1、人力资源管理 H R,2001年4月西安,赵海山,目录,人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理（案例介绍GEM）,3,战略（strategy)与执行运作（opration）是企业管理的核心,战略,指明公司发展方向，制定详细战略步骤,主要由公司高层管理人员负责制定,运营,根据制定的战略规划保证切实执行,需要公司全体员工共同努力，付诸实施,人力资源是唯一能动的、具备自我创新能力的资源，是公司核心竞争优势的载体,致胜三角形一：战略制定及规划过程,三年目标 业务组合 竞争要素 核心技能 资本运作 运作计划,组织结构调整 运作流程优化
2、资源配置 管理体系保障,人力资源规划 岗位职责描述 战略指标分解落实,致胜三角形二：运作执行过程,业务发展成长 发展核心竞争力 获取新的战略资源 实现战略目标,确保组织灵活 确保资源有效利用 确保运作效率,人员招聘、配置 员工评估（能力、态度） 建立考评激励体系 晋升淘汰机制 培训体系,所有权与经营权合一缺乏合理的规章制度缺乏合理的分工靠经验、直觉进行决策缺乏科学的管理手段管理稳定性差管理效果：效率低下、士气低落,所有权与经营权分开建立科学的规章制度控制方式严格的外部监督管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设管理特色纯理性管理，排除感情因素依靠科学手段进行决策管理稳定性好管理效果高效率，
3、低士气,管理中心：以物为中心 以人为中心管理特色：理性管理 非理性管理管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为管理的人性假设前提：经济人 观念人控制方法：外部控制为主 自我控制为主管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主管理稳定性好管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段 （17691910）,科学管理阶段 （19111980）,文化管理阶段 （1981）,企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业的人力资源管理强调以发
4、挥人的潜力为主,杰出企业真正做到以人为本,以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与培养,1995年，美国幸福杂志曾对美、日两国成功的企业与失败的企业作过一次比较调查，结果发现几乎所有成功的企业都具以上特质。,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的
5、组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克,企业家及管理大师的真知灼见,西方企业对人力资源管理的若干观点,人力资源管理是总经理职责的一部分。 最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者。 雇员是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。 把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发
6、展都必须被看作包括在集团投资范围之内。 从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发必须配合战略。 在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）,西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为,从总经理角度看：在保证竞争战略和人事政策和其他会影响到对人的政策的正确性上要承担同样的责任。 人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持。 从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。,主要的人力资源管理政策领域,雇
7、员影响 人力资源流动 奖励体系 工作体系,雇员的影响体现在许多分散的事务上：经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或任务自身总经理决策：雇员在多大程度上参与和承担责任？通过何种机制传达他们的意见？如何体现他们的影响。例：日本的自我管理小组,人事专家和总经理密切合作，以保证人员的流动从长远来看符合本公司对“适当”人数和各种技术的战略要求决策由总经理或部门经理作出并且审查,有关参与和提供奖励的决策应该与经营战略、管理哲学、雇员需要和人力资源管理政策相吻合总经理决策：物质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。,
8、在一个公司的各个层次上，经理都必须面对人力安排、信息行为和技术上的任务。,雇员影响,工作体系,奖励体系,人力资源流动,人力资源部门的作用,将人力资源管理与经营联系起来：同业务经理建立合作关系，了解经营的需要、方向和目标，并帮助业务经营达到那些目标。促成者作用：通过各种人力资源活动，为业务经理提供服务，促成业务经理的经营活动。监控者作用：尽管人力资源部门可以将多数人力资源活动的实施委派给业务经理，但它们对这些活动的公平和一致进行负有责任。创新者作用：很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。改造者作用：组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组织转
9、变并保持其灵活性、可变性。,人力资源部门的职能,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮
10、助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,人力资源部门的工作,业务经理的工作,招聘与 录用,工作分析,考核,每一位业务经理都承担
11、人力资源管理职责,人力资源计划,职能,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资
12、计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,薪酬管理,职能,每一位业务经理都承担人力资源管理职责,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深
13、层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳 动 关 系,员工保险与 安全,职能,每一位业务经理都承担人力资源管理职责,目录,人力资源管理的重要性企业不同成长阶
14、段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理（案例介绍GEM）,按企业的发展阶段分类,企业生命周期,创业期,成长期,成熟期,时间,企业规模,衰退期,企业各阶段人力资源管理要点,创业期 Startup Stage,衰退期,成长期 Expansion Stage,成熟期 Mature Stage,主要特点：,人力资源特点：,核心人员稳定性差 领导人具有个人魅力，工作身体力行 主要通过激动人心的事业感、期权方案吸引新进员工，薪资水平不高， 员工均为业务骨干，年轻，有冲劲 初步管理分工，但主要依靠创业核心人员，大多仍集权管理,职业经理人引进与原始创业团队的冲突 创业初见成效
15、，创业团队开始关注个人利益 管理分工要求明确、授权管理 公司需要有竞争力的薪酬体系； 公司需要公平、公正的考评激励体系,领导层危机 出现严重等级制度 官僚主义、派系斗争 管理分工明确，授权管理 人员规模的扩大，要求规范的员工招聘、考评、培训、晋升体系 要求有竞争力的薪酬,注册公司，开始商业化运作 完善产品性能、规范 小批量生产销售 扩大资金来源 人员50人以下,大力拓展市场，扩大销售 引进专业管理人才 要求规范管理，制度化建设 开始有盈利 人员规模200人左右,大批量生产 稳定及开发渠道 规范经营机制 销售收入、利润大幅增加 300500人 上市,目录,人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力
16、资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理（案例介绍GEM）,种子期、创业期特点决定人力资源管理特点,种子期、创业期,面临生存压力； 人员较少； 业务刚刚起步，员工基本都负担公司较大的责任； 每个人都有较强的新鲜感、兴奋感； 没有严格的组织机构图；,人力资源管理,建立员工认同的理念、愿景； 领导人（团队）具备个人魅力，诚信、公平、公正，成为公司核心、榜样； 公司没有头衔，没有等级观念，赞赏、鼓励拼搏精神，共同奋斗，辛勤工作，主动承担责任； 人员随时沟通，发现问题，共同解决； 粗放的业绩考评，认可能力，更认可努力程度； 主要通过有意义，挑战性的工作及股权、期权吸引、激励员
17、工；,案例：清华创业园内创业企业,FANSO（易得方舟）创业期：在FANSO的一夜自清科技：“我们真正实现了全员持股，每个员工都是公司的股东，都对公司负有责任.” 华清科技 CEO锐信通达有限公司：“如果有可能，我愿意与锐信签一辈子约.”锐信员工,目录,人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理（案例介绍GEM）,成长期是公司规范管理的关键，对人力资源管理提出挑战,快速成长期,业务迅速成长； 人员规模迅速膨胀； 引进专业管理人才； 要求规范的管理及制度体系，使企业成为独立于创业者的“新生企业”； 要求严格的组织机构图；,人力资源管
18、理挑战,原有的人力资源管理方法不灵了。 因为： 埋头拉车的人现在也开始看路了，他们随着成熟也要求更多权力和尊重； 看到公司发展也有许多“老人”开始考虑自己利益的份额了； 新进入的人才一开始就会以社会上通行的高标准来审视公司的一切，不合意就会很快离开； 领导人的精力和注意力也开始分散和多样化了； 公司虽然迅速成长，但仍难以支付员工具有社会竞争力的薪资 ,案例：深圳高科技企业,公司介绍 创业团队5位多为大学同学，毕业后共事于同一家机电产品贸易公司，1995年成功获得香港某公司资金，单独成立公司代理日本三菱机电产品 ； 1999年左右开始系统集成业务，成功实现由单纯贸易公司向工程公司的转化，代理产品
19、及工程涉足多个领域； 2000年签约额超过1亿元，工程收入首次超过贸易业务，组建6大事业部，成为深圳市首批推荐的创业板上市企业。公司员工超过150人。,深圳某公司人力资源管理诊断总述,缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划难以实施,组织制度不健全 即使有制度也不执行,公司薪酬体系不合理， 对事业部负责人的考核主要围绕收入、利润，使其经营策略只重眼前，不利于实现企业长期目标。同时，缺少针对公司职能部门及人员的业绩考核。,没有系统的人力资源选拔、培训、发展体系，人员流动性大，后备力量不足,尚未建立针对企业员工的职业发展规划系统，未能将企业的发展与员工的发展紧密的联系起来。,公司人员流失严重,数据
20、来源：公司资料、问卷调查统计分析,公司2000年新招聘员工100人左右，同年离开公司40人左右，对于160名员工的达实公司而言，流动性极大，从培训、业务质量上，对公司价值认同等各方面难以保证公司长期发展要求。,随着公司业绩迅速增长，人员规模迅速扩大，薪资体系、考核评估、奖惩激励等方面的缺陷日益暴露出来,公司缺乏人力资源规划，事业部自主招聘员工，进人随意，员工数量起伏不定，缺乏招聘员工的能力素质评估体系；公司没有清晰的薪资体系，许多老员工三年没有增加过工资；新员工进入公司时以市场价格为基础讨价还价决定试用期工资。相比之下，技术业务熟练的老员工尚没有刚进公司的刚毕业大学生薪资高，引起老员工不满，是
21、人员流失的重要原因。公司缺乏清晰的考核体系，部门领导凭直觉为员工考评，并且没有沟通，难以保证公正、公平。造成奖金平均分配，功不奖，过不惩。难以达到激励先进员工的目的。是员工流失的又一主要原因。,公司培训难以满足业务要求，难以保证公司规模扩大与业务增长,无法满足公司业务增长与规模扩大的要求,？,公司 56 %的员工对培训不满意。,管理改善思路,组织结构,职位说明 KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,KPI,规范的人力资源管理体系,工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,3
22、3,工作分析是完善人力资源各职能的基础,竞争优势,工作分析,招聘与,培训与,绩效评估,报酬决策,发展,调配,人力资源计划,主要目标： 工作描述 岗位说明书,工作分析的程序,调查阶段 确定信息收集的内容,分析阶段 确定信息的方式,完成阶段 确定信息的记录方式,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤 向有关人员宣传、解释 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备 按精简、高效的原则组成工作小组 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 制定工作计划，确定工作的基本难度,准备阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法 广泛收集有关资料、数据 对重点内容做重点、细致调查 要求被
23、调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,根据规范和信息编制“工作描述”和“岗位说明书”,工作分析成果之一工作描述,工作描述是对工作分析所作的一种简短的书面摘要,工作识别工作摘要基本职能工作的基本规定,基本资料,职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质,工作分析成果之二岗位职责说明书,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位
24、；与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小,工作环境,工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度,生产中心,*事业部,战略发展部,人力资源部,计划供应部,各地办事处,研发中心,财务部,质量保证部,管理改善实例：某公司财务部功能描述,管理改善实例：某公司财务总监岗位职责说明书,职责：作为总经理及其他主管在财务方面的内部顾问；其主要任务为：参与公司战略、财务战略、预算计划与管
25、理控制、财务管理与控制、负责公司重要融资事项、配合重大投资事项 业务： 参与公司预算大纲的制定 主持公司财务管理体系的建设，拟订制度 参与对业务单位的绩效评估 负责公司流动资金管理与控制 公司权益性融资事项 参与公司重大投资事项 拟定财务风险管理方案，审定通过后，监督其实施 人事： 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 负责对本部门员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 决定部内人员的调配 财务： 制定部门工作计划和整体预算并遵照预算规定确定使用权限,职务名称：财务总监 设立日期： 业务单位： 部门： 职务代码：,组织
26、关系：向上：总裁；向下：本部门员工,任职资格：由总裁任命教育背景：大学本科以上学历，财会相关专业工作经验：五年以上企业财务主管工作经验必要技能和素质：具有财务管理的丰富专业知识和经验；具备投融资管理的经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高级财务会计职称或注册会计师资格,管理改善实例：某公司财务总监岗位职责说明书续,因岗设人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应,编写职务(岗位)说明书注意事项,规范的人力资源管理体系,工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,人力资源规划(HRP),对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和
27、方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。,企业计划过程,人力资源计划过程,战略规划 （长期）宗旨环境目标战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目,年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制,分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案 加强对现任
28、管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置
29、？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？,人力资源计划举例,人力资源供给与需求分析,内部供给分析,劳动力市场 政府材料 竞争情况 经济形势,外部供给分析,人工系统：晋升人选的确定管理人员接续计划对特殊项目的工作分配工作调动培训工资奖励计划职业生涯规划组织结构分析计算机信息系统：工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估,需求分析,技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素：经济环境、技术环境、竞争对手,规范的人力资源管理体系,工作分
30、析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,招聘工作计划、实施一般流程,人 力 资源部,各职能 部门,负责人,备 注,人力需 求规划,需求 汇总,内部人 力协调,公司内 部招聘,对外招 聘计划,发布招 聘信息,整理应 聘信息,初步 筛选,笔试 面试,录用,审查招 聘计划,总经理 批示,资金预 算审核,人力 需求,迎接 新员工,各部门 经理,人力资源 部经理,人力资源 部经理,人力资源 部经理,人力资源 部经理,人力资源 部经理,人力资源 部经理,人力资源 部经理,人力资源 部经理,人力资源 部经理,各部门 经理,各部门 经理,行政 总监,总经理,财务 总监,各部门 经理,该需求计划
31、由各部门经理制定，每月报人力资源部,尽量公司内部调任解决,鼓励公司员工介绍人员应聘,人员需求、招聘渠道、费用,给每一位者都要回信,评估应聘管理者要素,领导能力认清机会；团结他人创造性的工作创造环境，让他人充分发挥潜力面对现实；勇挑重担；做艰难的选择；预见和克服障碍学习及能力发展永无止境地学习与自我提高；紧跟形势发展支持他人的发展及能力的充分发挥勇于承担风险有见识地去承担风险设立具体而高远的目标表现付诸行动的意识，带着紧迫感去实现目标遇到不确定因素能当机立断做出决定,积极创新表现永不知足，无尽的好奇发挥企业家精神，能有创造性地发现事物的联系探索新知识领域；将已掌握的思维和方法应用于新领域富于想象
32、力，重新组合知识，创造新见识解决问题将理论与直觉结合在一起，找出理想的解决方法理清复杂的数据；收集相关的观点；明确重要的问题；思考多种解决方案识别潜在的问题，寻找各种机会团结合作在适当的时候通过适当的信息积极地把适当的人集合起来促成互信；看重他人所想所说，真正的尊重他人与不同的人有效地工作，相信他们的能力、价值与观念有足够的语言能力；能够根据情景改变行为与沟通方式专业技能不断地提高与利用专业技能，发展成为专家运用知识于实践创造、共享和再应用知识,面试的基本结构,面试前,面试,面试后,明确想详尽了解的方面确定可能提出的问题计划好提供哪些信息,开场白：建立良好关系； 说明面试时间大致如何分配获取信
33、息/收集判断依据：评估针对基本要素提供信息：公司有关信息结束语：对求职者所花费的时间表示感谢；说明接下来的步骤做记录/组织并评估判断依据：填写判断依据；综合评分,面试者讨论并统一评估结果，做出一致决定（当天完成）,规范的人力资源管理体系,工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,培训的种类和内容,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反
34、馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训一般流程,培训需求分析,分析,组织分析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,具 体 方 法 举 例,培训方法举例,工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演,员工的职业生涯是存在生命周期的,饱和 阶段,介
35、入 阶段,成长 阶段,成熟 阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,组织如何进行职业管理,初期（介入阶段）：促进雇员的组织化 早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作 中期（成熟阶段） 训练中年员工去帮助年轻员工 解决或防止中年员工的知识老化问题 晚期（老年）：破除偏见,规范的人力资源管理体系,工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,绩效考核 Performance review 绩效考评不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求。,绩效考核,薪酬,奖励,晋升与调配,培训,与ESB（企业战略
36、预算）相结合的绩效考评,将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来 A combination of a set of goals concerning company, department and staff,公司目标,部门目标 department targets,个 人 目 标,财务 finance客户 customer管理 management员工 staff,针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划,绩效改进计划 （目标管理） Performance improvement plan,Personal targets,The goal of the company,建立以战
37、略为基础的绩效考评体系,KPI业绩考评与激励沟通流程,公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 KPI 考核对培训的支持作用 员工激励方案,工 作要 点,负责人,管理顾问,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程,公司各级人员及人力资源部,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROI
38、C,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副 总裁,经营副 总裁,部门 经理,具体指标,00 01 02,/ 例 /,每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划,沟通计划,工作总结,交流沟通,收集 业绩数据,收集取得KPI数据 依照评分表评分,由直接上级与员工进行个别交流 听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况,由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并
39、制定下月度工作的具体安排,各部门按照下月度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通 沟通奖惩结果,完成计划,KPI考评的具体实施流程图,人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门,注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出XX事业部项目经理KPI评分标准表举例,以权重反映各指标 的相对重要性,该职位可控指标， 且可以反映业绩,达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间,项目经理KPI,总工KPI,市场部经理KPI,区域经理KPI,技术支持KPI,系统设计,电站事业部
40、秘书,营销策划,KPI指标 现金流 费用控制 项目进度质量 客户满意度 项目管理 内部满意度,权 重 20% 15% 10% 20% 25% 10%,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档深圳某公司考核报告举例,KPI得分,得 分 3 4.2 3.2 4 3 4 3.5,对KPI得分的简要评价:,XX事业部经理年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,总经理意见：较好完成任务，对于项目拖期现象应尽快查找原因，总结经验。,签 名： 日 期：,XXX,项目经理,XX事业部,2001/1/10,XXX作为项目经理本年度共完成太原、宝鸡、新疆三个项目，良好的完成
41、任务。在项目过程中严格控制费用支出，降低了项目成本。另外在项目质量上受到客户好评，内部较好协调与配合支持部门工作，内部满意度较高。但宝鸡项目拖期较为严重，在影响项目现金流平衡。,由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由事业部总经理与项目经理单独进行交流),交流沟通程序： 事业部项目经理汇报本月工作要点和下月工作目标 事业部总经理与各项目经理讨论KPI评分结果 项目经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,目的： 参加者： 时间：,交流沟通初步的考核结果 给项目经理提出意见和解释问题的机会事业部总经理项目经理约半小时,规范的人力资源管理体系,工作分析人力资源规划招聘及
42、录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励,公平、具竞争力的薪资水准,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯,内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性,弱,薪资体系,报 酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位
43、津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,报酬体系,A1-A17级,B1-B17级,C1-C17级,D1-D16级,共67级,管理改善实例：设立职级序列，建立以年收入作为薪酬规划对象的薪
44、资体系,以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动的方式作为当年业绩的奖励部分 作为激励部分的奖金，必须与业绩评估相结合，必须与业务特点相结合 业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之定量化,奖金与KPI业绩评估结果相结合,奖金与业绩评估,员工薪金与季度奖确定,季度奖计算公式: 季度奖=工资KPI系数平均,每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元,员工每月薪金=基本工资+岗位工资+浮动工资*KPI考核系数,注:KPI考核系数:根据KPI值,计算KPI系数,其公式为KPI值的平
45、方/3的平方,/ 例 /,各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定,年终奖计算公式: 年终奖=月基本工资年终奖系数KPI综合评分,年终奖系数确定表,KPI综合评分,经理类别,下属公司总经理,其他中高层经理,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,/ 例 /,总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩,目的： 在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天,高层经理决策会议议题：总结本期间公司及各下属公
46、司的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本期间工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩,/ 例 /,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识,目的： 参加者： 时间：,通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时,/ 例 /,规范的人力资源管理体系,工作分析人力资源规划招聘及录用
47、培训与发展绩效考核薪酬管理激励,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,激励体系,依靠领导 作出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业精神 企业目标 企业风气,激励形式物质激励,工资（奖金） 福利 奖励,激励形式精神激励,目标激励 荣誉激励 形象激励 榜样激励 感情激励 兴趣激励,参与激励 内在激励 表扬激励 晋升激励 文化激励,目录,人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理（案例介绍GEM）,“人们都说，在美国
48、有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。” 美国商业周刊我们不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。” GE公司首席执行官 杰克 韦尔奇,GE的求胜战略和严密的执行体系,GE战略冠军或者出局全球化服务导向6-sigma电子商务GE执行体系Session CSession I, IIWork-out,杰克韦尔奇管理下的GE,81,83,85,87,89,91,93,95,97,98,0,100,200,300,公司市值 单位： 10亿美金,00,81,83,85,87,89,91,93,95,97,98,净利润 单位： 10亿美金,
