1、案例：一位年轻人与下岗的妻子在城里租了一间门面房开小吃店，卖馄饨、面条、包子。小吃店开了两个月，连门面费和税金都没挣回来。,思考：为什么？,原因估计：风水不好；租金太贵；客人太少；做得没有竞争者好；,真实原因：通过一番市场调研，他们找到问题的症结：自己卖的是“大路货”，而这样的店一条街上就有好几家，而且它们普遍都是老店，有一定的品牌效应。,对策： 他们所在小城近海，于是他们确立自己的特色卖“海鲜馄饨”、“海鲜面条”。,他们用紫菜、虾米、海蜇皮做主料，海鲜难免有腥味，他们又在海鲜里加了榨菜去腥。,“海鲜馄饨”的招牌一挂，来吃早点的人如潮涌来，现在他们已拥有好几间自己的门面，家里的存折上也有一个不
2、小的数字。,有人见他的生意好，马上跟他学。可他又有新招，别人学不会，无法重复他。他的馄饨生意始终比别人好，名牌馄饨总是响当当。,第十章 组织变革与组织文化,第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理变革 第三节 组织文化,组织变革的定义,组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,10,组织变革的动因（续）,外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化诸如政治和经济的调整科技进步的影响 技术进步：新技术、新工
3、艺、新方法 柯达商业模式：,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,11,柯达的变革,在20世纪最繁荣的年代，柯达在相机行业中独占鳌头。公司的商业模式很简单：廉价贩售照相机，然后通过制造和销售胶卷来获得收益。该商业模式一直在有效运转，直到20世纪90年代数码相机的出现。因为数码摄影技术的发展，突然间消费者不再需要胶卷，柯达的管理者们发现他们正面临巨大的困境。意识到这个威胁，柯达开始积极地实施数码相机的生产计划。2005年，柯达占据了22%美国数码相机的市场份额，成为了市场的领导者。然而，这并不值得庆贺。数码相机行业的竞争相当激烈，
4、且边际利润很低。,柯达的变革,以前，柯达占据了美国超过半数的胶卷生产和销售，并从中获得丰厚的利润。现在，这部分业务以国内公司高层两年前预计速度的3倍不断萎缩，2005年损失已达到14亿美元。由于传统业务的剧减，柯达缩减了它的胶卷业务，关闭了大量工厂并裁员。柯达的CEO安东尼奥佩雷兹注意到公司正处于“最危急的时刻”，因此尝试将公司从传统相机向数码相机行业转型。他预测2008年局势将有所改善：80%的收入将来自数码相机，并且公司绩效将以两位数的速率增长。,商业模式,一家企业计划获取利润的方式。 新的商业模式对原企业的冲击 惠普打印机 吉列剃须刀 百度和谷歌 戴尔电脑 西南航空,组织变革的动因,资源
5、变化的影响 原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权 国家政策竞争观念的改变 产品导向顾客导向,内部环境因素：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求,组织变革的类型与目标,组织变革的类型： 战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 以人为中心的变革 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、
6、态度和行为方面与组织保持一致,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,17,组织变革的类型和目标,组织变革的目标 ：,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,18,组织变革的内容,对人员的变革 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等,组织变革的一般规律 变革的动因
7、 组织变革的类型与目标 组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题,19,组织变革的过程与程序,组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,组织变革的一般规律管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,20,解冻阶段：改革前的心理准备阶段 让员工认识到改革的必要性： 巨大变化、沟通、采取一些措施。如：韦尔奇 化为 海尔,组织变革的过程与程序,变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 （1）建立愿意改革的团队 （2）有一个完备的变革计划 （3）将普通员工带入转变之中 华为 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段 用内控和
8、激励体系强化变革，防止反复。,组织变革的阻力及其管理,组织变革中的阻力：,组织变革的一般规律管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,22,团体阻力： 组织结构变革 的影响人际关系调整 的影响,个人阻力： 利益上的影响心理上的影响,组织变革的阻力及其管理,消除组织变革阻力的管理对策：教育沟通、参与、促进支持、谈判、操纵与合作、强制。,组织变革的一般规律管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,23,无论是个人还是组织都有可能对变
9、革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,组织变革中的压力及其管理,压力的定义： 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 压力的起因： 组织因素 : 工作负担加重、过于枯燥、过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通方式、不愉快的工作环境 个人因素： 家庭成员去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷等。 性格有关,组织变革的一般规律管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压
10、力及其管理 组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题,24,奶粉要进口的，尿布要名牌的。进出都要钱，你整个儿一双向收费，比通信收费还狠啊！海萍对刚出生的女儿冉冉说 海萍和苏淳因为买房没钱只好顿顿吃挂面。苏淳：怎么又是挂面？你能不能在经济许可的条件下改善一下质量啊？海萍咬咬牙：说吧，你想吃什么？ 苏淳运运气：我要吃方便面！,组织变革中的压力及其管理,压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应 减缓压力 1、招聘甄选时选择能承担岗位压力的人 2、给员工释放压力的途径,变革成功的秘诀,哈佛商学院的约翰科特研究了100多次组织变革得出以下结论： 1、制造出足够大的危机感。 从华为的红旗能打多
11、久、华为的冬天、活下去是企业的硬道理到北国之春系列讲话中得到了充分的体现。特别是华为的冬天中的讲话：“十年来我天天思考的都是失败，面对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下来。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”,对于任正非，“经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。” 同样，比尔盖茨的“微软离破产永远只有18个月”，张瑞敏的“永远战战兢兢，永远如履薄冰，”都体现了成功企业家清醒 的危机意识。企业只有对可能存在的危机高度警惕，才能
12、够在动荡的市场智能光获得持续发展。,失败的变革尝试和成功的秘诀,2、创造一个有足够影响力的领导团队. 3、善于利用典型事件来改变企业习俗或惯例.海尔 4、远景规划，向雇员们传达公司希望通过变革达成怎样的目标. 5、将变革权力充分下放给下属. 6、变革动力不足.将变革成果及时反映给员工. 7、消除变革的阻力.,海尔砸冰箱,1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信，投诉海尔冰箱的质量问题。于是，张瑞敏到工厂仓库里去，把400多台冰箱，全部做了检查之后，发现有76台冰箱不合格。为此，恼火的张瑞敏很找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处理?他们说既然已经这样，就内部处理了算了。因为以前出现这种情况都
13、是这么办的，加之当时大多员工家里边都没有冰箱，即使有一些质量上的问题也不是不能用呀。,海尔砸冰箱,张瑞敏说，如果这样的话，就是说还允许以后再生产这样的不合格冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。于是，他们就搞了两个大展室，在展室里面摆放上那些劣质零部件和劣质的76台冰箱，通知全厂职工都来参观。员工们参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?结果大多数人的意见还是比较一致，都是说最后处理了算了。 但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，
14、转眼之间，把76台冰箱全都销毁了。,海尔砸冰箱,当时，在场的人一个一个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，员工每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是他们两年的工资呀。 张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的产品不能再一、二、三等品、等外品的分类了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。,海尔砸冰箱,由此，大家开始明白，海尔的前途与有没有严格的质量管理是息息相关的，一定要重视产品
15、的质量。冰箱总厂的老职工胡秀英说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。”,组织文化的概念,文化的定义： 在英语中，文化（Culture）是指培养、种植，引申为：文雅、修养、高尚、教育 文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 克鲁克洪：文化是指“某个人类群体独特的生活方式”，他们整套的生存式样。 胡适：文明是一个民族应付他的环境的总成绩。文化是一种文明所形成的生活方式。,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展 概念及其特
16、征 结构与内容 功能与塑造思考题,34,文化,群体的价值观 对成员的思维和行为方式有很强的引导约束作用。 他作用于人的思维模式，表现为行为方式，社会规范、社会习俗、习惯、传统、潜规则是他的具体体现。,木兰辞VS 美国电影mulan,木兰辞阿爷无大儿，木兰无长兄，愿为市鞍马，从此替爷征。 归来见天子，天子坐明堂。 策勋十二转，赏赐百千强。,电影mulan 片中木兰唱起“什么时候我才能展现那个真正的自我” 或许我并不是为了我的父亲来的，或许我只是想证明我能行。当我拿起镜子的时候，我看到的是一个有用的人，一个值得尊敬的人 。 朋友式的父女关系 在木兰杀死单于，拯救了皇上和国家后，皇上在全城百姓的面前
17、，向木兰鞠躬致谢，紧接着朝中大小官员以及全城百姓都给木兰跪下了,从 军 的 理 由：凯 旋 而 归 后：,影片透漏了中美的文化差异： 中国 家族主义忠孝等级观念 美国： 个人主义尊重个人价值和权利人人平等,日本： 集体主义文化忠诚 日本青年会为民族为集体自杀，中国人？ 日本人觉得跳交谊舞是可耻的，美国人觉得不可思议 文化能起到约束、控制、引导人的行为的作用。,文化差异的产生,西方： 游牧文化/商业文化迁移血缘割断个人主义文化 中国： 农耕文化稳定、延续血缘关系紧密家族主义文化 日本： 农耕捕鱼地理多山地，多火山集体合作耕作、捕鱼集体主义文化,组织文化,组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并
18、且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 企业文化表现为一种企业规范、习俗、习惯、传统和潜规则 对员工起到控制、约束和引导作用。,对企业文化的正确认识,一、任何企业的文化不可能脱离民族文化而存在 二、文化的形成与企业家行为和价值观密切相关 三、任何企业都存在文化，文化不存在建立问题。 四、企业文化不是宣传口号，要在制度中体现才能强化文化,一、民族文化对企业文化的影响,1、差序格局费孝通A：自己 B：自家人 C：自己人 D：外人,A,B,C,D,2、黄光国的人情与面子理论中国人是按照不同的交往法则和不同类型的人交往的 以“需求法则”和情
19、感性关系人（自家人）员交往， 以“人情法则”和混合性关系人（自己人）员交往， 以“公平法则”和工具性关系人（外人）员交往。,关系这东西，就得常动，越常走动越牵扯不清，扯不清了就烂在锅里。若总是能分得出你我他，那才生分，老得花时间去摆平。要的就是经常欠，欠多了就不愁了。他替你办一次也是办，办十次也是办，办到最后见你就头疼，你就赢了，要风得风，要雨得雨。宋思明,3、家族主义和家长权威 中国企业普遍存在家长权威式管理，老板是一家之长有着最大的决策权和领导权。 业主会使用含义模糊的表达、员工分类管理、选择性地信息分享对员工进行管理。,4、低信任度福山 日裔美籍学者福山（1998）从文化的角度对比分析了
20、一些国家(美、日、中、韩、德、意、法等国家)由于信任关系的不同而导致了不同的组织发展规模。 中国的低信任度文化使得中国没有持续经营的大企业。,民族文化的影响使得我国企业管理普遍存在：集权、家族管理、人治现象突出 创业初期时有优势,二、文化的形成与企业家行为和价值观密切相关,组织文化始于创始人和领导者。 价值观会成为企业导向。创始人定下基调，强调什么是最重要的，什么是次重要的。 行为是员工模仿对象。 如：戴尔公司有一种追求胜利的文化是因为戴尔是一个特别追求事业成功的人。 惠普之道的文化强调同事间有好相处和员工福利，因为这家公司的创始人性格外向而且待人慈善。,二、文化的形成与企业家行为和价值观密切
21、相关,沃尔玛的创始人山姆沃尔顿是个非常节约的人。所以沃尔玛有着节约文化。 当你参观沃尔玛在阿肯色州本顿维尔镇的总部时时你会发现那是一个几乎尖叫着要节约和效率的场所。这个世界上最大的零售商有专为供应商准备的 斯巴达风格等候室，参观者还必须为他们自己的软饮料和咖啡付费。在每个廉价的小隔间里，员工坐在廉价的桌子旁，想方设法在供应商和他们自己的工作过程中获取更高的效率和更低的成本。,三、任何企业都存在文化，文化不存在建立问题。,有组织的地方就会有文化。文化不存在建立问题，只是强化、整合和改进。,四、企业文化不是宣传口号，要在制度中体现才能强化文化,不说不代表没文化、说出来的也不一定是文化。 文化是切实
22、地在企业实施的价值观而不是宣传口号。 宣传一个样，执行一个样，员工抱怨、积极性受挫。,如何强化和整合文化,文化制度化、制度文化化。 在制度中渗透和强化文化的理念，制度中体现文化的理念，使制度由他律转变成自律，进而形成文化。 国内很多企业将文化定位为“以人为本”，然而什么是“以人为本”，以什么为本没有一个统一的答案，不同的人按照不同的理解去解释，结果以人为本成了理想和目标而不是实际存在的文化。,惠普之道以人为本,然而惠普文化的“以人为本”从不刻意强调，却是处处体现。惠普每年在对薪资、人力资源政策等方面进行调整之前，都要举行沟通会议征求各级管理者的意见，让各级管理人员理解公司的政策，这样管理人员才
23、能代表公司去面对员工，把公司的政策、计划和方案准确地传达给员工。此外，为了贴近员工，公司高层管理人员去各个国家的惠普公司检查工作的时候，不管行程多忙，总要安排时间与员工交流，听取大家对公司的意见。,惠普之道以人为本,在中国惠普，为了聆听员工的声音，还有一项制度，叫做“喝咖啡的时间”，即每个高层管理人员和各分公司的总经理每个月必须找68名员工座谈一次，每次时间不少于两小时。每个高管人员在完成了每月一次的“喝咖啡的时间”之后，就要按照标准的格式，写出一个沟通报告。报告一般涉及到座谈的时间、地点、参与的人员、历时多长，涉及哪些话题，哪些问题已经给予答复，哪些还没有答案等等，然后将那些没有答案的重大问题和意见整理出来，拿到公司的决策委员会上去讨论。惠普尊重员工善待员工的文化在其制度中体现出来，使员工切身体会到文化的内涵，使文化形成一种制度约束，进而文化和制度之间相互交融影响 。,思考题,组织变革的动因有哪些? 组织变革过程包括哪些阶段?变革过程中可能遇到哪些阻力?如何克服这些阻力? 何谓组织文化?组织文化有何特征? 企业家在企业文化形成过程中有何作用? 如何塑造企业文化?,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展思考题,59,
