不同工作岗位或者不同成长阶梯导致能力评价的差异性。在为员工确定职位时，应依据其能力因素安排最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其应具有的能力进行评估,/ 例 /,目录,人力资源管理体系总述 薪资体系设计 关键业绩指标体系设计和实施 能力评估体系设计 员工培训和职业生涯设计,随着员工在其职业生命周期各个阶段的转变，其潜力和业绩也有不同的表现,最初进入组织成为专才 从专才逐步转变为通才 从技术工作岗位转向管理工作岗位 从一心工作转向更关心家庭问题 从“垂直上升”转
25、为“水平飞行” 从全时工作转为部分时间工作直至退休,员工潜力和业绩在不同阶段的转变关系,员工职业生命周期的各阶段的转变,个人职业生涯规划： 个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。,无论是个人还是企业都需要对职业生涯进行规划，良好的职业生涯规划能够同时满足个人和企业双方面的需求,职业生涯规划的主要内容 员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。 组织对员工个人能力和潜力的评估。 企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。 提供职业咨询,（企业）职业生涯规划： 也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的规划的过程。,通过职业生涯设计，员工根据能力和兴趣选择职业路线，实现个人价值；而企业价值也在这个过程当中得到充分体现,职业生涯路线,公司应当考虑从外部空降职业经理人转向从内部发现和培养高层管理者，通过继任计划可以对有潜力的候选人进行甄别和筛选,最佳的继任者,
