1、壹1、差异化人力资源管理、组织中的个体由于先天遗传素质、后天努力、外界环境的不同而呈现出不同个性，即个体差异性。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源管理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整、对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，从而实现人力资源优化配置，建立高效组织。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个
2、体差异性的不同认识和利用。如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以更有效地达成组织目标，是人力资源管理中必须面对的问题这是需要异差化人力资源管理的原因、个体差异个体差异（个别差异、个性差异） ，是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”。它表现在“ 质和量两个方面”， “质的差异指心理生理特点的不同及行为方式上的不同，量的差异指发展速度的快慢和发展水平的高低”。由于先天素质的不同，个体对相同或相似的外界刺激的反应存在差异；由于个体的成长环境、主观努力等因素的不同，每个人的心理活动过程表现
3、出个别的、独特的风格，即表现出个体差异性。、组织成员个体差异对组织绩效的影响关于个体差异性对工作组织的影响，大多数评论认为个体差异性可能是一把“双刃剑” ，对许多工作群体差异性的研究发现，差异性可以促成高质量的解决方案，同时也可以导致凝聚力降低。组织成员个体差异性程度的不同会给群体绩效带来不同的影响。在极其重视组织成员个体差异的今天，一个有效的组织应做到以下几个方面：正确看待个体差异导致的冲突在对待组织内部冲突的问题上有一些观点是非常重要并值得倡导的。如我们过去的管理者通常是将组织成员对组织的异议、组织内部的压力和焦虑看作是破坏组织的力量，但事实上这些因素也是组织不可缺少的活力因素。那些被人们
4、认为很异端的人往往是具有技能和战斗精神的人，而他们可能是组织中最有价值的人。如果组织过分追求和谐与同质性，必然压制和打击组织内部的不同政见者，那么不管组织成员之间关系多么融洽，却永远无法弥补组织内部应有的多样性、创造力和新思维。实施“适才适岗”的选拔程序霍兰德的职业取向模型认为个体的个性特点、学习兴趣和将来的职业准备密切相关，人们也在不断寻求能够获得技能、发展兴趣的职业，即与自己相适合的职业。这就要求在人才招聘的最初环节把“适才适岗”作为重要标准，选择最合适的人才。对人员的选拔应该从认真分析空缺职位开始。对空缺职位进行分析，即将该职位所包含的任务、责任等特征用正式的文件明确下来。因为招聘、录用
5、过程是发现将来最适合的工作人员的过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合，而且要适合具体的工作岗位，因此还要充分考虑应聘者在个性、心理、学习兴趣以及技能等方面的个体差异，真正做到“适才适岗” 。 对组织成员进行差异化的教育与培训企业应根据实际需要和职工气质、性格、能力类型等的不同差异进行不同层次，不同需要的培训，进行专业技术培训和特殊能力的培训，从而有助于又快又好地完成既定的工作任务，充分发挥出各种能力的作用。人力资源开发的主要手段是教育和培训即引导员工把个人的发展目标、岗位技能的提高同组织目标统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，且在其中都有一种危机感、责任感、主体感
6、和成就感，从而促进个人和组织共同发展。差异化人力资源管理模式根据组织成员的个体差异，进行差异化教育和培训。这样做的目的不仅可以使个体对组织的目标任务有着明确的了解并为之努力，更能使组织中的成员对自己及他人有更深入的认识，从而使个体在组织中的自我定位更加准确，成员间相处更为融洽和谐，组织更易发挥其整体优势。针对员工更加关注个人的整体职业生涯的趋势，对不同个性特征的员工，在其职业发展道路上给予区别的指导、设计，既能发挥员工的潜力，留住优秀的人才，又优化了组织资源的配置。可以根据组织成员的个体差异特征为员工提供专业技术人员、管理人员等不同的职业发展阶梯。根据专业技术人员的专业技能和贡献，提高他们的地
7、位和待遇，而不是迫使适合研究设计的人员为了晋升而承担自己不适合的管理工作岗位。这一做法充分考虑组织成员的个体差异特征，使每项工作都由适合的人来承担，实现了人力资源的优化配置。企业人力资源管理应该由过去的管理控制变成管理引导，为员工营造一个适宜每个人发展的优越环境，帮助员工一起来通过培训学习提升价值创建尊重个性差异的组织文化组织文化是组织成员共享的由管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式构成的体系。管理理念假设属于深层次的文化成分，用以指导价值观导向和工作行为；核心价值观是一种较深层次的文化要素，直接影响员工的各种行为；而行为模式则是组织文化在员工身上的具体体现。个性差异管理上升为组织文化
8、这一层面是在软性制度上保证其得到更广泛地认可和深刻地理解，并成为实践中指导员工行为的标准之一。根据组织文化创建的方法，结合个性心理知识的特点，在创建尊重个性差异的组织文化时以下几点值得借鉴：差异化人力资源管理要求管理者对员工培训的项目中包含个性心理的理论知识，并提供相关的测量工具和方法，帮助员工更好地了解自我、了解他人，树立个性差异管理意识；在组织内开展关注个性心理的活动，促进组织建立积极应对差异的价值观；建立完备的员工个性心理档案；高层领导积极参与个性差异管理政策的制定和执行，并能在行为上做出表率；让员工参与招聘，在招聘实践中理解差异，应用差异，建立相应的行为准则。结合组织自身的特点和优势，
9、创建尊重个性差异文化，并考虑该文化特征与组织的核心价值观相融合的程度。先天素质的不同以及个体的成长环境、主观努力等因素的不同导致组织成员的个体差异性。由于组织对个体差异性的不同认识和利用，组织成员的差异性会对组织绩效产生不同的影响。差异化人力资源管理模式充分考虑组织成员的个体差异，积极看到组织中的个体差异所带来的冲突，根据组织成员的个体差异特征实施“适才适岗”的选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整，对组织成员进行差异化的教育与培训，为员工提供不同的职业发展阶梯，并创建尊重个性差异的组织文化，从而实现人力资源的优化配置，塑造高效组织。总之，只有认识并有效地利用组织成员的个体差异才能使组织既能保
10、持和谐与稳定，又能富有生机与活力，这样才能最终建立起一个具有现代精神的高效型组织。2、传统的人事管理传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。其主要是人事档案管理，如记录员工的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等情况，是对人事制度的贯彻与实施，是国家管理活动的重要组成部分这便是传统人事管理的概念以事为重心，为人找位，为事配人。人事管理部门的管理纯属一种业务管理，主要从事日常的事务性工作，不管人与事整体统性的有效配合和发展。强调单方面静态的制度控制和管理 人才结构处在相对固定、静止和封闭 状态，管理的形式和目的是控制
11、人，视人为组织的财产，重拥有不重开发，员工被动接受工作安排，无选择余地和有序的流动。传统人事管理是战术性管理着眼于当前，就事论事。人事管理与组织目标没有直接关系，人事管理计划和过程也不直接服务于组织目标，不靠组织目标的帮助发展、修改人事管理计划与执行过程，缺乏长远的人才战略规划。传统人事管理照章办事按计划办事，无科学性、创新性，只重视数量不重视质量。管理主体是行政部门，管理制度受领导人意志左右，个人和组织均是被动的接受者。人事的重大决策集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面无自主权。3、电子化人力资源管理电子化人力资源管理（eHR-e Human Resourc
12、e）是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过现有的网络的技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展电子化招聘电子化招聘是利用公司网站完成与招聘相关的一系列活动。目前，根据世界 500 强的实践，电子化招聘可分为中心资源库式和初级电子招聘两种。中心资源库式招聘是指公司在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息。初级电子化招聘是指公司在网上发布招聘信息，但鼓励应聘者通过传统渠道如传真或写信来应聘。前者属于完全数字化的招聘方式；后者属于
13、部分数字化的招聘方式。不同的行业、地区所采用的电子化招聘方式也有差异，IT 业、金融业、高科技产业以及欧美国家的企业更多地采用中心资源库式招聘，传统产业和亚洲国家的企业当前采用初级电子化招聘的企业为多。电子化招聘的优势集中表现在以下几个方面：(1)招聘范围的全球性：突破了传统招聘的地域性限制； (2)招聘费用的经济性：节省了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费等开支；(3)招聘过程的隐蔽性：网上的人力资源争夺战虽悄无声息，但更有杀伤力，求职者可以不动声色地找到理想的去处；(4)招聘活动的灵活性：招聘的企业可以每周 7 天，每天 24 小时向全球范围内的应聘者发出应聘信息，应聘者也可随时随地与
14、应聘单位联系，大大方便双方的信息交流和沟通。 网上招聘的缺点也是不可忽视的，表现在以下一些方面：(1)由于发送求职材料简单、便捷，会造成企业招聘站点的虚假繁荣，势必给人力资源管理部门带来判断、筛选的压力；(2)那些本没有诚意、只是一时冲动发送应聘材料的“消极应聘者”会干扰其招聘工作的正常进行；(3) 那些真正优秀的、也是企业急需的人才可能因为不经常使用网络而与招聘单位失之交臂，特别在我国，年龄偏大、经验较为丰富的专业人才不上网的情况还很普遍，对他们来说，电子化招聘很难起作用。电子化培训电子化培训所具有的优势主要体现在 6 个方面：(1)培训成本显著降低，包括培训的场地设施、教材、教师讲课费、差
15、旅费等费用很大程度上将取消或削减；(2)跨越时空界限，方便员工随时随地学习，培训的灵活性显著上升；(3) 多媒体的应用和交互式的特性使培训形式生动活泼，有利于激发员工的学习兴趣；(4) 便于为员工制定量身定做的培训方案，大大提高培训的针对性；(5)易于随时掌握培训效果，及时改进培训内容和要求；(6) 提高员工对变化的适应能力，培养一种学习型的人格特征 电子化学习电子化学习与传统的学习方式相比有三个最主要的区别：其一是学习内容通过网络进行发送，取代了传统的纸质媒介；其二：是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价等都可以通过网络来实现；其三是在学习过程中，学员之间、学员与教师之间进行的电子
16、化的协作，提高学习的效果。电子化学习通过在线的评价及预见性的学习内容设置，学习的速度可以加快，而且学习再也不用受到教员及教室的限制；对学员来说，学习的成本将大大降低，而且学习的自主性也大大上升。同时教师及其他教学资源，由于更多的学员可以共享使用，其利用效率也可提高。 电子化沟通电子化沟通作为互联网在人力资源管理中的重要应用，正在为越来越多的企业所实践，由此而产生的信息快速、直接、广泛、有效的传播和思想、感情的交流、融合，充分显示出电子化沟通的魅力所在。电子化沟通的形式很多，可以在企业内部网上建立员工的个人主页，可以开设 BBS论坛、聊天室、建议区、公告栏以及企业各管理层的邮箱等等。为了使电子化
17、沟通更好地发挥在营造优良的企业文化、促进企业经营管理水平的提高、增强企业凝聚力和激发员工进取心、创造力等方面的作用，企业领导既要积极支持电子化沟通的开展，更要积极参与，及时回应。 电子化考评电子化考评利用先进的通讯技术使空间距离的界限变得不再明显，计算机的应用使得考评指标更加科学，考评的方式也将更趋灵活。电子化考评可利用信息系统对员工的工作成果、学习效果进行记录；主管可以随时看到来自各地的下属定期递交的工作报告进行指导和监督；员工的工作进展介绍和述职均可以通过网络实现。与此同时，企业管理者可以通过电子化考评系统中实时录入的资料不断发现并改进企业管理中存在的问题，绩效考评中的人为因素的影响将大大
18、减少。因此，电子化考评对建立规范化、定量化的员工绩效考评体系，代替以经验判断为主体的绩效考评手段有很大的作用，使绩效考评更为公正、合理、科学。如下是传统考评的过程考评目的考评范围考评人员信息来源及类型信息收集考评结果这种考评方式存在一定的不合理性，如人情式管理使人治大于法治；客观的事实难以有文字性的客观证据；无法进行远距离考评等4、多样性管理多样性管理（Diversity Management） 多样性管理已经作为一个宽泛的术语被广泛地接受了，它指一种旨在提高组织使用不同类型人力资源的管理实践。这是因为现在企业人员的性别、种族、宗教、年龄、文化、专业领域和其他许多个人特征越来越多元化。一种固定
19、模式的管理方式已经不合时宜，所以多样性管理才应运而生。由于认识到组织成员的多样性，许多著名公司在 20 世纪 80 年代末就开始开展“多样性管理” 运动。多样化管理流程如下：评估组织现在的状态首先，需要分析组织现在的人力资源管理实践，以了解当前的管理制度是鼓励还是限制多样性，并决定未来发展的方向。具体需要回答下列一些问题：组织中员工的背景是什么以及多样性在组织中的分布情况如何；有多样性背景的员工工作时是合作紧密还是根据职位、等级层次或地理位置隔离成同质的亚团体；人们的背景与他们的态度和行为如何联系在一起；亚团体的员工是否对他们的合作者或他们受到的监督报告有不同程度的满意度；离职的模式在不同团体
20、的员工中是否不同；职业活动性在不同的亚团体之间是否不同。 设立目标接下来是设立目标，并对组织要实现的重要的多样性维度进行排序。这些目标可能包括：承担社会和法律责任，吸引和留住合格劳动力，推动团队工作，在分散的和不同的工作单元之间创造合作，跨越组织和他的市场之间的界限。组织的首要目标将会影响到必需的多样性管理的类型。法律责任是因违反了法定义务或契约义务，或不当行使法律权利、权力所产生的，由行为人承担的不利后果。就其性质而言，法律关系可以分为法律上的功利关系和法律上的道义关系，与此相适应，法律责任方式也可以分为补偿性方式和制裁性方式。法律责任首先表示一种因违反法律上的义务（包括违约等）关系而形成的
21、责任关系，它是以法律义务的存在为前提的。法律责任还表示为一种责任方式，即承担不利后果。法律责任具有内在逻辑性，即存在前因与后果的逻辑关系。法律责任的追究是由国家强制力实施或者潜在保证的。 研究达成目标的影响因素这主要包括顾客、变革努力的界限和资源三个方面。 进行多样性管理改革多样性管理的实施在各个组织内都有所不同，因此管理者必须在工作中摸索，以逐步达到多样性的管理。多样性管理方式如下：在说管理方式前我们不妨听一段小故事。听同事们经常说起江门邮政一管理速递业务的领导，为获得竞争对手的信息，花钱雇上几个摩的跟着对手的汽车四处转，并很快获得一手客户资料。当彼此偶然见面时，此领导准确的说出他们的起货、
22、落货时间和品种，令对手惊叹不已。同时达到了预期的效果。常规的宣传和优质的服务唱戏，私下也充分利用了资源进行公关，其实正是非常规的做法帮了大忙。大的营销项目的开始都是先计划后执行的，但有些管理者倾向于先执行、后计划、再推广。比如一个项目的开始，有的组织者会事先制定详尽的计划，有组织、有目的的进行市场推广，力争做到各地方全面开花。而另一些管理者会先到市场中捞一桶金，然后再进行推广。其实两种方式各有好处，先计划可以一次性对市场进行清扫，各单位按照组织的预期进行工作；先执行则能抓紧时间抢夺市场，总结经验，但要求反复冲击市场，需要更多的精力投入。报刊业务是典型的执行要求较高的邮政业务。事先的计划只能在大
23、的方向上给于一定的指引，但在具体的操作上，对营销人员要求很高，只有不停的深入市场，才能发现问题，进行总结。反之，将会受到现实的冲击多样式管理的选择如下：在正规化较高的企业，严格的规章制度容不得员工的一丝马虎。在有的企业中，领导者要的是结果，而不愿过多留意过程的好坏。这就好比风格迥异的篮球教练，一个要求队员们按照本人的意图进行站位、跑动，甚至手上的防守动作也要按照教练的标准。另一种教练则让队员领会自己的意图，球场上因时而变，队员的主动权很大。具体方式的选择要因人而异，在具体的操作中，要看基层人员的性格而定。有严格的等级观念的下属，要给他们制定详尽的计划，并按进度执行；有较强权利欲的职员，则要给他
24、们一定的自由和个人发挥空间，当然人们都是要寻求相同的效果5、 反木桶原理木桶原理是指一个由若干木板构成的木桶，其容量取决于最短的那块木板；对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于木桶的若干木板，而组织的能力又如木桶的容量，取决于组织中的要素。反木桶原理就是说：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。在这个注意力的时代，特色就是旗帜，突显才能发展。与木桶原理求稳固的保守思想不同，反木桶原理是一种提倡特色突显的创新战略，要求企业能打破思维定式，一切向前看，找准自己的特殊优势，开辟一个崭新的天地尖
25、锐的钉子比笨拙的榔头更容易突破重重包围。市场上总是有霸权，弱小的新生力量根本无法与之抗衡，正面冲突就如以卵击石，就算李逵一人舞着双斧也无法抵挡千军万马的军队。所以避实就虚，扬长避短才是四两拨千斤的明智之举。反木桶原理特色突显要求企业具有突出的的优势，然后精益求精，不断加固最长的那根木板，在一个点上突破市场领导者牢牢控制的局而，进而塑造一种新的态势，根据优势富集效应而实现几何级数的发展，最终达到某一个制高点。特色突显是挣脱束缚的创新思维方式，不是简单的差异化战略。差异化战略实际上是一种对抗性的竞争，利用同质产品的细微区别，在有限的市场夹缝里你争我夺求生存。在相似的产品面前，消费者迷惑了，生产者也
26、迷惑了。每个人都只能分到蛋糕的一角，却又心有不甘的觊觎他人的份额。这样的眼界似乎太狭窄了。条条大路通罗马，何必挤在一座独木桥上。特色突显就是要跳出狭隘的竞争圈，打破旧的框架，创造一种新的市场模式。无论你的服务做的如何到位，从小木桶到大木桶是一段漫长的历史，更有可能的是，还没有站稳脚跟就被大木桶撞的粉身碎骨。所以整个容积也不容小觑。这就是突显的力量 特色突出孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。 ”对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山；只有出奇制胜才能成为新领域的领先者。尖锐的钉子比笨拙的榔头更容易突破重重包围。市场上总是有霸权，弱小的新生力量根本无法与之抗衡，正面冲突就如以卵击石，
27、就算李逵一人舞着双斧也无法抵挡千军万马的军队。所以避实就虚，扬长避短才是四两拨千斤的明智之举。特色突显要求企业具有突出的的优势，然后精益求精，不断加固最长的那根木板，在一个点上突破市场领导者牢牢控制的局而，进而塑造一种新的态势，根据优势富集效应而实现几何级数的发展，最终达到某一个制高点。特色突显的低成本性特色突显不需要庞大的资本支持。资金少并不意味着在起跑线上就被判了死刑。资金的多少决定了木桶底盘的大小，于是这就成了一个常数，真正重要的是变量，也就是木桶的高度，所以如何让木板越来越长才是问题的关键。 特色突显的集中性企业一定要保持冷静的头脑，紧紧盯住最长的木板，将所有的资源都倾注在这块木板上，
28、保证这块木板在所有木桶中最长的地位。只有专注了，才有事业的成功。浙江沿海地区有一大批低调的小企业，厂房简陋，产品简单，但是，往往不经意的一个小公司却是其产品领域的带头大哥。专心修炼自己的独门秘笈，无论是纽扣、打火机，还是指甲钳，只要认准了就一头扎下去，海豚潜得越深则跳得越高。关注发展趋势是必修课，但是千万不能被光怪陆离的表象迷了眼，坚持自己的优势，就算是握在手中的是芝麻也不要贪图别人的西瓜，因为你擅长种芝麻，所以必定要有芝麻开花节节高的那一天。中小企业是市场中最活跃的分子，是支撑未来经济的脊梁。绝不能妄自菲薄，更不可盲目陷入崇拜巨人症。始终抓住自己的优势，把目光聚焦于最长的木板，做最高的那只木
29、桶 核心竞争力核心竞争力就是独一无二的特色。就像成功的广告一样，诉求点无需太多，有穿透力的一点就足矣。一提起“高露洁 ”，很多人脱口而出“没有蛀牙”。这就是“ 点”的力量。简单的一点，让人过目不忘，简单的一点在这个复杂的年代具有惊人的震撼力。其实 80/20 的古老原则讲的不就是点的力量吗？不需要全面发展，只要有 20%的地方做到最好，那么就能取得 80%的成功。只要坚持不懈的去维护那根最长的木板，就会在不知不觉中建立起一座辉煌的摩天大厦。香港的中银大厦在狭小的空间里脱颖而出靠的是什么吗？就是贝聿铭独具一格的设计。 启示性.一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶
30、的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。而员工则好比是木桶的桶底，这个桶底是由员工的人文素养及他所掌握的各项专业知识和技能构成的。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃概述反木桶原理是由美国管理学家彼得提出的，是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的
31、木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可成为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论” 也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容， “水桶理论” 还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有 木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决
32、定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。若仅仅作为一个形象化的比喻，“反木桶原理” 可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶” 不仅可象征一个企业、一个 部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶 ”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。 原理的 5 种演变1. 一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小
33、也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。2. 在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。结
34、构决定力量，结构也决定着木桶储水量3. 木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合。每个木桶总会有最短的一块板，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个
35、的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。4. 动态演变首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶？先有大木桶还是先有小木桶？按照反木桶理论，必然是先
36、有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争
37、优势。5. 使用演变所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难
38、将它提起。同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。世界上没有所有木板都一样长的完美木桶。这样的木桶，只有存在于理论当中，做企业，不仅仅是做一只木桶这么简单，要不然，所有的木工都可以成为优秀的企业家了6、放任式管理放任式管理表现：组织成员或群众有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需要的条件和咨询，而尽量不要参加，也不主动干预工作，只偶尔表达意见。工作进行几乎全依赖组织成员各人自负其责。在业务是一项个性很强的工作，只有放手让业务员去干，对他们信任，鼓励他们的创举，让他们有成就感，满足感，才会让他们对工作有满意感。放
39、任式管理的员工可以有很强的自主性，提高员工的积极性，但是难以管理员工。这是这种管理方式的弊端。7、放任式领导放任式领导：领导者放手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，自主。放任式领导有着以下的特点：工作事前无布置，工作事后无检查；权利完全给予个人，个人自由度大；组织无规章制度，完全凭借个人的自觉性；没有整体计划。放任式领导的指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这种领导风格，领导方式支持少，制导少，决策的过程委托下属去完成，明确的告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。放任式领导允许下属进行变革。领导者即不给太多的激励，也不给太多的指挥，基本放任自由，各干各的，偶尔实在是看不下去，指
40、挥一下；下属实在完成不了必须的任务，给予一点支持。放任型领导者所领导的群体绩效低下，内部混乱，不良的亚文化盛行，这种领导往往不是自愿放任，而是既无能力或权利指挥，又无能力或资源支持，或者是水平底下，或者是权利受限，即使有很多的想法由于条件不具备也无法实现，长往如此，企业就会形成类似于“驴式的企业文化”，即个人能力也无法得到发展，群体协作也难以实现，最后必然是企业发展受挫或倒闭。8、 菲德勒的权变模型菲德勒权变模型：简单的来说有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领
41、导风格最为有效。这一理论的关键在于道德界定领导风格的不同以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。情景因素：这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随任务结构：即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责上下级关系：指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。这三项变量总和起来，便得到八种不同的情景或类型。菲德勒的 LPC 问卷：菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己
42、合作的同事即“最难共事者”（LPC）的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向工作任务型的领导方式（低 LPC）；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向人际关系型的领导方式（高 LPC）。对低 LPC 型领导来说，他比较重视工作任务的完成，如果环境较不利，他将首先保证完成任务；当环境较有利时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高 LPC 型领导来说，他比较重视人际关系，如果环境较不利，他将首先将人际关系放首位；如果环境较有利时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 友善 8 7 6 5 4 3 2 1
43、 不友善 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳 有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密 冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 开放 8 7 6
44、 5 4 3 2 1 防备实践意义在实际管理工作中做到领导者与情境的匹配，在了解了个体的 LPC 分数，评估了三项权变因素之后，菲德勒指出，两者相互匹配时，才会达到最佳的领导效果。菲德勒研究了1200 个工作团体，对八种情景类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向这两种领导风格。其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情景和非常不利的情景下工作更有利，即在这种环境下任务取向的领导会干的更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情景中干得更好。菲德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。由于领导行为与领导者的个性是相联系的，所以领导者的风格是稳定不变的。提高领导者有效性的方式仅有两条
45、途径：或是替换领导者以适应新环境，或是改变环境以适应领导者理论发展菲德勒权变模型的新发展，认知资源理论。1987 年菲德勒及其助手提出了认知资源理论，试图对“领导者通过什么而获得了有效的群体绩效 ”这一问题进行深入的解释，以求得权变理论的发展。在菲德勒看来，权变理论的欠缺是没有提出足够的解释来说明为什么人格和情景的相互作用能产生不同的绩效。它只预言领导的有效性而没有解释导致领导绩效的过程。而大多数流行的有关领导问题的理论忽视了领导者的智能、技能和经验这样的一些变量。但这些因素在具体的领导过程中却备受重视。正是在这样一个背景下，人质资源理论应运而生。9、 分配式谈判分配式谈判，就是零和谈判，也就
46、是说，人们所获得的任何收益恰恰是他们所付出的代价，反之亦然。在进行分配谈判时，谈判方的战术主要是试图使对手同意自己的具体目标点或尽可能接近它。这种谈判的过程是申诉各自的目标是公正的，并试图激发对手感情用事使他觉得应对你慷慨，从而达到目标。 零和效应：含义为实力相当的双方在谈判时作出大体相等的让步，方可取得结果，亦即每一方所得与所失代数和大致为零,谈判便可成功另外。分配式谈判获得成功的方法可以从全局出发， “谈判议题整合法“ 就是一个很好的方法，它告诉我们不要在一个事情上讨价还价，要将许多议题同时拿出来谈，这是一个规避“ 零和谈判“ 的很好方法。同时，我们要用发展的眼光来看问题. 要充分考虑以后
47、双方或者多方的关系，如果为了未来长远的利益，暂时做出一些牺牲和让步有时也是非常必要的。10、公共关系公共关系（Public Relations，P.R.，简称“公关” ）是由英文 “Public Relations”翻译而来的，中文可译为“公共关系”或“公众关系” ，不论是其字面意思还是其实际意思基本上都是一致的，都是指组织机构与公众环境之间的沟通与传播关系。公共关系学也是我国高等教育的一项新兴专业，开设大专、本科至最高硕士的课程。关于公共关系的各种定义有很多，一般指一个社会组织用传播手段使自己与相关公众之间形成双向交流，使双方达到相互了解和相互适应的管理活动。这个定义反映了公共关系是一种传播
48、活动，也是一种管理职能公共关系的含义：公共关系(Public Relation)是指某一组织为改善与社会公众的关系，促进公众对组织的认识，理解及支持，达到树立良好组织形象、促进商品销售的目的的一系列公共活动。它本意是社会组织、集体或个人必须与其周围的各种内部、外部公众建立良好的关系。它是一种状态，任何一个企业或个人都处于某种公共关系状态之中。它又是一种活动，当一个工商企业或个人有意识地、自觉地采取措施去改善和维持自己的公共关系状态时，就是在从事公共关系活动。作为公共关系主体长期发展战略组合的一部分，公共关系的涵义是指这种管理职能：评估社会公众的态度，确认与公众利益相符合的个人或组织的政策与程序
49、，拟定并执行各种行动方案，提高主体的知名度和美誉度，改善形象，争取相关公众的理解与接受。公共关系含义的详细解释：公共关系一词源自英文的 PublicRelations。Public 意为“公共的” 、 “公开的” 、 “公众的” ，Relations 即“关系”之谓，两词合起来用中文表述便是“公共关系” ，有时候又称“公众关系、机构传讯” ，简称 PR 或公关。自从公共关系诞生以来，人们给其下一个准确定义的努力就没有停止过。由于每个人的认识角度不同，对公共关系内涵的理解也各异，于是就形成了许许多多的公共关系定义。20 世纪 70 年代中期，美国著名的公共关系学者莱克斯哈洛(RexHarlow)博士就搜集到 47 个公共关系的定义；还有人说，公共关系的定义已有上千条之多。于是有人不无幽默地说有多少公共关系学者，便有多少种公共关系的定义。公共关系主要从事组织机构信息传播，关系协调与形象管理事务的咨询、策划、实施和服务的管理职能。包括选创组织的成功，降低组织失败的影响，宣布变更等等。和中国传统个人关系的中的面子类似。在市场营销学
