1、第十章 组织变革与组织文化,主讲:高向丽Tel:13733909797Email:,本章内容,第一节 组织变革的一般规律第二节 管理组织变革第三节 组织文化及其发展,学习目标:,企业为什么要进行组织变革?企业如何进行组织变革?企业组织变革管理要把握哪些要点?企业文化的构成?如何建设企业文化?,第一节 组织变革的一般规律,一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义组织变革就是组织根据内外部环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来的发展。组织变革的目的是为了提高组织的效能(能力、效率、质量、效益）。（二）组织变革的动因1.外部环境因素：A 整个宏观社会经济环境的变化； B 科
2、技进步的影响 C 资源变化的影响 D 竞争观念的改变,2.内部环境因素：A 组织机构适时调整的要求； B 保障信息畅通的要求C克服组织低效率的要求 D 快速决策的要求E 提高组织整体管理水平的要求,二、组织变革的类型与目标（一）组织变革的类型,战略性变革,结构性变革,流程主导性变革,以人为本变革,（一）组织变革的类型,（二）组织变革的目标,使组织更具环境适应性,（二）组织变革的目标,使员工更具环境适应性,使管理者更具环境适应性,组织变革的内容,对人员的变革,对结构的变革,对技术与任务的变革,三、组织变革的内容,作业流程、作业方法、设备、任务的重新设计、丰富化、扩大化等,态度、技能、期望、认知、
3、行为等,权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作的再设计,第二节 管理组织变革,一、组织变革的过程与程序,（一）组织变革的过程,1.解冻阶段,2.变革阶段,3.再冻结阶段,（二）组织变革的程序（步骤）,4.评价变革效果，及时进行反馈,1.通过组织诊断，发现变革征兆,2.分析变革因素，制定改革方案,3.选择正确方案，实施变革计划,案例:黄河集团管理模式变革,黄河集团管理模式变革的历程可以归纳为“家族制专业化家族制”。企业在实施了很长一段时间家族制以后，曾经试图引入职业经理人推动企业的进一步发展，然而，经过两次失败以后，企业重新选择了家族制。在企业上市之前，黄河集团是典型的家族管理模式。创始人在企
4、业的实践中，感到企业人才的缺乏，希望能够突破家族制的局限，引入外部人才。他做了两次尝试，但均告失败。第一次是在1998年5月举行的高薪聘请老总的活动，替换原来的,家族管理人员。通过严格的招聘环节，黄河集团于1999年1月1日与8名职业经理人签订合约，集团提供其36万、24万元的年薪，职业经理人承诺在一年内将黄河集团啤酒年产销量由20万吨翻番为40万吨。但由于这些职业经理人没有完成工作任务，到1999年5月份，8名职业经理人中只有2人留下，黄河集团又换回原来的家族管理人员。第二次是1997年9月，创始人聘请了王某为集团公司副总经理，负责股份公司上市和宣传工作。然而，1999年6月黄河集团,上市后
5、，过了才一个多月时间，王某将董事会的大部分人换成自己的亲信，黄河集团再次用大量的职业经理人代替家族管理者。但不久，就爆出王某私自以每股1.5元的低价转让集团公司所持股份公司的法人股1980万股，受让方是王某儿子任法人代表的北京荣园祥科技有限公司。其后，王某又多次独自召集董事会议，与创始人分庭抗礼。1999年11月6日，甚至发生了董事长和总经理分别在兰州和北京同时召开董事会的事情。最后，王某以涉嫌经济犯罪被捕，创始人再次换回家族管理人员。,二、组织变革的阻力及其管理,（一）组织变革的阻力,1.个人阻力,2.团体阻力,利益上影响,心理上影响,组织结构变动影响,人际关系调整影响,（二）消除组织变革阻
6、力的管理对策,1.客观分析变革的推力和阻力的强弱；2.创新组织文化；3.创新策略方法和手段。,案例:通钢工人抗议重组,2009年7月24日，吉林通钢集团通化钢铁股份公司发生一起群体性事件。部分职工因不满企业重组而在通钢厂区内聚集，反对河北建龙集团对通钢集团进行增资扩股，一度造成工厂内7个高炉停产，建龙集团派驻通化钢铁股份公司总经理陈国军被殴打，不治身亡。27日下午，在吉林省政府新闻办公室举行的新闻发布会上，吉林省国资委副主任王喜东首次通报了这一事件的经过。,王喜东介绍，为保证此次增资扩股方案的顺利实施，吉林省政府成立专门工作领导小组，并派出工作组进驻通钢，分别召开了多个座谈会。7月24日，通钢
7、个别内退人员及退休人员制造谣言，利用一些人员特别是非在岗人员“国有情结”较深，对通钢集团现状与长远发展特别是即将实行大型化改造需要大量资金所面临困难不了解的情况，激化企业原有矛盾，鼓动一些不明真相人员，在通钢办公区内聚集，人员一度达到千余人。他们冲击生产区，堵塞原料运输线，造成部分高炉休风。有些人挑拨、煽动群众不满情绪，将矛盾集中在建龙集团派驻通化钢铁股份公司总经理陈国军身上，对其进行围堵，将其打伤，并作为人质挟持。,在此情况下，建龙集团提出立即终止执行增资扩股方案。吉林省政府工作组考虑为尽快救出被扣押人质，保护其生命安全，防止事态扩大，同意终止实施建龙集团增资扩股通钢集团方案。但极少数人在通
8、钢焦化厂宿舍逐室搜找到陈国军后，对其进行殴打，并继续煽动不明真相人员，对宿舍及抢救道路进行封堵，不准医护人员进入宿舍对其进行救治，阻止公安民警对其救援，并向劝说人员投掷砖头、瓦块。后经吉林省国资委、通化市政府主要领导向围堵群众宣布终止建龙集团增资扩股决定，让大家放出人质，退离现场后，大部分人员离去，但仍有少数人员不准进室救治已经奄奄一息的陈国军。在此情况下，有关方面强行进入通钢焦化厂宿舍，将陈国军抢救出来。当日23时，陈国军因抢救无效死亡。资料来源：通钢工人抗议重组 新任总经理被职工打死N.成都晚报，2009-07-28（A13）.,三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义压力：是在动态环
9、境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。,（二）压力的起因及其特征产生压力的因素：1.组织因素； 2.个人因素：A型人格、B型人格3.压力的特征A 生理上的反应；B 心理上的反应； C 行为上的反应。,（三）压力的释解：并非所有的压力都是不良的！,目标结果的不确定性目标结果的重要性,四、组织冲突及其管理冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。,（一）组织冲突的类型1.正式组织与非正式组织之间的冲突2.直线与参谋之间的冲突3.委员会成员之间的冲突,（二）组织
10、冲突的避免首先，强调整体目标的一致性，然后根据上面的分类探讨。并非所有的冲突都是破坏性的!,冲突管理中的道德问题,适度的冲突对组织绩效的提高是有利的，但员工可能会对任何公开激发冲突的做法作出消极的解释，因而管理者会试图隐蔽他们的真实意图。为什么？如果管理者承认自己“试图有意提高冲突水平”，便可能得不到员工的爱戴。为了组织目标而试图提高冲突水平是不道德的吗？隐藏自己真实意图的做法不正确吗？请谈谈你的看法。,第三节 组织文化及其发展,我们说，当产品销售有问题，企业文化解决不了；当财务出现问题，企业文化也解决不了。但是，销售问题、财务问题的背后，一定是人的问题。企业文化能解决人的问题，尤其是人的观念
11、问题。,企业文化对于一个企业就如同EQ（情商）对于一个人那么重要,管理无定势，管理最佳境界在于无招胜有招！制度是让想犯罪的人犯不了罪，文化是让有机会犯罪的人不 愿意犯罪!人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣!,（一）与肯德基叫板的“荣华鸡”,上海荣华鸡快餐公司曾经堪称“中国第一餐”，也在国内市场大红大紫过一番，并且扬言与肯德基较量，但最终还是与其他连锁快餐一样，没有几年的工夫就败下阵来。 上海荣华鸡快餐公司所属新亚集团，1991年12月28日成立，那时发展速度一直很快的肯德基刚刚进入上海市场，生意出奇的好。当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么炸。他看到肯德基把鸡放
12、进去以后，到15秒往左边翻了一下，到第24秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。,这位老总回来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。从口味来说，绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜，而且人们对这种吃法也很感兴趣。所以，刚成立的两年内，荣华鸡公司最高日营业额119万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信85万封。,荣华鸡注意到只在工艺上下功夫不行，还要进行企业文化塑造。于是，他们
13、就以坚持“弘扬国货，大力发展祖国烹饪文化，与美国肯德基家乡鸡进行友好竞争，逐步提高发展自己”为目的，并以“规模经营、科学管理、立足本市，面向全国，走向世界”为宗旨，荣华鸡在上海、全国乃至世界声誉日隆，有口皆碑。,当时，有不少文章都高度赞扬了荣华鸡敢于竞争、勇于开拓的精神面貌。不但北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡落户他乡。而且新加坡、捷克等外商也要求荣华鸡飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪儿，我就开到哪儿！”,敢如此与肯德基叫板的民营企业，的确堪称“中国第一餐”。当荣华鸡扬起挑战“肯德基
14、”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字荣华鸡的分店。在一些地段，荣华鸡还真让中式快餐着实扬眉吐气了一番，其生意的确超过了洋鸡。,但是，这样的时间并不长，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着荣华鸡快餐店从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年的闯荡京城的生涯，画上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。与之形成鲜明对比的，2000年当年，荣华鸡曾经叫板的肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。正因为有这样的成绩，肯德基在全球每年有超过一
15、半的利润来自中国。,荣华鸡失利之后，又有很多国内的勇者冲上来：“红高粱”叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国；“马兰拉面一年拉出3个亿”。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，无论是市场份额还是企业利润，中式快餐始终没能超过洋快餐。,中国作为一个有着几千年美食文化传统的大国，而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风，可十几年下来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。为什么在快餐的打拼中，我们的企业却屡屡以失败告终呢？ ,肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度，这套管理制度已经
16、上升为企业的行为文化，不但对企业发展有约束作用，而且还渗透在企业的一些细节运作中，形成了企业独特的性格，这种性格是极具竞争力、难以模仿的。,肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改），乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。,所有这些都不是荣华鸡老总在一段时间内能学到的，这正是荣华鸡在与肯德鸡的
17、较量中败走麦城的主要原因。,1.广义的文化：是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富（器文化、硬文化）与精神财富（软文化）的总和。2.狭义的文化：是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织结构、行为方式等物化的精神。3.组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。,一、组织文化的概念及其特征,（二）组织文化的主要特征1.超个体的独特性；2.相对稳定性；3.融合继承性；4.发展性二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构1.潜层次的精神；2.表层的制度系统；3.显现层的组织文化载体,表
18、层的制度系统,潜层次的精神,显现层的组织文化载体,（二）组织文化的内容1.组织的价值观；2.组织精神；3.伦理规范。三、组织文化的功能和塑造途径（一）组织文化的功能1.整合功能；2.适应功能；3.导向功能。,（二）组织文化的形成1.管理者的倡导 以身作则、借助重大事件2.组织成员的接受 社会化、预社会化,（三）组织文化的塑造途径1.选择合适的组织价值观标准2.强化员工的认同感3.提炼定格：4.巩固落实5.在发展中不断丰富和完善,案例:两个好朋友创业，结果却不同,有这样一个案例，两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说：
19、“我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展那么快，我到现在却还是那么艰难呢？”他的朋友并没有做正面回答，而是问了他三个问题：“1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？”听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。公司发展这么多年，自己一直忙于业务发展，怎么会有时间来考虑这些问题？这些东西不是大公司才需要的吗？,2005年，中国企业家调查系统在对2881位企业经营者做出的问卷调查表明，有60.1%的人同意“企业文化是企业发展到一定阶段才形成的”这一说法。今天，人们的看法
20、也许在逐步改变。尤其在新兴的IT公司中，不少年轻的高学历企业领导者从一开始就十分重视团队建设和良好的企业氛围营造，对企业文化有意识地加以引导，这是企业家队伍渐渐成熟的表现。其实，有人的地方就有文化，有企业的地方就有企业文化。公司无论大小，经营时间无论长短，它都会自动自发地形成自身的文化，而有一个好的开头，更易于企业文化的形成、发展，到逐步走向成熟。因此，在企业文化最初的形成时期，我们的企业家是怎么引导的，这很关键。,台湾宏基电脑董事长施振荣认为：“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“二十几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有办法从小长到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。”,所以,我们说:企业文化并非大企业的专利!,作业:做一份班级文化建设的策划书。以小组为单位，确定小组长，明确组员的任务分工。,
