1、1组织行为学复习资料1-8 为简答题，9-10 为论述题，大家根据试卷所留空位的大小对答案进行适当的增减。由于老师的课件和书中没有明确的答案，所以以下各题的答案仅供参考！最后一科了，08 级 2 班加油哦！1、管理者的角色（图可作为理解的辅助工具）答：亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。下面对三类角色做简要的概述：（1）人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。（2）在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，
2、也是别的单位的信息传递渠道。包括监督人角色、传播者角色和发言人角色。（3）在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。包括企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。2、波特五力模型（画图说明加分哦！）答：波特认为一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。这五种基本竞争作用力是：（1）现有企业间的竞争。它主要取决于现有竞争者的力量和数量、产业增长速度、竞争对手类型、产品特色等因素。（2
3、）潜在的新进入者。某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。2影响的因素主要有：规模经济、产品差异化、转移购买成本等。（3）替代品的其他企业。主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。（4）供应商，即供应商的讨价还价能力。影响因素主要有：要素供应方行业的集中化程度、要素替代品行业的发展状况、要素是否存在差别化或其转移成本是否低等。（5）购买者，即买方的讨价还价能力。影响因素主要有：买方是否大批量集中购买、产品或服务是否具有价格合理的替代品、买方对产品是否具有充分信息等。3、画图说明马斯洛的需要理论答：下面对这五种需要做简要的概述：（1
4、）生理需要：人对食物、水分、空气的需要等等，它们在人的所有需要中最重要，也是最有力量的。（2）安全需要：表现为人们要求稳定、安全、受到保护、有秩序、能免除恐惧和焦虑等。 （工作、保险、储蓄）（3）社交需要：即爱与归属的需要。一个人要求与他人建立感情的联系或关系。 （交友、爱情、参加社团）（4）尊重需要：包括自尊和他尊。自尊需要的满足会使人相信自己的力量和价值，使他（她）在生活中变得更有能力、更富创造性。（5）自我实现需要：人们追求实现自己能力或潜能，并使这完善化。是人类最高层次的需要，但各人达到自我实现的途径和方式是各不相同的。其中，生理和安全需要属于低级需要，通过外部条件就可以满足；社交、尊
5、重和自我实现需要属于高级需要，它们要通过内部因素才能满足，而且一个人对尊重和自我实现的需要是永无止境的。4、画图说明赫兹伯格的双因素理论答：赫茨伯格认为，人类有两种不同的需要，或者对激励而言，存在着两种不同的因素，3它们是独立的，且能以不同的方式影响人们的行为。这两类因素一类叫保健因素，一类叫激励因素。（1）保健因素是指和工作环境或条件或关的因素。这类因素处理不当，会导致员工不满，甚至会严重挫伤员工积极性；反之，如果这类因素得到满足，能防止员工产生不满情绪，但不能使员工有更高积极性。（2）激励因素是指和工作内容紧密联系在一起的因素。这类因素的改善或者得到满足，往往能给员工以很大程度的激励，产生
6、工作的满意感，有利于充分持久地调动员工的积极性。即使不具备这些因素和条件，也不会引起员工太大的不满意。赫兹伯格认为只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。双因素理论是针对满足需要的目标（诱因）而言的，保健因素是人们对外部因素（环境）的要求，激励因素则是人们对工作本身的要求。在管理中不应忽视保健因素，否则就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。同时没有必要过分地改善保健因素，这样做只能消除不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。5、价值观的分类答：价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。比如在同一个环
7、境，有的人对权力、地位看的很重，有的人看得较轻而注重工作成就，这就是因为个人理解的人生意义不同，价值观不同所致。这种主次的排列，构成了个人的价值体系价值观和价值体系是决定人们期望、态度和行为的心理基础。在同一的客观条件下，具有不同价值观的人会产生不同的行为，不同的思想。价值观有以下分类：（1）理性价值观。它是以知识和真理为中心的价值观。具有理性价值的人把追求真理看的高于一切。（2）美的价值观。它是以外形协调和匀称为中心的价值观，他们把美和协调看的比什么都重要。（3）政治性价值观。它是以权力地位为中心的价值观，这一类型的人把权力和地位看的最有价值。（4）社会性价值观。它是以群体和他人为中心的价值
8、观，把为群体、他人服务认为是最有价值的。（5）经济性价值观。它以有效和实惠为中心的价值观。认为世界上的一切，实惠的就是最有价值的。（6）宗教性价值观。它以信仰为中心的价值观，认为信仰是人生最有价值的。（7）教育价值观。指人们对教育的价值关系的认识和评价以及在此基础上所确定的行为取向标准。6、提升员工满意度的方法答：提供挑战性的工作。富有挑战性的工作为员工提供施展才能和技术的机会，缺乏挑战性的工作易使人厌倦，但挑战性过强，则易使员工产生挫败感，中度挑战的工作，多数员工将感到满意。4建立公平合理的薪酬体系。报酬政策和实践是不是公正、明确，是否与员工的愿望一致，是决定工作满意度水平的另一个重要因素。
9、当报酬公正地建立在工作要求、个人技能及社会工资标准基础之上时，就会导致对工作的满意。同样，员工也追求公平的晋升决策。创造支持性的工作环境。员工对工作环境的关心，既是为了个人舒适，也是为了更好地完成工作。员工希望工作的物理环境安全、舒适，也希望工作场所离家比较近，设备比较现代化，有充足的工具和机械装备。建立融洽的同事关系。对于许多员工来说，工作还意味着对社会交往的满足。友好和支持性的同事关系会提高对工作的满意度，上司的行为也是决定满意度的主要因素。注意工作与个性的配合。当个性及个人的知识技能与工作相适应时，人们更容易获得工作上的成功，取得成绩，而事业成功会大大增加人的满意度。7、有效沟通的特征答
10、：有效沟通就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，还表示组织对内外噪音的抵抗能力强，因而和组织的智能是连在一起的。沟通的有效性越强，则说明组织智能越高。有效沟通包含了一下特征：（1）及时：传送反馈利用。传送及时。在信息传递过程中，尽量减少中间环节，避免信息的过滤，使信息最快到达接收者。例如老师直接向学生传授知识，这种没有中间环节的信息沟通，最为直接，信息传递最迅速，同时，也是最为有效的。反馈及时。接收者接收到信息后，应及时反馈，这有利于发信者修正信息。像一些技能的传递，多数是老师示范，学生在现场学习，这个时候如果遇到技能要领或动作没有理解的情况，信息的反馈就极为重要。学生要当场提出来，及时的反馈
11、，使得有效沟通发挥出最大的作用。利用及时。信息具有较强的时效性,因而要求双方及时利用信息,避免信息过期无效。例如对于员工反馈的问题,领导要及时地解决,如果相隔太久，这种效果就会微乎其微。（2）充分：全面、适量、充分、不失真。信息充分要求发讯者在发出信息时要全面、适量,既不能以偏概全，也不能过量,而应该适量充分。例如一个教师怎样把握教学的“度” ，既让学生感觉充实，又不至于负担过重。另外，只有不失真的信息才能充分反映发讯者的意愿，接收者才能正确理解。按照不失真的信息采取行动，则能取得预期效果。而失真的信息往往会对接受者产生误导。在一些情况下，信息失真还有可能造成人体伤害，酿成巨大的、甚至不可挽回
12、的损失。8、组织文化的形成答：组织文化首先是在企业中的主要管理者（企业家）的倡导下形成的。同时，只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受并自觉地作为自己行为的选择依据时，组织文化才能在真正意义上形成。管理者的倡导。组织文化首先是企业家文化，企业家倡导某种价值观念和行为准则主要借助两种途径：其一，在日常工作中言传身教。不仅提出并促使企业员工接受5某种价值观念，而且身体力行，自觉表现自己与所倡导的准则相适应；其二，借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。在事件的处理过程中，企业主管会自觉或不自觉地遵循某些价值观念，事件处理成功则可使这些价值观念和行
13、为准则为企业员工所认同并自觉模仿。组织成员的接受：“社会化”与“预社会化” 。与一定文化相对应的价值观和行为准则被组织成员接受的过程称为文化的“社会化”过程。从严格意义上说，文化被组织成员的接受包括了“社会化”和“预社会化”两个不同的途径。（1）社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念，如通过培训、宣传，正式或非正式渠道传颂，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则。（2）预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工结受组织文化，并迅速融入特定的文化氛围中。9
14、、画图说明领导者权力的来源答：（画图时旁边方框的小点可以不写）领导的核心在权力。领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。领导权力有五种来源，其中，法定性权力和专长性权力是直接来源，奖赏性权力和惩罚性权力是间接来源，是领导获得权力后方才具有，而感召性权力则是专长性权力中的一种。（1）法定性权力。法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。例如，在政府和企业等层级组织中，上级在自己的职责范围内有权给下级下达任务和命令，下级必须服从；教练有权决定谁上场和比赛的策略，队员必须服从等。但拥有法定权的
15、权威，并不等于就是领导，有些官员没有自愿的追随者，只是凭借权力作威作福，这样并不是真正的领导。同时，下层甚至普通员工也拥有宪法、合同法等赋予他们的法定权力，他们凭借这种权力，也可以有效影响和抵制领导者的领导行为。（2）专长性权力。专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。例如一位医术精湛的医生在医院中具有巨大的影响力；一位资深的大牌教授、著名学者可能没有任何行政职位，但在教师和学生中具有巨大的影响力；企业中的一位财务专家、营销专家等拥有某种专长权力，在一定领域内发挥巨大的影响。6任何领导者绝对不可能在所有领域内都具有专长权，所以对组织中正式职位的领导者而言只要在他的
16、工作职责范围内具有一定的专长就可，而不必要求一定是某一领域的专家。（3）奖赏性权力。奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。例如，上级在其职权范围内可以决定或影响下级的薪水、晋升或分配有利可图的任务、职位，或给予下属希望得到的其他物质或精神上的安抚，从而有效地影响他人的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。被领导者也拥有某种奖赏权，例如对领导者的忠诚、顺从，更加积极地忘我工作，甚至对领导者得热情招呼等，这种奖赏权也能有效地影响领导的行为。（4）惩罚性权力。惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。例如批评、罚款、降职、开除等，或者调
17、到偏远、劳苦的岗位上去。这实际上是利用人们对惩罚和失去既得利益的恐慌心理而影响和改变他的态度和行为。惩罚权虽然十分必要，见效也很快，但毕竟是一种消极性的权力，所以要慎用，如果使用不当，可能产生严重的消极后果。（5）感召性权力。感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。例如无私工作、清正廉洁、开拓创新、保护下属利益、倾听不同意见等模范行为，都会引来大批追随者，形成巨大的模范效力。感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。不过具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。但是任何组织中，总有许多没有任何职位的人，拥有很
18、强的感召性权力，成为非正式的群众领袖，他们对人们的影响力可能远远大于拥有正式职位的领导者。组织中各级领导只有正确地理解领导权力的来源，精心地营造和运用这些权力，才能成为真正有效的领导者。10、画图说明组织设计的基本原则答：在组织设计的过程中，要遵循以下原则：（1）专业化分工原则。专业化分工是组织设计的基本原则。企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集合体。企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参7与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高
19、工作的效率。专业化分工的原则不仅适用于生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域。从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。（2）统一指挥原则。统一指挥就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是为了避免多头领导和多头指挥，组
20、织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。（3）控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。当上级的控制幅度超过 6-7 人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。这就意味着，管理幅度不能够无限度增加，毕竟每个人的知识水平、能力水平都是有限的。但随着计算机技术的发展和信息时代的到来，运用信息技术处理信息的速度大大加快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的能力都有普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加，管理者协调上下左右之间关系的能力也有可能大幅度提高。（4）权责对等原则。
21、组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。（5）柔性经济原则。组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织结构应该保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。
