1、境外机构人民币银行结算账户管理办法字号 大 中 小 文章来源：支付结算司 2010-09-29 15:51:16打印本页 关闭窗口第一条 为规范境外机构人民币银行结算账户的开立和使用，加强银行结算账户管理,维护经济金融秩序稳定，根据人民币银行结算账户管理办法 （中国人民银行令2003第 5 号发布）等规定，制定本办法。第二条 境外机构在中国境内银行业金融机构开立的人民币银行结算账户（以下简称银行结算账户）适用本办法。境外中央银行（货币当局）在境内银行业金融机构开立的人民币银行结算账户、境外商业银行因提供清算或结算服务在境内银行业金融机构开立的同业往来账户、合格境外机构投资者依法在境内从事证券投
2、资开立的人民币特殊账户以及境外机构投资境内银行间债券市场的人民币资金开立的人民币特殊账户除外。第三条 本办法所称境外机构，是指在境外（含香港、澳门和台湾地区）合法注册成立的机构；境内银行业金融机构（以下简称银行）是指依法具有办理国内外结算等业务经营资格的境内中资和外资银行。第四条 境外机构依法办理人民币资金收付，可以申请在银行开立银行结算账户，用于依法开展的各项跨境人民币业务。第五条 中国人民银行是银行结算账户的监督管理部门，负责对银行结算账户的开立、使用、变更和撤销进行监督管理。第六条 银行应对境外机构的本、外币账户以及境外机构与境内机构的银行结算账户进行有效区分、单独管理。银行在编制境外机
3、构人民币银行结算账户账号时，应统一加前缀“NRA” 。第七条 银行应严格执行反洗钱规定，并加强对境外机构银行结算账户资金流动的监测。第八条 境外机构向银行申请开立银行结算账户时，应填写开户申请书，并提供其在境外合法注册成立的证明文件，及其在境内开展相关活动所依据的法规制度或政府主管部门的批准文件等开户资料。证明文件等开户资料为非中文的，还应同时提供对应的中文翻译。银行应对境外机构身份及其开户资料的真实性和合法性进行审查。第九条 境外机构符合开立银行结算账户条件的，可选择境内任意一家银行开立银行结算账户。该银行应将相应开户资料和开户申请书报送中国人民银行当地分支机构，并出具对境外机构身份审查合格
4、的证明材料，经中国人民银行当地分支机构核准后为其办理基本存款账户开户手续。第十条 中国人民银行分支机构应于 2 个工作日内对银行报送的境外机构身份审查合格的证明材料予以审核，对符合开户条件的颁发基本存款账户开户许可证。第十一条 境外机构开立的银行结算账户的账户名称应使用境外机构的中文或英文名称全称，并与其在境外合法注册成立的证明文件(或对应的中文翻译) 记载的名称全称一致，一个国家或地区境外机构的中文（或英文）名称全称应唯一。第十二条 境外机构申请开立银行结算账户时，根据国家外汇管理部门有关规定已申领特殊机构代码的，应将特殊机构代码录入人民币银行结算账户管理系统。境外机构在开户后申领特殊机构代
5、码的，银行应及时向中国人民银行当地分支机构申请为其办理账户信息变更手续。第十三条 境外机构开立银行结算账户，应在银行预留签章。预留签章为境外机构公章或财务专用章及账户有权签字人的签章，没有公章或财务专用章的，可为账户有权签字人的签章。第十四条 境外机构银行结算账户不得用于办理现金业务，确有需要的，需经中国人民银行批准。境外机构银行结算账户内的资金不得转换为外币使用，另有明确规定的除外。第十五条 银行应按有关规定将境外机构银行结算账户的开立、变更、撤销以及资金结算收付信息报送人民币跨境收付信息管理系统。第十六条 境外机构银行结算账户的变更，参照人民币银行结算账户管理办法及人民币银行结算账户管理办
6、法实施细则 （银发200516 号文印发）的有关规定执行。第十七条 有下列情形之一的，境外机构应及时办理销户手续：（一）境外机构开户时所依据的法规制度或政府主管部门的批准文件设定有效期限，且有效期限届满的；（二）政府主管部门禁止境外机构继续在境内从事相关活动的；（三）按境外机构本国或本地区法律规定，境外机构主体资格已消亡的；（四）其他应撤销银行结算账户的情形。境外机构未及时办理销户手续的，银行应通知境外机构自发出通知之日起 30日之内办理销户手续，逾期视同自愿销户，未划转款项列入久悬未取专户管理。第十八条 银行应指定人员负责境外机构银行结算账户开立、使用、变更和撤销的审查和管理，负责对存款人开
7、户申请资料的审查，并按照本办法的规定及时报送存款人开销户信息资料，建立健全开销户登记制度及境外机构银行结算账户管理档案，按会计档案进行单独管理。第十九条 银行应对已开立的境外机构银行结算账户实行年检制度。第二十条 本办法未尽事宜，按照人民币银行结算账户管理办法和人民币银行结算账户管理办法实施细则等有关规定执行。第二十一条 本办法自 2010 年 10 月 1 日起实施，由中国人民银行负责解释、修改。境外机构人民币银行结算账户管理办法第一条 为规范境外机构人民币银行结算账户的开立和使用，加强银行结算账户管理,维护经济金融秩序稳定，根据人民币银行结算账户管理办法 （中国人民银行令2003第 5 号
8、发布）等规定，制定本办法。第二条 境外机构在中国境内银行业金融机构开立的人民币银行结算账户（以下简称银行结算账户）适用本办法。境外中央银行（货币当局）在境内银行业金融机构开立的人民币银行结算账户、境外商业银行因提供清算或结算服务在境内银行业金融机构开立的同业往来账户、合格境外机构投资者依法在境内从事证券投资开立的人民币特殊账户以及境外机构投资境内银行间债券市场的人民币资金开立的人民币特殊账户除外。第三条 本办法所称境外机构，是指在境外（含香港、澳门和台湾地区）合法注册成立的机构；境内银行业金融机构（以下简称银行）是指依法具有办理国内外结算等业务经营资格的境内中资和外资银行。第四条 境外机构依法
9、办理人民币资金收付，可以申请在银行开立银行结算账户，用于依法开展的各项跨境人民币业务。第五条 中国人民银行是银行结算账户的监督管理部门，负责对银行结算账户的开立、使用、变更和撤销进行监督管理。第六条 银行应对境外机构的本、外币账户以及境外机构与境内机构的银行结算账户进行有效区分、单独管理。银行在编制境外机构人民币银行结算账户账号时，应统一加前缀“NRA” 。第七条 银行应严格执行反洗钱规定，并加强对境外机构银行结算账户资金流动的监测。第八条 境外机构向银行申请开立银行结算账户时，应填写开户申请书，并提供其在境外合法注册成立的证明文件，及其在境内开展相关活动所依据的法规制度或政府主管部门的批准文
10、件等开户资料。证明文件等开户资料为非中文的，还应同时提供对应的中文翻译。银行应对境外机构身份及其开户资料的真实性和合法性进行审查。第九条 境外机构符合开立银行结算账户条件的，可选择境内任意一家银行开立银行结算账户。该银行应将相应开户资料和开户申请书报送中国人民银行当地分支机构，并出具对境外机构身份审查合格的证明材料，经中国人民银行当地分支机构核准后为其办理基本存款账户开户手续。第十条 中国人民银行分支机构应于 2 个工作日内对银行报送的境外机构身份审查合格的证明材料予以审核，对符合开户条件的颁发基本存款账户开户许可证。第十一条 境外机构开立的银行结算账户的账户名称应使用境外机构的中文或英文名称
11、全称，并与其在境外合法注册成立的证明文件( 或对应的中文翻译) 记载的名称全称一致，一个国家或地区境外机构的中文（或英文）名称全称应唯一。第十二条 境外机构申请开立银行结算账户时，根据国家外汇管理部门有关规定已申领特殊机构代码的，应将特殊机构代码录入人民币银行结算账户管理系统。境外机构在开户后申领特殊机构代码的，银行应及时向中国人民银行当地分支机构申请为其办理账户信息变更手续。第十三条 境外机构开立银行结算账户，应在银行预留签章。预留签章为境外机构公章或财务专用章及账户有权签字人的签章，没有公章或财务专用章的，可为账户有权签字人的签章。第十四条 境外机构银行结算账户不得用于办理现金业务，确有需
12、要的，需经中国人民银行批准。境外机构银行结算账户内的资金不得转换为外币使用，另有明确规定的除外。第十五条 银行应按有关规定将境外机构银行结算账户的开立、变更、撤销以及资金结算收付信息报送人民币跨境收付信息管理系统。第十六条 境外机构银行结算账户的变更，参照人民币银行结算账户管理办法及人民币银行结算账户管理办法实施细则 （银发200516 号文印发）的有关规定执行。第十七条 有下列情形之一的，境外机构应及时办理销户手续：（一）境外机构开户时所依据的法规制度或政府主管部门的批准文件设定有效期限，且有效期限届满的；（二）政府主管部门禁止境外机构继续在境内从事相关活动的；（三）按境外机构本国或本地区法
13、律规定，境外机构主体资格已消亡的；（四）其他应撤销银行结算账户的情形。境外机构未及时办理销户手续的，银行应通知境外机构自发出通知之日起 30日之内办理销户手续，逾期视同自愿销户，未划转款项列入久悬未取专户管理。第十八条 银行应指定人员负责境外机构银行结算账户开立、使用、变更和撤销的审查和管理，负责对存款人开户申请资料的审查，并按照本办法的规定及时报送存款人开销户信息资料，建立健全开销户登记制度及境外机构银行结算账户管理档案，按会计档案进行单独管理。第十九条 银行应对已开立的境外机构银行结算账户实行年检制度。第二十条 本办法未尽事宜，按照人民币银行结算账户管理办法和人民币银行结算账户管理办法实施
14、细则等有关规定执行。第二十一条 本办法自 2010 年 10 月 1 日起实施，由中国人民银行负责解释、修改。当前位置：中国经济学教育科研网 -= 雏凤清音 -= 学生习作 -= 正文我国企业对外直接投资的 SWOT 分析 发布日期：2005/9/21 来源：本站 作者： 杨煜 浏览： 1263 评论： 0 字体：大 中 小 【摘要】 2003 年全球投资报告指出中国实际利用外资额居世界首位。这诚然是人们关注的热点问题，但人们对 1990 年代以来起步的中国对外投资也日益关注。对中国的长期国际竞争力而言，有效率的高附加值的中资公司海外扩张既具有标志性意义也是基本的驱动力。尽管这一过程还相当漫长
15、，有远见的企业发展战略和政府引导政策可以促进其稳定而又迅速的进程。本文利用 SWOT 分析法对我国企业海外投资所具有的优势、劣势、机遇与威胁四种因素进行了分析，并对企业和政府在投资过程中应对的策略作了一些的简要的分析。【关键词】对外直接投资 优势 劣势 机遇 威胁 SWOT Analysis of Chinese Enterprises Direct Investment AbroadAbstract: Global Investment Report 2003 pointed out that China was the largest country in actually using f
16、oreign investment. This is surely the issue to be focused on, but people are moreand more concerned about the oversea investment, which started from the 1990s. As for Chinas competency in international competition, the oversea expansion of Chinese companies, which have high efficiency and high addit
17、ional value, is not only the symbolic significance but also the main impetus. Though this process is quite long, enterprises strategy of development which have foresight and governments leading policies can promote the steady and speedy process. This paper analyses the four factors: strengths, weakn
18、esses, opportunities and threats in the oversea investment of Chinese enterprises using the SWOT analytic method and provides some tactics for enterprises and governments as well.Key words: direct investment abroad, SWOT analytic method, strengths, weaknesses, opportunities, and threats一、我国企业对外直接投资概
19、况根据 3439 家中国对外直接投资企业的统计资料汇总，2003 年，中国对外直接投资总额 29 亿美元，扣除对外直接投资企业对境内投资主体的反向投资，投资净额为 28.5 亿美元；截至 2003 年，中国累计对外直接投资净额 332 亿美元。据联合国贸发会议（UNCTAD）发布的 2003 年世界投资报告，全球外国直接投资流出总额为 6470 亿美元，存量为 68660 亿美元，据此测算，2003 年中国对外直接投资分别相当于全球对外直接投资流量、存量的 0.45%和 0.48%。中国企业对外直接投资的特点：（1）主体特点：我国企业对外投资的主体呈多元化的特征，主要为国有企业；（2）行业特点
20、：对外直接投资的企业所属行业以制造业、批发零售业比例最大，70%以上的企业集中在平均单项投资额较低的制造业、批发和零售业、商务服务业以及建筑业； （3）地理分布特点：我国对外直接投资企业共分布在全球 139 个国家和地区，其中亚洲地区投资覆盖率最高，80%以上的国家中有中国直接投资企业；从境外企业的国别（地区）分布来看，香港、美国、日本、德国的聚集程度最高，集中了境外企业的 41%；其中香港为 21%；（4）投资净额的地区分布：在 2003 年的 28.5 亿美元投资净额中，亚洲有 15 亿美元，占当年对外直接投资净额的 52.5%，其中香港 11.5 亿美元，然后依次为韩国、泰国、澳门、印度
21、尼西亚、柬埔寨等；（5）投资方式：呈现出多样化，以收购方式实现的对外直接投资占 18%，股本投资 14%，利润再投资 35%，其他投资33%。二、我国企业对外直接投资的 SWOT 分析(一)企业内部的优势因素我国对外直接投资的企业中以国有企业为主，这些企业均具有一定实力并在国际上享有较高的信誉；在 2002 年中国最大的 12 家跨国公司中，涵盖了石油、贸易、钢铁、建筑、冰箱空调生产以及通讯设备行业。这些行业是中国在国际市场上具有比较优势的主要行业，自然也成为中资公司海外投资的主要组成部分。随着国内经济的发展，我国大批的中小型企业经济实力也得到了快速发展，对外投资动力和能力日益加强。大多数发展
22、中国家市场规模狭小，工业化程度不高，技术熟练的劳动力相对比较少。这些国家需要与其经济发展水平、消费结构以及生产结构相适应的生产技术，此类技术一般为劳动密集型的，不适合大型跨国公司所采用的密集型技术和资金生产，这就为我国中小企业到这些地方投资留出了空间。目前我国企业在国际分工中位于中游，相对于更低阶梯的发展中国家企业而言，我国企业拥有易为他们接受的技术及管理经验，而且产品的低价格也拥有较大的优势；相对于更高阶梯的发达国家投资来说，企业投资并不是以单纯的追求利润率为目标，往往本着战略的动因，意在扩大企业的海外市场，并努力打入发达国家技术发明的中心。我国产品有一定的垄断优势，根据美国经济学家海默的垄
23、断优势理论和英国经济学家邓宁的国际生产折衷理论中的所有权优势（O） ，一个企业所以要对外直接投资，是因为它有比东道国同类企业有利的垄断优势，包括生产技术、管理与组织技能及销售技能等一切无形资产在内的知识资产优势我国企业拥有大量的特色技术和传统技术，例如中医中药等技术，这些技术国外企业很少掌握，因而具有一定的垄断性。部分企业具备了一定的跨国经营管理经验，并有一批具备丰富知识的人才。尤其是在东部沿海地区，经过 20 余年的改革开放，通过引进大量的国外先进生产技术、管理技术，经过我国企业消化吸收改进后，培养和锻炼了一批熟悉国际惯例和国外市场环境，有能力从事海外生产、管理的人才。(二) 企业内部的劣势
24、因素我国对外投资企业总体上来说规模较小，缺乏世界级企业，由于企业规模小，对外投资风险较大，金融机构对这部分企业缺乏信贷积极性，因而企业对外投资所需资金主要依靠自身积累，导致对外投资规模较小，难以实现规模生产经营，无力应对国际市场上日益激烈的竞争，导致自身发展受到了限制。企业技术水平整体上不高。我国从事跨国经营的企业普遍缺乏技术优势，自我创新能力不强。缺乏拥有自主知识产权的核心技术和核心产品，国际知名品牌少，同时由于企业文化欠缺导致员工凝聚力不强，影响了企业发展后劲，制约了企业竞争力的提高。我国不少海外企业本身发展目标不明确，缺乏自身的生产经营计划和发展战略，在公司经营内容、业务范围、产品结构等
25、方面与国内母公司主要业务关联很少，根据跨国公司内部化理论，这必将不利于母公司和海外公司的一体化经营目标的实现，致使经营成本上升，导致企业利润率下降。另外，国内许多母公司对海外子公司具体经营事项管的过宽过细，结果捆住了企业发展的手脚，致使企业不能根据国际市场上的变化迅速做出决策，丧失了良好的发展机遇；还有的母公司将自己在国内的一整套管理体制搬到海外公司去，没有考虑东道国特定的投资环境以及国际惯例，给海外公司经营带来了困难。(三)外部环境给企业对外直接投资带来的机遇我国对外直接投资符合经济全球化的发展趋势。目前国际经济一体化进程加快，为我国企业与国际市场接轨与融合提供了便利条件，如亚太经合组织内部
26、合作机制的日益完善，与东南亚国家建立自由贸易区，为我国企业参与全球化竞争创造了良好的国际环境。我国加入世贸组织后，其成员国向我国企业开放国内市场，我国企业在这些国家享受国民待遇，可以充分利用规则维护自身利益，这些都为我国企业参与国际竞争提供了良好的、公平的国际环境。政府的支持，早在党的十五大上，政府就提出了支持有条件的企业对外直接投资以充分发挥我国技术比较优势，更好地利用国内国外两种市场、两种资源，来发展国内经济。海外华侨分布于世界各国，达到 5000 万之多，他们与国内文化背景相同、习俗相似，为我国企业到华人居住国投资提供了便利，在这些地区投资容易获得相关信息和迅速进入当地市场。人民币升值的
27、压力可以在一定程度上由我国企业的“走出去”来减轻，因此有关部门制定了各项财政、金融、外汇和税收等促进政策，这对于想进行海外直接投资的企业来说无疑是一良好机遇。(四)外部环境中对企业对外直接投资的威胁因素来自大型跨国公司的威胁。境外大型跨国公司一般资金实力雄厚，在资金筹集方面具有很强的优势，产品销售渠道广，技术水平和管理能力很高，容易实现规模生产经营，对我国跨国企业形成了巨大威胁。我国目前投资区域主要集中在港澳、东南亚等国家和地区，投资区域过度集中，容易导致企业重复建设，本国企业间相互竞争，不利于我国境外投资比较优势的发挥，减少了企业的利润。企业以海外直接投资的名义进行资本外逃。海外公司的国家资
28、产理应保值和增值，但实际上，相当一部分海外公司的国有资产连保值都未能做到。除公司破产导致国有资产部分流失外，造成国有资产流失的其他非正常原因包括：以私人名义在海外注册设立公司；经营管理上违反当地法律规定；公司财务制度不健全；未能认真地进行投资项目可行性研究和投资伙伴的资信调查等。这些企业以对外投资、合资为借口，将国有资产转移到境外，再通过其它渠道，将之变为私有财产，导致国家财富大量流失。国家对境外投资项目的审批程序繁琐，容易导致企业丧失最佳的市场机遇。根据现行外汇管理规定，项目建议书、可行性研究报告及合同、章程等都需要经过层层审批，管理办法偏严，报批手续较为繁琐。目前，中国企业由于缺乏独立的境
29、外开放项目签约权、出国人员审批权、对外融资自主权和自有外汇使用权，因而在瞬息万变、激烈竞争的国际市场中不能很快适应市场要求，贻误时机，也影响业务的及时开展。法规政策滞后。迄今为止没有一部完整的海外投资法律，海外投资中介服务机构欠缺。虽然我国制定了关于对外投资办企业的审批制度，也采取了一定的扶植措施，但缺乏行之有效的后期管理办法，涉及跨国经营的财务、税收、信贷、外汇、统计等制度尚不完善。国家制订的对外投资总体规划和具体的产业政策、技术政策和国别政策也不够明确，缺乏统一的权威性管理机构，因而在一定程度上影响了对外投资的管理和引导。三、对 SWOT 分析的小结我们的优势主要来自于产品和国际分工中的地
30、位，劣势主要来自企业自身规模及发展战略方面，而机遇和威胁均与国家政策和国际经济形势有关。结合上述分析结果，可以得出我国在投资海外时的一些对策：首先，根据弗农的产品生命周期理论和小岛清的比较优势理论及日本和亚洲新兴工业化国家和地区的对外直接投资经验，区位选择应以邻近的发展中国家为投资重点，同时应根据不同类型的企业所需区位优势侧重点不同而选择不同的投资区域，在进行研发时还应注重寻求产业集群以获取区域创新优势；其次，企业开展海外直接投资必须认真规划、统筹协调、量力而行、科学管理，经营当地化，公司经营管理实行一系列当地通行的做法，人员当地化，工资分配当地化；应加强政府对外直接投资企业的支持力度，完善对
31、外投资的法规体系，抓紧完善对外投资的审批制度、对外投资保险制度等；最后，对于国有资产海外投资进行有效管理的问题，对拟进行海外直接投资的国有企业实行以主开户银行为主体的监督机制，同时向社会公布海外投资情况，让社会参与监督等等。【参考文献】1宾建成.试论我国企业对外直接投资的区位选择J.物流科技,2004(2).2荆全.我国企业对外直接投资的政府支持J.洛阳师范学院学报,2004(3).3江小涓.“十五”我国对外投资趋势研究J.管理世界,2001(1).4李兴文.我国企业对外直接投资相关问题探索J.管理世界,2004(6).5李优树.对外直接投资与国际竞争力J.同济大学学报(社会科学版),2002
32、(12).6杨忠.我国国有企业对外直接投资中的问题与对策J.中国工业经济,2000(8).* 本文所有数据来自商务部和国家统计局等单位联合发布的2003 年度中国对外直接投资统计公报联想并购 IBM PC 部门国际化战略的最终产物在全球经济一体化的进程中，最初日韩在上个世纪八九十年代承接了欧美产业的转移，但随着中国成为新的世界制造工厂，中国开始大量承接欧美的产业转移，并与日韩之间产生激烈的竞争。但有一点，承接的过程也是各不相同的，有的是以代工的形式，有的则是以并购的形式，买断对方的品牌、技术和渠道，来进行自己的全球化扩张。总之企业的全球化，海外并购还是比较好的一种方式。随着中国企业的不断强大，
33、海外扩张势在必行，这也符合经济发展的趋势。当西方的大企业正不断“软化”的时候，中国的企业更像“硬骨头”。中国企业的崛起，海外并购无疑是全球化的一种捷径，联想做的是比较好的，就像柳传志所说，“我们希望能做一个英雄，而不要做一个市场的鲁莽好汉。我们现在确实敢吃螃蟹了，但我们想把螃蟹吃了吸取营养，而不是中毒。”联想演绎传奇、国际导演“蛇吞象”演绎传奇、惊天并购2004 年 12 月 8 日，联想集团在北京宣布，以总价 12.5 亿美元的现金加股票收购 IBM PC 部门。协议内容包括联想获得 IBM PC 的台式机和笔记本的全球业务，以及原 IBM PC 的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中
34、心，新联想在 5 年内无偿使用 IBM 及 IBM-Think 品牌，并永久保留使用全球著名商标Think 的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大 PC 厂商。联想在付出 6.5 亿美元现金和价值 6 亿美元联想股票的同时，还承担了 IBM 5 亿美元的净负债，来自于 IBM 对供应商的欠款，对 PC 厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。但对于手头上只有 4 亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在 2005 年 3 月 24 日，联想宣布获得一项 6 亿美元 5 年期的银团贷款，主要用作收购 IBM PC 业务。收购后，联想集团的股权结构为：联想控股 46%
35、，IBM18.9%，公众流通股35.1%，其中 IBM 的股份为无投票权且 3 年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在 2005 年 3 月 31 日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group ）、泛大西洋集团(General Atlantic)、新桥投资集团 (Newbridge Capital LLC)分别出资 2 亿美元、1 亿美元、5000万美元，共 3.5 亿美元用于收购 IBM PC 业务之用。引入三大战略投资者之后，联想收购 IBM PC 业务的现金和股票也发生了变化，改为 8 亿美元现金和 4.5 亿美元的股票。联想的股
36、权也随之发生了变化。联想控股持有 27%，公众股为 35%，职工股为 15%，IBM 持有 13%，三大战略投资者持有 10%（3.5 亿美元获得，7 年后，联想或优先股持有人可随时赎回）。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。并购内幕、艰辛曲折在联想 2003 年 11 月至 2004 年 12 月 8 日签定协议历时近 1 年零 3 个月的过程中，犹如一场漫长的马拉松。联想为此组织了强大的谈判队伍。在联想内部，收购涉及了所有部门，包括人力资源、财务、行政、供应链、IT、研发等各个部门都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由 3 到 4 名成员组成，总人数
37、接近 100 人。除此之外，联想为完成尽职调查，还聘请了阵容强大的专业公司进行协助谈判。2003 年底，聘请麦肯锡为战略顾问，全面了解整合可行性。2004 年春节过后，聘请高盛担任并购顾问，之后又聘请安永、普华永道为财务顾问，奥美作为公关顾问。2003 年 11 月至 2004 年 5 月，联想的谈判小组主要的工作就是全面了解IBM PC 业务情况和提出相关的商业收购方案，如收购范围、收购价格、支付方式、合作方式等。2004 年 6 月至 2004 年 10 月，双方在第二阶段谈判就各个问题进行讨价还价，最主要的就是价格。从整个谈判过程中，IBM PC 业务的专利和品牌一直为谈判重点，这些专利
38、和品牌，收购后联想如何用、用到什么程度，双方争议都很大。所有收购细节均到最后一刻才敲定，收购所涉及的各种文件垒起来竟厚达一米。联想最终公布了一份长达 37 页的协议，其中包括品牌、融资协议等 40 多个服务协议。联想通过不懈努力，最终获得了其全部想要的东西。据说，早在 2000 年 IBM 曾考虑将其 PC 业务卖给东芝，IBM 与东芝的内部文化整和冲突相对较小，一度被看好。后来发生戏剧一幕，拥有为 IBM PC 做代工的长城国际（IIPC）20%股份的长城电脑，因股份转让和 IBM 新合作问题未达成一致，因此 IBM PC 业务出售事宜被延迟。在 2003 年，长城与 IBM 达成妥协，以
39、4000 万美元出让长城国际 20%股权，并在同年 12 月 12 日与 IBM 再组建一个新公司，将原长城国际的服务器制造业务填充到新公司，这样才有了联想后来的“蛇吞象”。2002 年，IBM 就已正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003 年10 月，美林将联想排到了目标收购者首位。美林中国区总裁刘二飞与联想集团董事长柳传志、财务总监马雪征私交甚好，美林总部则与 IBM 关系密切，借助这一关系，美林开始安排双方面谈。起初，双方都有些怀疑，IBM 担心如此大规模收购，联想是否具备足够的财力；联想则疑虑自身运营能力。此后，双方开始了一场旷日持久的谈判。一路坎坷、并购前后联想并购 IBM
40、 PC 业务的坎坷不单围绕事件本身，事件之外还掺杂许多杂音。2004 年 12 月 8 日联想并购 IBM PC 业务成功后，大洋彼岸的戴尔公司创始人戴尔在接受金融时报采访时不屑的问：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了？”并表示，“联想和 IBM 之间的交易可能逃不出业界其他许多合并案的命运。”2005 年 1 月底，台湾惠普科技打出“连想，都不要想”的广告，直逼联想收购 IBM PC 业务。2005 年 1 月 26 日，美国众议院军事委员会主席邓肯亨特（Duncan Hunter）、国际关系委员会主席亨利海德（Henry Hyde）、小企业委员会主席唐曼祖罗(Don Manz
41、ullo)3 位大牌共和党议员对联想收购 IBM PC 交易提出质疑，要求商务部外国投资委员会审查此次交易是否存在对美国国家安全造成威胁。并购也因此一度陷入夭折的处境。随后，联想与美国政府签定一系列的协议，想方设法使美国 13 个部门的条件和利益得到满足，虽对联想有所限制，但也保住了 IBM 原有的客户。2005 年 4 月 27 日，戴尔的一位销售人员（Chris）为拉拢原 IBM 客户，在发给对方的电子邮件中称：“要知道，联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购 IBM PC 业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买 IBM 一美元的产品，都是直接支持
42、和资助了中国政府。”2006 年 3 月，联想获得向美国国务院提供 1.6 万台台式机及相关设备的订单。美国国会由于担心中国政府在计算机中安装监视装置，在 5 月 19 日，美国国务院宣布将修改采购流程，宣布将采购的联想电脑只用于非保密的系统，并对所采购的电脑系统进行严格的审查。为此美国国务院又重新进行安排，把其中一些机器分配给不太敏感的项目使用。高度审慎整合、有条不紊是关键结构再造、制造供应链整合并购 IBM PC 后，联想的首要任务就是扭转 IBM 全球 PC 业务的颓势。IBM 在1992 年推出 ThinkPad 这是业界首款笔记本，而在 2003 年 IBM 个人电脑事业部建立 Th
43、inkCentre 台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原 IBM 全球 PC 业务的颓势，联想开出了四剂药：第一，在全球范围内推行交易型模式；第二，改善 IBM 台式机电脑的营利能力；第三，加强全球供应链的效率，解决 IT 系统支持不到位的问题；第四，提升联想在全球的品牌知名度。其中，加强全球供应链和推行交易型模式是联想的重中之重。但鉴于以往并购案例成功率不高，主要是由于被收购公司人员由于担心裁员，而导致关键研发技术人才、核心管理人员流失，而导致公司处在失控状态，并购的含金量也因此大大降低。联想最初的整合，只涉及到制造供应链的整合，如全球采购、发挥协同效应、降低成本，
44、力求稳定是主要目的。在薪酬体制方面，原 IBM 对销售人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出将近联想的 2-2.5 倍。并购 IBM PC 后，主要销售骨干，都担心是否会因降低成本而大幅裁员导致人心不稳。联想第一阶段的整合，力求稳定，不惜牺牲发展速度，而最大限度的维持原 IBM 业务现状。为防止人员流失，IBM 内部制订了铁律：从联想 2004 年 12 月 8 日宣布收购 IBM PC 业务开始到最终宣布成功的 2005 年 5 月 1 日，PC 部门辞职的员工 IBM 永不录用；5 月 1 日后辞职的，两年内不录用。2005 年 5 月 1 日，联想集团宣布正式完成收购 IBM PC
45、全球业务后，联想集团的高管也发生了变化。柳传志退居幕后，担任联想控股董事长。杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，前 IBM 高管斯蒂芬沃德（Stephen Ward）出任联想 CEO 及董事会董事。而这只是联想集团组织结构再造的一个开始。国际化的联想也理应由国际化的人才来担任，同时也为了更好的树立其国际形象。2005 年 5 月 1 日至 2005 年 9 月底，为保证 IBM PC 业务的研发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进联想。在力求稳定的前提下，新联想将全部业务划分为联想国际、联想中国两部分，联想国际主要指原 IBM PC 业务。此时期，联想的两部分业务独立运作，最大
46、限度的保留了原 IBM PC 业务的人员、业务模式和流程，以便以后双方更加顺利的融合。经过了四个月的安抚期，联想集团对组织架构进一步调整。联想宣布从2005 年 10 月 15 日开始，联想中国与联想国际合并，并行成统一的组织架构，以便提高运营效率和决策速度，实现更加清晰的分工和更加专业的业务能力。在这个目标下，新联想集团被重新划分为全球产品集团、全球供应链、全球销售和区域系统、全球研发系统、全球智能系统五个不同的模块。其中产品集团主要负责联想品牌、Think 品牌及双品牌产品全球业务。产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群，还设有专门的数码、客户服务和质量控制部门。全球供应链系统包
47、括采购、物流、生产制造、销售支持及供应链战略规划等全面运作。新联想同时将区域总部由三个扩展为五个，分别为联想美洲、联想 EMEA、联想亚太、新增联想中国区、联想印度。流程再造、市场与销售的整合联想在力求稳定的前提下，又过了 3 个月的适应，完成了组织架构的再造。维系稳定的前提下也牺牲了利润，这样也不能长久的维系下去，否则发展就失去了动力，随后联想开始了第二阶段的整合，市场和销售的整合，开始实质的对供应链流程进行改革，目的是提高运营效率、提高产品品质和改善服务。随后内部冲突也就多了起来。而第二阶段整合的开始标志就是 2005 年 12 月 21 日，原戴尔高管阿梅里奥接替斯蒂芬沃德出任联想第二任
48、总裁。IBM 历史悠久，做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢，它亏损的原因在于总部和自身的开销比较大，是高投入高回报的业务模式，这一点和 PC 行业规模大、利润低的现状形成反差。在 IBM 时代，Think 业务架构在咨询服务战略和流程下面，因此 IBM PC 业务的供应链不是一条面向 PC 行业的供应链，有着非常严格和冗长的流程，相对更注重质量，而忽视成本和效率。所以改善 IBM PC 业务的全球供应链就是当务之急了。在业界，联想以市场或客户为导向，供应链管理并非其强项。而戴尔凭借在供应链管理而构筑其在 PC 行业的竞争力，另外在大客户服务方面也有诸多过人之处。例如，戴尔在中国的供应商均在厦
49、门电脑生产基地旁边建厂，联想却是全球范围采购。海外客户下订单，戴尔仅需一小时就能到达生产基地，而联想则要 8 天才成。戴尔在中国的库存天数仅为 4 天，而联想则接近 23 天。在供应链效率下，联想明显落后戴尔。现在的 PC 行业就如同卖新鲜水果的行业，必须根据市场的变化，快速调整销售和产品。在背后，就必须要有一条高效的供应链做其后盾。对于缺少国际化人才的联想来说，挖人不失为一种有效的捷径。阿梅里奥入主后，随后又有6 名原戴尔高管加入联想，形成新联想的高管团队。随后，联想的组织结构也迅速扁平化，原先介乎于大区总裁和 CEO 之间的市场部门被砍掉。此举意味原IBM 冗长流程被戴尔的强执行力、强管控所代替，高效运营将成为重心。2006 年 3 月，联想宣布，将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方，围绕以亚太为主，形成以中国、美国、日本三大供货中心，并将IBM 台式业务集中到中国进行管理以提升效率。3 月 16 日，联想公布重大战略调整计划、重组美国业务，宣布裁员 1000 人，裁员补偿费用约 1 亿美元，目标是每年节约 2.5 亿美元成本。开始裁员，也标志整合进入实质阶段。所
