1、第五章,人力资源管理,第一节人力资源管理概述,一、人力资源的内涵: 人力资源 推动社会和经济发展，创造物质和精神财富， 体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量） 人口资源 人口数量 劳动资源 劳动力人口 人才资源 较强能力或专门技术，杰出人 力资源（质量） 天 才 某一领域，特殊才华,包含关系,二、人力资源的基本特点:能动性再生性延续性可变性,三、人力资源管理的内容:1、职能：计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障2、具体内容： （计划）工作分析；人力资源规划；（获取与配置）招聘；选拔；（员工发展）职业指导；培训发展；职业生涯计划；绩效评估；（员工维持）报酬、福利、健康与安全、劳动关系与
2、权益。,四、 现代人力资源管理与 传统劳动人事管理的区别,观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源传统：员工是投入的成本负担 内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理传统：人员与扩大力的简单管理 范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源传统：正式组织内部 性 质 现代：战略性 传统：战术性 深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制 地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门 功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散 工作方式 现代：参与 传统：封闭 协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立,五、工作分析与 人力资源计划,第一节 工作分析,一、工作分析的含
3、义与启示 二、工作分析的资料收集 三、工作说明与工作规范,一、工作分析的含义与意义,工作分析又称职务分析，是一种系统地搜集和分析与 职务有关的各种信息的方法，是最终确定完成各项工作所 需技能、责任和知识的基础工作。工作分析需掌握的专业术语包括工作要素、工作任务、 工作职责、工作职位、工作职务和工作职业。,（二）工作分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,工作是什么？,岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置,第二个问题,谁适合这份工作？,基本学历和专业要求 在某一领域的工作经
4、验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求,第三个问题 谁最适合这个工作？,哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；,第四个问题 谁来做岗位分析？,人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；,第五个问题 何时做岗位分析？,新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制
5、度时；,（三）工作分析的意义,1、优化组织结构 2、建立科学的人力资源规划 3、选拔和任用合格的人员 4、设计高效的人员培训和开发方案 5、保证客观公正的绩效评价 6、促进科学的公正再设计 7、改善公正环境,二、工作分析的资料收集,（一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）典型事例法 （六）问卷调查法,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以 及岗位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或 危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少， 容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第 一手信息；了解员工需求及
6、满意 度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点； 行为被观察和衡量；确定行为的 利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易 观察到一些突发事件；不适用 于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完 整把握,可能导致调查结果的偏差；不 能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对 性；员工容易作答；事后对结果 的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观得到岗 位要求的个人资格,方法,优点,缺点,三、工作说明与工作
7、规范,（一）岗位说明岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为 （1）让员工了解工作概要； （2）建立工作程序和工作标准； （3）阐明工作任务、责任与职权； （4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。,工作说明的基本内容,基 本 内 容,工作识别,工作编号,工作概要,工作关系,工作职责,工作条件 与工作环境,工作身份,工作名称,工作活动内容 工作权限 工作结果,所属工作部门 直接上级职位 工作等级 工资水平 所辖人数 定员人数 工作地点 工作时间,工作产所 工作环境危职业病 工作时间工作均衡性
8、 工作环境舒适程度,例：招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 2、工作经验：3年以上大型企业工作经验 3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列,二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感 3、观察能力：
9、能够很快的把握应聘者的心理 4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条,三、综合素质 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务 3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月,第二节 人力资源计划,人力资源计划模型：包括预测、影响因素、来源、方法等 内部一致性：人员配备的各环节应彼此配合 外部一致性：人力资源计划应为组织总体规划的一部分,一、人力资源计划概念与重要意义 二、人力资源计划的步骤 三、人力资源计划的实施 （p102）,六、人员
10、配备概述,（一）人员配备的概念是根据组织结构中所规定的职务的 数量和要求，对所需要的各类人员进 行恰当而有效的选择、使用、考评和 培训的职能活动。,（二）人员配备的原则 因事择人原则 因材器用原则 用人所长原则 人事动态平衡原则,第一节 员工招聘 第二节 人员培训 第三节 绩效评估 第四节 职业计划与发展,第一节 员工招聘,关键在于为组织配备最合适的人员 人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先” 人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长” 招聘决策 招聘方法 选聘的程序,一、员工招聘的标准,管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力,招聘广告（1）,工业漆技术服务销售代表职责范围：作为最
11、关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先,招聘广告（2）,某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表大专以上学历，年龄2540岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。,招聘渠道外部招聘,外部招聘优点：具备“外部竞争优势”有利于创新节省培训费用为组织输送新鲜血液缺点：招聘费
12、用高外聘人员缺乏对企业的忠诚进入角色时间较长,外部招聘的方法,媒体广告,职业介绍所,校园招聘,熟人推荐,外部招聘,招聘渠道内部招聘,内部招聘优点：调动员工的积极性保持企业政策的连续性人选更准确节省费用减轻了招聘工作的难度有利于吸引外部人才缺点：影响其他员工的积极性近亲繁殖内部招聘流于形式组织内部没有合适的人选,内部招聘方法,内部提升从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位 工作竞标法组织内部公平竞争,选聘程序,申请表格,面试,测试,模拟、仿真,推荐和背景调查,体检,招聘面试,面试的特点 面试的种类 面试考官,一、面试的特点,语言行为 非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容 经
13、历、背景 回答情况,情感交流 能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,二、面试的种类,三、面试考官,(一)面试主考官 (二)考官小组的组成及培训 (三)面试考官必须规避的错误,(一) 面试主考官,1、人力资源管理理论实践知识,2、较深的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直、品德高尚,(二) 考官小组的组成及培训,组成 5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误,(三) 面试考官必须规避的错
14、误,1、首因效应,4、刻板效应,3、晕轮效应,2、近因效应,5、相似效应,（四） 面试前的资料准备,(一)、面试对象登记表的内容基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好 (二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿 笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿 (三)、设计面试评价量表和面试问话提纲 评价量表：计分幅度、评价标准 问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲,（五） 定型问题的制作,一定的情景或背景资料 没有统一答案 答案能表现面试者某方面能力或特征 面试者无须事先准备 有继续提问的线索,（六）随机型问题的制作,主要适合情况 高层管理者较为了解应聘者难以决断,注
15、意 考题有针对性连环式提问从平常生活问题入手不能涉及他人隐私,第二节 人员培训,关键在于有针对性地开展有效培训 培训的过程和作用 培训方法 培训工作评价,一、人员培训的目标,补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争能力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作,二、培训过程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,需求评定 组织分析任务分析人员分析,计 划 指导目标培训准备学习原则,执 行 在岗培训脱产培训 管理发展,评 价 反 应 练 习 行为转变结 果,三、培训方法,管理人员的开发培训,操作工人的培训,新员工的培训,培训方法,管理人员的开发培训,脱产培训,参观学习,案例研究,临时职务代
16、理,担任助理,工作轮换,开发与培 训,上岗培训,一、新员工面临的困惑 二、新员工上岗培训的意义 三、新员工培训的主要内容,一、新员工面临的困惑,1.是否会被群体接纳? 2.公司的承诺是否会兑现 ? 3.工作环境怎么样？,二、新员工上岗培训的意义,1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。,2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。,5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促
17、使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。,三、新员工培训的主要内容,公司的地理位置和工作环境,1,企业的标志及由来,2,企业文化和企业的经营理念,8,企业发展历史和阶段性的英雄人物,3,企业具有重要标志和意义的纪念品的解说,4,企业的产品和服务,5,企业的品牌地位和市场占有率,6,企业的组织结构及主要领导,7,企业的战略和企业的发展前景,9,科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件,10,第三节 绩效评估,关键在于“客观、公正、全面地评价” 绩效评估作用 绩效评估方法 绩效评估中的问题,一、绩效评估作用,改进工
18、作绩效 未来工作变动的依据 为职工目前的培训和将来的发展提供基础 作为奖惩的依据 实现沟通目标,二、绩效评估的程序与方法,确定特定的绩效评估目标 确定考评责任者 评价业绩 公布考评结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案,对培训工作的评价,在培训过程中通过各种方法来了解问题 对比培训前后的工作业绩 进行追踪式的评估 考查培训投资为组织所带来的效益,第四节 职业计划与发展,一、职业计划与发展 的意义和特点,职业计划与发展,传统路径,网络路径,横向技术路径,双重职业路径,（一）,（二）职业生涯发展的 意义及特点,确保组织获得需要的人才 增加组织的吸引力以留住人才 使组织的成员都有成长
19、和发展的机会 减低员工的不平衡感和挫折感,二、职业生涯发展的 阶段及其特点,摸索期 立业期 生涯中期 生涯后期 衰退期,三、有效管理职业生涯的方法,慎重选择第一项职务 努力掌握工作中的平衡 适时表现自我 要善于同上级处好关系 保持一定的流动性,结构框图,人 员 配 备,人力资源管理概述,人员配备概述,人员招聘与配备,人员绩效评估,人 员培 训,人力资源的内涵 人力资源管理的内容 人力资源管理与劳动人事管理的区别,人员配备的概念 人员配备的任务,人力资源计划 工作分析 人员招聘,绩效评估的作用 绩效评估的方法,人员培训作用 人员培训过程 人员培训的方法 培训工作的评价,思考与讨论题,人员配备的任务是什么 内外部招聘各有什么优缺点 绩效评估的方法 管理人员的培训方法 如何进行培训评价,
