1、ERP系统与作业成本法的应用可行性分析 1 作业成本法(ActivityBasedCostingsystem，简称为 ABC,是一种以作业为基础，对各种主要的间接费用采用不同的分配率进行费用分配 的成本计算方法。它的基本原理是:产品消耗作业，作业消耗资源，根据作业消耗的资源来归集各作业的 成本。ERP(EnterpriseResourcePlanning)即企业资源计划，是由美国的 Gartner公司于 20世纪 90年代初期提出的一个 全新的管理理念。ERP 系统是一个集合企业内部的所有资源来进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。ERP 在实施过程中会遇到很多问题，如在对 企业成本
2、管理工作带来较大影响的情况下，并未提出明确可行的成本制度等等。而作业成本制度发展至今仍未获得广泛认可，其中的一个重要原因就是尚未广泛建立 科学规范的企业制造环境。将作业成本管理引入 ERP系统中，使二者有机地结合起来将是一个双赢的结合，必将使 ERP焕发出新的活力，在企业实践中真正的发 挥提高企业经营决策能力、提高企业市场竞争力的作用。因此，本文通过探讨 ERP环境下作业成本法应用的可行性，得出了可以将作业成本管理引人 ERP系统的 结论，并分析了其中的具体应用和关键因素。一、ERP 环境下作业成本法应用的现实意义相对于传统的成本计算方法，作业成本法更科学，更先进，但是，作业成本法理论的应用必
3、须具备一定的条件，对我国企业而言，尤其要考虑其适应性。孟焰在其所著的西方现代管理会计的发展及对我国的启示一书中提到作业成本法的适用条件:1、间接费用占全部制造成本的比重较高;2、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确程度不满意;3、生产经营活动十分复杂;4、产品品种结构十分复杂;5、经常调整生产作业，但很少相应调整会计核算系统;6、企业拥有现代化的计算机技术和自动化生产设备;7、较好的实施了适时生产系统(JIT)和全面质量管理体系(TQC)。可以说，我国企业在各方面都跟条件有一定的差距，特别是最后三点。然而ERP系统正是为了适应适时生产系统(JIT)和全面质量管理体系(TQC)等一系列先进管
4、理系统和思想，以计算机技术为载体而发展的管理信息系统，对作业成本法在我国企业的适用具有巨大的推动作用。实施 ERP必然要求企业生产的自动化程度很高，同时 ERP的运用也会促进企业流程的合理化。这些都决定了实施 ERP的企业在生产过程中会节约大量的人工和原材料，但 ERP一直以传统的成本核算方法为基础，并没有注意到对其的改进，造成了在先进生产环境下的成本核算失真的情况。而作业成本法使用基于实际消耗的作业材料分配制造费用的方法，使成本的分配更加符合生产的实际情况，这样不仅能够真实地核算成本，为企业决策提供依据，还能及时反应在企业生产流程中存在的问题，便于企业改进生产管理。二、ERP 环境下作业成本
5、法应用的可行性分析1、麻省理工学院哈默教授认为，企业流程(即企业的生 产经营过程)应为企业以输人各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。ERP 这种反映现代管理思想的软件系统 的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应，即要对企业内部原有的经营管理方式和业务流材进行改造和重建，寻求以最直接、最便捷的方式满足顾客需 求。作业观念下的成本观认为，企业的生产经营是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内而外的“作业链”。每完成一项 作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一个作业，按此逐步推移，直到最
6、终把产品提供给企业外部的顾客，以满足他们的需要。由此可 见，“为用户的需求制造的思想”是 ERP和作业成本管理追求的共同理念。2、作业成本法的基本目的是以顾客链为导向，以作业链一价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，消除作业链中一切不能增加价值的作业，促进企业整体价值链的优化，确立企业竞争优势。ERP 系统的核心管理思想是供应链管理，即将企业的各项经营活动都看成是供应链上的环节，并将这些活动之间的关系转化为一种信息流。ERP 系统的最终目标也是通过对企业资源的优化，提高企业的市场效率和核心竞争力。可见，作业成
7、本法和 ERP系统的核心管理思想都是基于供应链管理，最终目标都是提高企业的竞争能力，因而两者并无原则上的差异。三、ERP 环境下作业成本法的具体应用ERP系统中产品成本核算模块要求能对成本结构、成本要素及运营过程进行监控，并生产单个对象或对整个一段时期的预测，它还要能进行基于价格或数量的成本模拟估算，对企业运营过程进行优化。相应地，作业成本法在 ERP系统中的实施就要调整为如下几个方面:1、 ERP 系统将企业的制造流程看作是一个从供应商到顾客紧密连接的供应链，这条供应链的每个环节都各自独立且相互联系。从作业概念的角度出发，每个环节的功 能实现都要耗费一定的作业量。因此，我们可以把企业为顾客提
8、供产品的业务过程当作是由一系列前后有序的作业构成。于是，企业为顾客提供产品的供应链，就可 以看成是一条由此及彼、由内到外连接起来的作业链。每完成一项作业都要消耗一定的资源，作业的产出又形成一定的价值。因而，企业又是价值在作业链上各作业 之间转移形成的一条价值链。由此，就可以对 ERP系统实施作业成本核算制度。2、计算产品标准成本。在 ERP系统中，作业链和价值链得到扩展，包括了采购和销售环节。企业根据预测和市场状况作出生产计划，并根据产品施工图纸做出物料清单进行零部件采购，同时进行库存状态管理;经过一系列生产活动后，还要进行产品销售。因此，首先必须优选设计出最佳工艺流程，其作业的是否必要和增值
9、性都影响最终产品或服务的成本;再依据流程归集并划分各项作业，并应考虑作业成本计算需要解决问题的不同重点，合理定义和划分;然后依据收集的资源费用数据，把资源费用按资源动因分配到各个作业。输人 ERP财务子系统的费用数据包括两种:(1)凭借购货单、工资支付单等单据的数据;(2)非财务性数据如机器台时、质量检测次数、调整准备次数等。收集费用必须完整，否则会影响标准成本的准确性;但有些数据可能不能取得，就要依据估计的费用进行分配，没有考虑资源的浪费和闲置。在根据一定标准把相关的作业集合起来时，要依据作业成本计算目的确定集中程度，构成作业中心;各作业成本池构成同质成本库。3、产品实际成本结转与差异分析。
10、ERP 系统生产过程中，通过领料报告自动结转相应的原料成本;通过加工报告结转其他操作类成本;通过接收报告将原料费用、加工费用和订单费用结转到相应产品的库 存成本。实际的费用消耗与理想产品成本之间的差异将自动结转到相关的差异科目。在作业成本法下多样化成本库的设置和多样化成本动因的采用，使标准成本控制 深人到作业层次。作业成本差异成为 ERP系统中作业成本法的成本差异分析对象。将标准成本制度引人作业成本法，可得到作业成本差异的计算公式如下:作业成 本差异=(作业实际消耗量一作业标准消耗量)*单位作业标准价格 ERP系统中作业成本法关注成本发生的前因后果，强调产品的顾客驱动。以是否增加顾客价值 为标
11、准，将作业区分为增值作业和非增值作业，将作业成本区分为增值的作业成本和非增值的作业成本。增值的 作业成本为标准消耗量与单位作业标准价格的乘积，即标准成本;非增值的作业成本为不利的作业成本差异。非增值作业的标准成本为零，其成本差异即为作业实际 消耗量与单位作业标准价格的乘积，属于非增值的作业成本;增值作业的正的成本差异是无效率浪费成本，也属于非增值的作业成本。ERP系统与作业成本法的应用可行性分析 24、改进成本预算控制和责任成本管理。在 ERP系统中，作业成本法以作业为基础编制预算，着重于生产、销售产品和服务活动的成本。它将间接成本划分成 几个独立且具有相同性质的作业的成本集合。其步骤有:(1
12、)计算在每段作业区间进行每单位作业的预计成本。(2)计算完成销售和生产目标的作业量。(3)计算进行每项作业的预计成本。(4)形成根据不同作业编制的成本预算。四、ERP 环境下应用作业成本法的关键因素作业成本法和 ERP技术对我国会计行业来说都是舶来品，相对于西方，我国会计业的发展明显显得先天不足，基础没有西方完善，所以我们在 ERP系统中应用作业成本法就必须注意以下关键因素:1、 重视技术的吸收。在 ERP系统中应用作业成本法想要在不断进步的社会中保持实践上的成功，必须始终保持把最先进的管理思想和最实际的企业环境紧密结合起 来。中国企业经营管理的独特性更要求我们在学习和实施作业成本法和 ERP
13、的整合时，不能够完全照搬，而是要吸收其精髓，摒弃不符合中国企业实际的旧的理论 和方法，同时将最符合实际的理论和方法结合进去。在改进适应两种技术的同时，我们还要发展自己的理论，用反映中国实际情况的理论来支持 ERP系统中应用作 业成本法的实践。2、改变传统观念。作业成本法和 ERP系统都是随着信息技术的发展而产生和发展起来的全 新的管理理念。旧的观念与新的理念之间，势必存在着矛盾，很多企业对仍在使用传统企业管理模式，“以产品为中心”、“推进方式的生产方法”、“以生产调动 为中心”等传统思想根深蒂固。企业的员工无论是管理层还是普通技术工人都要逐渐接受这些新的管理观念，才能顺利地将这些先进的管理方法
14、引入企业并有效实 施。3、提高会计人员素质。我国会计人员素质普遍不高，很多不能满足 ERP系统下应用作业成本法的一系列 复杂的要求。据近年对国有单位及县以上集体单位会计人员基本情况的调查，具有高等学历的会计人员只有 20%左右，中等学历的不到 30%，只有初级文化水平 的会计人员达到一半以上。这种情况对我们使用ERP和作业成本法是一个极大的阻碍，国家要加大对会计的人员的培养和继续教育工作，为整合 ERP系统和作业 成本法提供具有高素质的会计人员。4、打下扎实的基础工作。作业成本法和 ERP系统对实施的企业有较高的要求，企业切不可急于求成，盲目效仿，一定要在具备条件的基础上才能引人并实施。目前，
15、国内外许多先进的企业已经实施了作业成本法和 ERP系统，也有许多实施作业成本法或 ERP系统失败的案例，这两种管理方法为企业带来机遇的同时也带来了挑战。因而企业必须做好各种基础工作、达到较高的技术水平，才能同时实施作业成本法和 ERP系统，并将两者整合。（万方数据）作业成本计算是西方国家在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。作业成本管理是基于作业成本法的新型集中化管理方法。作业成本计算法和作业成本管理的逐步推广，为企业的成本管理带来了巨大的变革。本文对其进行了详细介绍，从质的角度探讨了作业成本法相对于传统成本计算方法的先进性，同时还对其在我国应用的前景进行了分析。关键词：作
16、业成本法 作业成本管理 价值链 制造费用20 世纪 70年代之后，高新技术的蓬勃发展和广泛应用，为作业成本计算(Activity- Based Cost，ABC)和作业管理(Activity-Based Costing Management，ABCM)的出现奠定了基础。随着全球经济一体化的发展，企业要想保持并增强竞争优势，必须拥有一个有效的成本系统，支持帮助管理 者寻求途径以改善企业经营效率，提高竞争力。而作业成本计算和作业成本管理为我们提供了一个有效地、能为企业产品定价、生产决策、市场定位以及成本控制决 策等提供准确成本信息的成本系统。作业成本计算是认识价值链的基础，而作业成本管理能够改造和
17、优化企业价值链。作业成本法作业成本法产生背景作业成本法又 叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业(activity)为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业， 然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。它最早是由美国哈佛大学教授 KaplanR.S和 Robin- Cooper提出来的。1988 年，他们在哈佛商业评论第五期发表正确计量成本才能作出正确决策的论文中，详细阐述了有关作业成本法的原理。近一二十年来，在电子技术革命的基础上产生了高度自动化的先进制造企业，带来了管理观念和管理技术 的巨大变革，适时制(
18、JIT)采购与制造系统，以及与其密切相关的零库存、单元制造、全面质量管理等崭新的管理观念与技术应运而生。高度自动化的先进制造 企业，能够及时满足客户多样化，小批量的商品需求，快速地、高质量地生产出多品种少批量的产品。在这种崭新的制造环境下，企业传统采购与制造过程将发生深 刻的变化。相应地，原来为传统采购与制造乃至企业决策服务的产品成本计量与控制、会计决策、业绩评价等会计理论和方法也将发生相应变革。作业导致制造费用 的发生。如果对所有的间接计入成本，不管导致其产生的因素性质如何，而一律采用原来的与生产业务量有关的成本动因来分配(如以工时、机时为基础的成本分摊 方法)，势必会歪曲成本信息的真实性，
19、不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息。其最终 后果是企业总体获利水平下降。因此，在这种情况下需要引进作业成本分配方法。作业成本法的理论基础作业成本法是一种以“成本驱动因素”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式。作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，其成本可分为四个层次：第一层次 是产品单位成本。即与生产单位产品有关的直接耗费，包括原材料、直接人工等。该层次的作业
20、成本与产量成正比例关系。第二层次是生产批次成本。即与生产批次 和包装批次有关的资源耗费，包括生产某批次所需要的生产准备成本、清洁成本、质量成本等。该层次的作业成本取决于生产批次的多少。第三层次是产品维持成 本。即与产品种类有关的资源耗费，包括获得某类产品的生产许可、包装设计等方面的成本。该层次的作业成本取决于产品的范围及复杂程度。第四层次是工厂级成 本。即与维持作业生产能力有关的资源耗费，包括折旧、安全检查成本、保险等，该层次的作业成本取决于组织规模和结构。 作业成本法对传统会计成本观的突破作业成本计算与传统成本计算不同的是，分配基础(成本动因)不仅发生了量变，而且发生了质变，它不 再局限于传
21、统成本计算所采用的单一数量分配基准，而是采用多元分配基准;它不再局限于多元分配基准，而且集财务变量与非财务变量于一体，并且特别强调非财 务变量(产品的零部件数量、调整准备次数、运输距离、质量检测时间等)。归根到底，它是采用多种标准分配间接费用，是对不同的作业中心采用不同的作业动因 来分配间接费用。而传统的成本计算只采用单一的标准进行制造费用的分配，无法正确反映不同产品生产中不同技术因素对费用产生的不同影响。作业成本法将 直接费用和间接费用都视为产品消耗作业所付出的代价同等对待。对直接费用的确认和分配，与传统成本计算方法并无差别;对间接费用的分配则依据作业成本动 因，采用多样化的分配标准，由于提
22、高了与产品实际消耗费用的相关性，使成本的可归属性大大提高，能使作业成本会计提供“相对准确”的产品成本信息。作业成本管理作业成本管理的基本思想作业成本计算的意义并非简单意义上的会计计算。ABC 以“作业”为中心的管理思想，现在已从成本的 确认、计量方面转移到企业管理的诸多方面，一个新的现代企业管理思想作业成本管理正在形成。作业成本管理(ABCM)就是利用作业成本计算所提供的信 息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。ABCM 的基本思想是：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大 化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，
23、作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移 到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。 从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润，但实际上不是所有企 业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润，ABCM 要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的浪费，最大限度地提高从顾 客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。从成本管理的角度说，作业成本管理把着眼点放在成本发生的前因
24、后果上，通过对所有作业活动进行跟踪动态反映，可 以很好地发挥决策、计划和控制作用，以促进作业管理的不断提高。 作业成本管理的基本方法价值链分 析是作业成本管理的基本方法。ABCM 将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样，一方面，将顾 客的需求与企业的作业发生、资源的消耗、成本的形成等联系起来;另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起来。从而有利于从作业的角度权衡成 本和顾客价值，保证企业经营决策与企业价值最大化目标一致。这实际上是价值链分析方法在经营管理中的实际应用。价值链分 析作为 ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找
25、出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径;二是协调组织企业内部的各种作 业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短、改善成本构成和提高 作业的质量及效率指明方向。ABCM 与传统成本管理的显著区别，在于将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。 从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息， 而且能够通过作
26、业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，ABCM 能够很好地适应高新经济技术环境对成本 管理的客观要求。 作业成本管理的步骤作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。ABCM的设计与运行必须考虑这三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。作业分析：主要内容包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业;对必要作业按成本高低进行排序、选择排列前面的作业做重点分析;将本企业的作业与同行先进水平的作业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。成本动因分析：成本动因，指的是解释发生成本的作业的特性的计量指标，反映作业所耗
27、用的成本或其他作业所耗用的作业量。成本动因即构成成本结构 的决定性因素。成本动因可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。交易性成本动因计量作业发生的频率;延续性成本动因反映完成某一作 业所需要的时间;精确性成本动因直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。成本动因分析的目的，就是通过对各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低 效的成本动因。业绩计算：在作业分析和成本动因分析的基础上，建立相应的业绩计算体系，以便对 ABCM的执行效果进行考核和评价。对作业成本实施过程中发现的 问题采取相应措施，实现持续的效果改进，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率，
28、通过这种 ABCM绩效信息反馈，重新进行下一循环 的更高层的作业分析和成本动因分析。作业成本法和作业成本管理在我国的发展前景作业成本管理的逐步应用和推广为企业带来了巨大的变革。目前许多国际性的大型制造和 IT企业都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。当然作业成本法产 生于经济发达的西方国家，它所赖以存在的环境与我国企业所面临的环境大不一样，所以，目前，在我国企业全面推行作业成本管理时机还不成熟，受到一定环境的 制约和影响。当前只是在个别自动化程度较高，管理较好的企业进行尝试。但是，作业管理是基于作业成本计算法发展起来的一种
29、管理思想，所以，运用 ABC、 ABCM 不一定要局限在形式上，可被运用于产品设计、定价、顾客获利能力分析、质量管理等诸多方面。同时，尽管作业成本计算法和作业管理形成于高新技术生 产制造系统，但作为一种先进的管理思想，它们并不排斥一般企业;相反，它会带动整个企业管理思维的变革，促进企业生产经营环境的转变。随着我国各种条件的 逐步成熟，企业引进作业成本管理将是必然的结果，它必定会给企业带来更大的效率。中国外运集团是国资委所管理的大型中央国有企业，是中国物流市场上的领先企业之一。作为中外运集团的全资子公司，久凌公司在成本管理方面已经形成了一定的基础。但是，中外运快运业务作为一个全新的业务，采用的是
30、和以往其他业务完全不同的运作模式，它强调网络化运作，强调网络的整体运行效率而不是单纯计较某地区或某线路的盈利能力，这就导致这个产品的成本结构和其它产品有很大的差异。如何对这样的产品进行成本控制，成为摆在业务管理者面前的重要问题。 “号脉”成本痼疾 财务只有和业务充分结合，从财务的角度梳理业务流程才能真正找到行之有效的成本控制的方法。基于这样的理念，财务部门和业务部门的相关人员根据物流行业自身的特点剖析了针对此产品的成本管理问题，主要集中体现在以下几点： 1物流公司的运作需要一个庞大的服务网络支撑。现有的成本核算方法根本无法完成此项工作，成本回归变为了内部结算的难题。 2高额的间接费用。目前的间
31、接成本分配实行的是平均分配做法，不能真实反映实际成本的归属，不利于企业对各网点绩效情况的考核。 3产品复杂多样。因为产品的复杂性与多样性，快运企业需要进行多维赢利分析。现有的成本核算方法，产品成本也无法计算出来，不利于产品的盈利差异性分析，影响到企业对客户、产品的管理。 4服务外包程度很高。缺乏有效的成本信息支持，企业管理层不可能准确衡量外包与自有，哪个对企业价值贡献更大，从而做出科学的决策。 5价格对于成本的敏感系数大。 6物流企业对线路规划有着很强的依赖性。现有的成本核算方法受到物流行业网络复杂的限制，只能简单核算某种产品的成本，对于产品在某条线路上的成本就束手无策了。这样企业无法根据线路
32、的成本信息，选择最优的路由方案，合理配置资源，实现企业的价值最大化。 作为一个基于网络进行运作的业务，整个网络利益的最大化，无疑是首先必须满足的。但在满足这个条件的同时，怎样在具体业务过程中，对于各区域之间的成本控制进行平衡，就必须有一个非常精确的计算方法。而这个方法，必须能得到有效的数据支持，并做出准确的计算。 作业成本法解困 上述梳理出来的种种问题充分说明成本管理方法的适用与否直接关系到“企业价值最大化”的目标实现，应用作业成本法将是解决上述问题的重要途 径。改革迫在眉睫。但从企业自身而言，由于缺少这方面的经验，以自己的力量来完成此项工作，无疑会导致成功的可能性大为降低。借助“外脑”来解决
33、问题不失 是一种事半功倍的办法。为此，经过慎重对市场上咨询公司的慎重考察，中外运久凌选择了诺亚舟的咨询顾问为这个产品实现作业成本法的管理。 作业成本法（activity-based costing，简称 ABC），是最近 20年来成本管理理论发展的主要方向和成果。作业成本法的核心思想就是首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业 分配到成本对象上。由于引入了“作业”这一载体进行成本分配，作业成本法相对于传统的成本分配方法更客观地描述了资源与成本对象之间的关系，使成本核算的 结果更加准确。另外，应用作业成本法进行管理的过程本身，就是对企业既有的管理方式进行大的调整的过程，它对于从根本上优化企业资
34、源、提高企业的运营效率 会起到很大的支持作用。（见图 1） 咨询顾问进驻中外运久凌后，首先从各业务部门详细了解了各个网点的经营情况，理清了企业的成本流动过程、引发成本发生的各种因素以及各个部门对成本的责任，为设计企业成本控制体系做好准备。 之后，在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定了以下内容：企业资源、作业和成本对象及其分类；它们在各个组织层次的关系；科目到资源的对应关系；资源到作业的资源动因；作业到产品（成本对象）的作业动因等。 在充分调研的基础上，针对问题解决的迫切性，咨询顾问、久凌公司财务部门和业务部门的相关人员成立了一个专门小组，来推进项目的实施。业务协同财务，对于项目中遇到的问题，都以项目目标为导向进行决策。
