1、2019/7/1,1,第七章 组织变革与组织文化,本章重点： 组织变革的动因和意义； 组织再造理论与学习型组织理论的基本内涵； 如何正确对待非正式组织； 组织文化内涵与功能。,2019/7/1,2,第一节 组织变革,一、组织变革的内涵与动因 组织变革是指组织根据客观环境的变化，及时对组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行调整、改进和革新的过程。 组织变革的目的是实现组织可持续发展、增强组织活力、最终实现组织目标。 组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是组织发展过程中的一项经常性活动。,2019/7/1,3,动因,2019/7/1,4,二、组织变革的内容,（一）对人员的
2、变革人员的变革是指员工在态度，技能，期望，认知和行为上的改变。 （二）对结构的变革结构的变革包括权力关系，协调机制，集权程度，职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 （三）对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计，修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺，新技术和新方法等等。,2019/7/1,5,三、组织变革的过程与程序,（一）组织变革的过程：解冻变革再冻结三个阶段。 1.解冻阶段改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念，接受改革并参与其中。 2.变革阶段运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与和变革的积极性，使变革成为全体员工
3、的共同事业。 3.再冻结阶段采取种种手段对员工的心理状态，行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。,2019/7/1,6,（二）组织变革的基本步骤,1通过组织诊断，发现变革征兆 2分析变革因素，制定改革方案 3选择正确方案，实施变革计划 4评价变革效果，及时进行反馈 （P_D_C_A循环),2019/7/1,7,四、组织变革的阻力及其克服,1、组织变革的阻力,2019/7/1,8,2、降低阻力的策略,教育与沟通建立一种信任关系，帮助正确认识变革的好处。 吸引参与参与变革的决策，就不容易形成阻力。 支持与促进提供支持性措施（如培训）促进员工的调整。 谈判与形成阻力方进行条件交换。 操纵和合作用
4、一种“欺骗性”意图使员工接受变革；“收买”反对派领袖人物参与变革。 强制直接对抵制者使用威胁力和控制力。,2019/7/1,9,六、组织变革的潮流与方向,2019/7/1,10,（一） “学习型组织 ”理论,“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得圣吉在其著作第五项修炼中提出来的。 “学习型组织” 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种能持续发展的组织。,2019/7/1,11,1、学习型组织的含义,学习型组织，作为一种管理思想，指的是充分发挥每个成员的创造力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习氛围，凭借着有效地持续学习，使个体价值得到体现，组织
5、绩效得以大幅度提高。 （通过学习来提升个人价值和组织绩效）,2019/7/1,12,学习型组织的真谛体现在以下三个方面：一个是学习力（学习的能力）：学习的动力、学习的毅力和学习的方法。另一个是活出生命的意义（学习）。第三个是创新（学习型组织的核心理念） 。,2019/7/1,13,2、学习型组织学习的特点,一是学习与工作不可分离：工作学习化（把工作的过程看成是学习的过程求知心态）、学习工作化（对待学习要像对待工作那样有严格的要求）。（即：持续地学习、终身学习）（学习就是工作，工作就是学习） 二是组织的学习。组织的学习对应于个人的学习，是指组织通过各种途径和方式，不断获取知识、在组织内传递知识并
6、创造出新知识，以增强组织自身实力，带来行为或绩效的改善的过程。（强调知识的共享） 三是学后要有新行为。学习型组织非常强调新行为，要求学习后付诸行动、拿出成果，要产生新的行为即要有创新。,2019/7/1,14,3、五项修炼的内容,学习型组织的形成必须建立在组织成员五项修炼的基础上，其主要内容是：1、系统思考 2、自我超越 3、改善心智模式（思维方式）4、建立共同愿景（大家共同愿意去做的远景）。5、团队学习（学会集体思考，以激发群体的智慧）。,2019/7/1,15,（二）组织再造（美国麻省理工学院迈克尔哈默提出） 为适应新环境对组织生存和发展的要求，必须对组织的工艺流程、管理组织系统进行重组、
7、再造，构建授权型、扁平化和弹性组织。,2019/7/1,16,1、授权型,授权管理者将一部分份内工作交给下属去履行，同时委任给下属完成工作所必要的权力，让他们在一定的职责范围内自主决策。(体现的是对下级的重视和信任) 通过授权，上级管理者将一部分权力下放给下属，让员工承担更大的责任和更独立地开展工作，大大增强员工参与决策的兴趣，提高员工的积极性；对于管理者而言，可以让他们空出较多工作时间做战略性的思考。,2019/7/1,17,2、扁平化,减少管理层次，扩大管理幅度； 更多的授权； 办公自动化，信息传递迅速； 人力资源数量减少，而质量高。,2019/7/1,18,3、弹性,1）企业规模适度化宜
8、大则大，宜小则小，以经营灵活、效益好为标准。 2）倡导团队式组织形式建立跨职能、跨企业的团队，这些团队可以共同合作，也可以随着不同时间不同需要或成立或解散。 3）建立战略联盟战略联盟是指两个或两个以上的企业间或特定的事业和职能部门间为实现共同的目标，通过建立公司或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。,2019/7/1,19,（三）几种新型组织结构,1、柔性组织结构 柔性，是一种能够适应各种变化，可以及时地根据变化迅速做出调整的能力。 柔性组织结构是一种多极化、多元性的组织结构：核心机构负责组织总体战略和整体事务；各分支机构在地位上与核心机构平等，相互依赖，互为补充，就像组成联盟，实现集权
9、与分权的有机统一，提高组织的灵活性。,2019/7/1,20,2、虚拟组织结构,虚拟组织实际上就是战略联盟，形式包括产品联盟、技术联盟、知识联盟、战略联盟等。 虚拟组织结构的灵活性很强，如果他们认为其他公司在生产、销售、服务等某一方面具有更强的优势，他们就与这些公司联合，或是把自己相对劣势的部门转让出去。,2019/7/1,21,耐克的虚拟公司,NIKE，旅游鞋的供应商和制造商。公司的主要财力、人力、物力均投入在设计和销售上，不生产（包括鞋样），其生产活动主要靠台湾和其他地区的企业。公司的许多经理经常在全球寻找合适的生产合作伙伴。 20世纪70年代菲律宾、马来西亚、英国等制鞋厂合作；80年代台
10、湾、韩国；90年代中国内地、印尼、泰国； 1985-1992，纯利润增长24倍。成功的关键在于恰当地组织了虚拟公司，并在虚拟公司中处于领导地位，从而获得低成本、高利润。,2019/7/1,22,3、无边界组织结构,无边界组织结构就是要减少命令链，不限制管理幅度，取消各职能部门，代之以工作团队的新型组织结构类型。 首问负责制管理的对象超出了原有的部门界限。,2019/7/1,23,第二节 非正式组织,非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些成员,由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中形成
11、一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。,2019/7/1,24,一、非正式组织的内涵1、非正式组织的概念 非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络并非由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。,2019/7/1,25,2、非正式组织基本特征 1. 自发性非正式组织的人们只是由于自然的人际交往而自发地形成的一种未经刻意安排的组织状态。 2. 内聚性非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团队意识、团队固有的规
12、范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的凝聚力。,2019/7/1,26,3. 不稳定性由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈现出不稳定性，它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变。,2019/7/1,27,二、非正式组织与正式组织的关系,任何正式组织中都有非正式组织的存在，二者常常是相伴而存、相促而生的。 正式组织是通过正式计划有目的形成的，非正式组织则不通过计划，是自发形成的。 非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。 正式组织与非正式组织共存于一个统一体内，它们之间既可能是相互排斥的关系，也可能是相互促进的关系。,201
13、9/7/1,28,三、非正式组织的作用,积极作用 1可以满足职工的需要 2增强团队精神 3促进组织成员的成长 4帮助正式组织维护正常的活动秩序,2019/7/1,29,消极作用 1可能与正式组织产生冲突 2可能束缚组织成员的发展 3可能影响组织的变革,2019/7/1,30,四、正确对待非正式组织,（一）允许存在，谋求吻合 正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。 （二）积极引导、不断规范 考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者
14、要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极的贡献。,2019/7/1,31,第三节 组织文化,一、组织文化的概念 组织文化就是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、基本信念、行为规范和思维模式等的总和。组织文化的核心是共同的价值观。,2019/7/1,32,二、组织文化的特征及构成,（一）特征 1“内在”与“外在”的有机结合 2“软”与“硬”的有机结合 3稳定与发展相统一 4融合和继承相统一,2019/7/1,33,（二）构成,表层文化物质文化：企业形象（组织标志、标准色、标准字、产品品牌设计、建筑风
15、格、厂服、厂歌、厂徽、厂旗） 中层文化制度文化：规章制度、组织结构、组织风俗、行为规范。 深层文化精神文化：组织目标、组织宗旨、组织精神、价值观念、组织道德。,2019/7/1,34,三、组织文化的功能,（一）强化组织成员对组织的认同感 （二）实现内化控制和约束作用 （三）增强整个组织的稳定性和协调作用 （四）具有激励作用 （五）塑造组织形象的作用 （六）提高了组织对环境的适应性,2019/7/1,35,四、塑造组织文化的主要途径,2019/7/1,36,本章重点回顾 为适应内外环境的变化，组织必须及时对管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行调整、改进和革新。为降低组织变
16、革遇到的阻力，可采用以下策略有:教育与沟通、吸引参与、支持与促进、谈判、操纵和合作、强制。 “组织再造”理论提出：为适应新环境对组织生存和发展的要求，必须对组织的工艺流程、管理组织系统进行重组、再造，构建授权型、扁平化和弹性组织。,2019/7/1,37,学习型组织，作为一种管理思想，指的是充分发挥每个成员创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习氛围，凭借着有效地持续学习，使个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。学习型组织的真谛体现在三个方面：学习力，活出生命的意义，创新（核心理念）。学习型组织所需的五项修炼技能是：系统思考，自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习。,201
17、9/7/1,38,组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、基本信念、行为规范和思维模式等的总和，其核心是组织价值观。具有三个层次：表层文化物质文化；中层文化制度文化；深层文化精神文化。,2019/7/1,39,非正式组织是未经正式筹划而是在人们彼此交往的联系中自发形成的组织，具有自发性、内聚性和不稳定性等特征。非正式组织的存在一方面具有可以满足职工的需要、增强团队精神、促进组织成员的成长、帮助正式组织维护正常的活动秩序等积极作用，但另一方面又具有可能与正式组织产生冲突、束缚组织成员的发展、影响组织的变革等消极影响。因此，要正确对待非正式组织，允许存在，谋求吻合，通过积极引导、不断规范，充分发挥其积极作用。,2019/7/1,40,组织工作的实质是进行分工与合作。尽管我们经常强调要分工不分家，然而，由于利益的不同，分工总是会导致摩擦，导致“分家”。窝里斗式的“分家”肯定是不利于组织目标的实现的，那怎么办呢？,
