1、2019/5/26,1,第十章 组织变革与组织文化,2,3,一、组织变革动因,第一节组织变革的一般规律,影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变化(change) 公司再造（哈默&钱比曾） 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能,4,组织变革的动力原因 （一）外部动力 1、市场变化（顾客的消费观与消费力、竞争者的经营、生产、销售状况的变化） 2、资源变化（人力资源、能源、资金、原材料供应的质量与数量以及价格） 3、技术变化（新工艺、新材料、新技术、
2、新设备等） 4、一般社会环境变化（政治形势、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策、企业政策等）二）、内部动力 1、人的变化（领导者及员工的变化） 2、组织运行、成长中遇到的矛盾和问题,5,（二）内部动力 阶段性战略目标 克服组织低效率。,6,三、两种不同的变革观,1. “风平浪静观”库尔特卢因(Kurt Lewin)的三阶段模式。这一模式认为，组织变革应包括三个步骤：解冻、变革、再冻结。 解冻: 探究人们是否认识到改革需要，使人们看到组织需要变革。心理准备阶段，改变员工原有的观念和态度 变革: 行为转换阶段，指出改变的方向，实施变革，使职工形成新的态度和行为。 再冻结: 行为强化阶段，利
3、用强化的方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。,7,“风平浪静”观的三步骤变革过程,8,2. “急流险滩观” 前提：稳定的环境已不复存在或越来越少。 （信息化和知识经济时代） 应对： 组织必须对迅速变化的环境及时作出有效的反应，而不是按原计划照章行事。 实例： 时装行业、计算机行业、信息行业等。 说明： “风平浪静”观对于处于相对稳定平衡的环境的组织来说，可能是适合的。然而目前的企业日益处于不确定和动态的环境之中，“急流险滩”观的适用性越来越大。,9,组织变革的类型与目标,1.变革的推动者 可能是上层管理者本身 也可能是受聘的顾问,10,2.组织变革的内容,（1）技术与任务变革 在科技
4、高速发展条件下的现代组织，必须不断地运用新技术、新材料、新工艺、新方法来武装自身，不断推出新产品。（属技术领域和营销管理领域的问题）,11,（2）结构变革 传统组织按专业化部门分工，组织层次多，逐级管理（即固化结构设计）。在稳定环境中较有效率，在动态环境中，对外界反应就迟钝。,12,（3）人员变革 当人力资源成为制约组织成效发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。人员变革的过程就是一种侧重于对人的变革以改变人的行为，组织成员间的工作关系，促进组织成员的发展，提高组织成效为目标。,13,3、组织变革的类型：1.组织变革的类型a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同
5、分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革,14,战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 以人为中心的变革 通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,14,15,4
6、、组织变革的目标 ：,15,16,5、行为研究模型这种变革过程包括：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。它的重要性在于为推行有计划的变革推行科学的方法论。行为研究的过程包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。诊断：在行为研究中变革推动者常常是外部顾问，他们从组织成员那里收集变革需求方面的信息。分析：人们认为哪些问题最为关键？变革推动者把有关信息综合成这样几个方面：人们主要关心的问题、问题的范围以及可能采取的行动。,17,反馈：变革方案中涉及到的员工必须积极地参与问题的界定，主动地寻求解决方法。反馈是让员工共同分享前两步发现的问题。行动：员工和变革推动者采取具体行动来改进
7、他们发现的问题。评估：对活动计划的有效性进行评估（变革前后进行比较）。行为研究对组织两个好处：（一）它着眼于问题。变革推动者客观地发现问题，问题的类型决定了变革行为的类型。（二）行动研究中包括员工的大量参与，减弱了员工的阻力。,18,第二节管理组织变革,19,1.个体阻力 a. 习惯；b. 安全； 利益上的影响c. 利益因素；d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响e. 选择性信息加工；,20,2.团体阻力a. 对已有权力关系的威胁；b. 对已有资源分配的威胁； 组织结构变动c. 对已有专业知识的威胁； d. 结构惯性；e. 群体惯性； 人际关系调整f. 有限的变革点。,21,3.消除组织变革阻力
8、的管理对策a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱b. 创新组织文化(冰山文化）c. 创新策略方法和手段,22,勒温：力场分析,推力,阻力,（一）力场分析,23,（二）冰山理论,24,组织变革中的压力,1.压力的定义 所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。,25,组织因素 个人因素 压力的特征 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应,2、压力的起因及其特征,26,并非所有的压力都是不良的。对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。
9、1)辩证看待压力 2)如何发现不良压力 3)减轻过重压力,3、驾驭压力,27,组织冲突及其管理,冲突的定义： 指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素,27,28,组织冲突及其管理,竞争胜利对组织的影响： 组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪 强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则
10、有减少的趋势 组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善,28,29,组织冲突及其管理,竞争失败对组织的影响： 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见 当团体发现失败是毋庸置疑的事实时： 团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 全体成员知耻而奋起，以求走出失败 组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向 成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会,29,30,组织冲突及其管理,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不
11、同的结果：建设性冲突和破坏性冲突 建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等 破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,30,31,组织冲突及其管理,常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 几种最为典型的冲突： 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突,31,32,33,组织冲突的避免,把建设性冲突和破坏性冲突区分开来 促进和保护有益的建设性冲突 首先，应当创造一种组织
12、气氛，使成员敢于发表不同意见 其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内 同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力,33,34,第四节 企业再造,1993年，美国学者杰姆斯钱皮和迈克尔哈默合著的再造企业一书中指出，现代企业要进行一次彻底的革命称为企业再造。 为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。,35,1、推动环境变化的三种力量,哈默和钱皮指出，1990年代后，环境发生了深刻的变化，归纳起来是有三种力量简称为“3
13、C”。 （1）顾客因素迫使企业要争取每一个顾客，满足每一个潜在顾客的需求。 （2）竞争因素迫使企业要对市场环境快速反映，才能赢得生存和发展的机会。 （3）变化因素顾客行为变化、竞争变化、科技发展、信息高速发展的变化及社会、政治、经济、文化的变化，要求企业必须对各方面保持高度的敏感性，坚持不懈地做跟踪调查，激励员工不断变革和创新。,36,2、传统组织对新环境的不适应性,新的环境的三种推动力量，为什么迫使组织必须变革，主要根源就是传统组织对新环境的不适应性。具体表现在四个方面。,37,（1）只见树木，不见森林,长期的按职能分工划分的组织结构，使管理人员只会从本专业、本部门职能范围内思考问题，而跳不
14、出部门的圈子。,38,（2）官僚主义,长期的统一命令、统一指挥原则，造成上层部门的官僚主义。,39,（3）反应迟钝,传统组织按专业化部门分工，组织层次多，逐级管理。在稳定环境中较有效率，在动态环境中，对外界反应就迟钝。,40,（4）机构臃肿,劳动分工越细，组织部门越多，管理机构重叠、臃肿，降低管理效率。 正因为这些不适应性，哈默和钱皮提出必须对企业进行彻底的改造，意味着对原有的层级管理、分工协作而形成的一系列管理业务流程、管理方式、工作程序等，作彻底的变革。,41,3、再造企业的基本特征,1）、流程观念取代职能观念; 2）、业务流程柔性化; 3）、职位合并项目主管为主要形式; 4）、打破组织机
15、构的界限安排工作; 5）、减少检查和控制。,42,4、企业再造对组织结构的影响,1、职能部门变为流程执行小组 2、小组成员由受控制转变为授权 3、组织层次精简,43,什么公司，在过去一年中大幅减薪、裁员，却仍然被选为最受欢迎的公司？,每年一度，财星杂志都会选出百大最受员工欢迎的公司。过去景气畅旺时期，企业为了争抢人才，榜上有名的企业常常是提供优厚福利，包括替员工遛狗、送衣服干洗等，只希望员工能够留下来。在今天景气艰困的时候，财富杂志发现，很多公司之所以名列前茅，不再是什么花俏的福利，而是因为为员工保住工作、维护员工尊严的努力。例如名列第三十一名的安捷伦公司（Agilent）。安捷伦去年不但先减
16、薪百分之十，而且两度宣布裁员。第一次裁减四千名，第二次又宣布在一年内裁减八千名员工，相当于总人数的四分之一。但是，被裁员者没有怨怼，留下来的员工也仍然士气旺盛，努力提高生产力。,44,安捷伦是一九九九年，从惠普分割出来的公司，主要产品是一般消费者所不熟悉的量测仪器等科技产品。班厚特（Ned Barnholt） 沿袭惠普公司追求长期价值的做法，在做重大决策时，最常问的一个问题是，如果是两位创办人，会怎么做？二年景气高峰时，安捷伦的员工人数一度大幅成长，一年内成长了百分之十二。但是二一年，景气迅速下滑，安捷伦开始发现业务推展不顺，顾客抽掉订单。班厚特也开始采取一连串紧缩的行动。安捷伦让员工充分了解
17、公司营运状况，是员工充分配合的一个重要关键。透过电子报、会议，高阶主管不断和员工沟通节省成本的重要性，让员工知道省下的钱对公司会有多少帮助。公司并没有硬性规定该砍哪些项目，省多少钱，但员工沉浸在这种召唤中，很多人主动勒紧腰带，不到几个月，公司差旅费就省了50。让员工感受到公司希望保住员工工作的努力，也是始终维持高向心力的原因。尽管安捷伦大幅节省成本，仍抵不过像溜滑梯一样下滑的景气，班厚特仍然先采取全面减薪，直到不得已，才进行裁员。,45,在裁员过程中，班厚特非常强调同理心。他在向员工宣布裁员消息时，非常详细地告诉员工，为什么需要裁员，公司曾经进行过哪些努力，以及接下来要如何进行这个痛苦的流程。这是我事业生涯中最困难的决定，但我们实在已经没有其它选择。他向员工表示。接下来，安捷伦清楚公布裁员标准，班厚特并要求所有主管，确保所有被裁撤员工，都由直属主管那里得知消息。他送三千位主管接受一天的训练，透过角色扮演，来学习如何不伤感情地请员工离开。这些努力并没有白费。一般学者认为裁员后会产生的士气低落后遗症，并没有在安捷伦出现，生产力不降反升，有些知道自己即将被裁撤的员工，还主动留下来加班。安捷伦的例子证明，就算到了必须分手的时候，公司和员工不一定需要反目成仇。,
