1、第八章 采购与付款内部控制与核算设计,采购是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。,采购业务中常见的弊端,（1）盲目采购。采购部门没有根据已批准的采购计划或请购单进行采购，而是盲目采购或采购不及时，造成超储积压或者供应脱节的情况。（2）收受回扣，中饱私囊。采购人员为了私人利益在采购中没有进行比价管理，而是选择有回扣的供应商，这往往造成采购材料质量得不到保证，或者价格高于市场平均价格，致使企业利益受损。这种状况在国有企业中尤为突出。,（3）虚报损耗，中途转移。这属于企业的内盗现象，运输部门为了中饱私囊，在运输途中转移材料，而
2、对公司上报谎称损耗。（4）混淆采购成本。会计人员在会计记账中，对采购成本没有很好的区分，确认的成本不能真实反映企业是为采购材料而发生的。比如对生产企业，与材料采购相关的运输费、保险费、合理损耗等，都要计入采购成本，而这对商品流通企业并不适用。,（5）验收不严，以少报多，以次充好。采购验收人员玩忽职守，不能严格验收采购材料的质量和数量。如果采购和验收职责没有分离，由一个人担任两项不相容职务，这种内控的缺陷容易诱发材料验收中的舞弊行为，造成伪劣材料鱼龙混杂，轻者损害企业利益，重者伪劣产品充斥市场，损害消费者利益。,（6）违规结算，资金流失。通常企业在收到采购发票后，根据发票金额授权会计签发支付凭单
3、，出纳审核后支付划拨款项，如果没有严格的付款控制程序，就存在结算隐患。比如，对同一笔采购业务重复付款，或者误期支付失去客户信誉。,采购业务过程中的主要风险,采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。 供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。 采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损,【案例简介】 国有企业基建环节中的职务犯罪案发数，一直居其他环节之首。据上海市检察院统计，去年查处的国有企业贪污贿赂犯罪案件中，涉及基建环节的案件有36件，约
4、占总数的10%，大部分发生在势力雄厚的国有骨干建筑企业中。宝山区检察院在某工程公司，连续侦破九起重大贪污贿赂案，涉案9人，总案值高达80余万元。其中，受贿人员供销科科员到公司副经理，全部是对工程（劳务）分包、结算工程款和材料采购有决定权的“人物”。,今年3月初，宝山检察院接到举报：某工程公司供销科科长张某在外购买高档房，与其收入明显不符。调查后发现张某权力很大，每年公司的供应材料几乎由他一手操办。按内部规定，一次性采购款超过30万元的应由上级领导审批，但只要“把好尺度”不“上线”，所有业务都由科长一人说了算。2000年4月至案发，张某当科长近10个月，就受贿达17余万元。而追根溯源，拉张下水的
5、是供应科采购员李某。张上任之初，为了多接业务，李某在张的办公室里给张1万元“见面礼”。同样，经李介绍，张收了某私营物资公司1万元，以购买450万元的供应材料。而在此前后，李某本人也利用采购权，受贿9.21万元。随着案件深入，与工程分包、材料采购有关的高层领导也纷纷落马。,【案例分析】,案件的发生促使我们反思内部控制制度设计和执行，究竟是哪些环节哪些部门出现了问题，我们认为，至少应当从以下几个方面入手，加强相关内部控制，以杜绝此类案件的再次发生。 （1）材料采购业务的职务分离。本案中，某工程公司供销科科长张某，每年公司的供应材料几乎由他一手操办，采购的申请和批准没有进行分离，以致于张某利用这个控
6、制漏洞大肆收受贿赂，损害了企业的利益。一般而言，在采购业务中须进行关键职务的分离，这些职务分离主要包括：材料采购申请必须由生产部门提出，而具体的采购业务则由采购部门完成；付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务；付款的审核人应同付款执行人在职务上相分离。案例表明，如果采购、审批和付款三者分离，就能有效地防止该类损失的再度发生。而实际上很多企业在采购业务方面的职务分离还是没有完全做到。,（2）材料采购业务采取招投标方式。材料采购批准后，应由专门的采购部门进行采购。采购时，应货比三家。那些违法犯罪分子就是利用手中的采购权，和供应商串通一气，以损害企业利益为代价，行贿受贿。,（3）对材
7、料采购业务审批者的授权和复核。材料请购的提出、审批、执行和付款分离了不一定能保证完全得到执行，案例中发生的就是属于审批这个环节的漏洞。一般而言，采购业务的审批按照金额的大小分级审批，金额较小的采购由部门经理或项目经理审批，而金额比较大的采购需要总经理甚至董事会审批。但由于这种刚性的分级审批，很容易被绕过而钻空子。就案例而言，按企业的内部规定，一次性采购款超过30万元的应由上级领导审批，但只要“把好尺度”不“上线”，所有业务都由科长一人说了算。所以，除了授权以外，必须设置独立的第三者对审批进行复核，对审批的业务进行再监督，防止在审批环节出漏洞造成损失。,主要内容,一、采购与付款的内部控制要求 二
8、、采购与付款的内部控制内容,一、采购与付款的内部控制要求,(一)合理设置采购与付款业务的机构和岗位，实行钱、账、物分管，以互相牵制、强化监督 （二）建立和完善采购与付款的内部控制程序，加强请购、审批、合同订立、采购、验收、付款等环节的会计控制 （三）保证采购合同的严格执行 （四）堵塞采购与付款环节的漏洞，减少风险，维护采购物资的安全与完整,二、采购与付款的内部控制内容,企业内部采购与付款的控制，可以保证采购的及时和资金的安全，同时可以降低采购成本。采购业务的内部会计控制的关键控制点：请购、审批、合同订立、采购、验收、付款。在制度设计上可以从以下几个方面去考虑。,（一）不相容职务分离 （二）授权
9、批准制度 （三）建立控制程序 (四)采购内部控制制度模板,（一）职务分离制度,（1）请购与审批。采购业务申请必须由使用部门提出，如学校的教学部门、仓库等部门。而采购申请的审批由申请部门之外的采购部门或其他授权部门负责实施。 （2）询价与确定供应商。采购询价人员负责与采购商品供应商进行讨价还价，但询价人员不得负责选择供应商。,（3） 采购合同的订立与审定。采购合同的签订、谈判主要由采购部门人员完成，而合同的审定业务则由采购部门外的人员完成。 （4）采购与验收。采购合同的实施一般由采购部门完成，而商品的验收一般由仓库或使用部门完成。,（5）采购、验收与相关会计记录。采购、验收人员或部门主管不得兼任
10、会计记录工作。 （6）付款审批与付款执行。付款审批由使用部门主管、分管领导和财务主管负责，付款执行由出纳或采购人员负责，另外付款审批与执行人员不能同时负责询价和选择供应商的业务。最后付款执行与记录岗位要分离。单位不得由同一部门或个人办理采购与付款业务的全过程。,（二）授权批准制度（1）单位应当对采购与付款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购与付款业务的职责范围和工作要求。（2）审批人应当根据采购与付款业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。,（3）经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准
11、意见办理采购与付款业务。对于审批人超越授权范围审批的采购与付款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。 （4）单位应当根据具体情况对办理采购与付款业务的人员进行岗位轮换。 （5）严禁未经授权的机构或人员办理采购与付款业务。,（三）程序控制,否是,需求计划,采购计划,选择供应商,确定采购价格,订立框架协议或采购合同,管理供应过程,验收,付款,会计控制,是否合格,入库,取得发票,退货,办理索赔,请购,付款处理,验 收,采购计划,采购作业,会计记录,应付账款处理,采购控制点,1. 编制需求计划和采购计划 采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门
12、一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。,该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。,主要管控措施： 第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具备相应审批权限的部门或人员审批。,第二，采购计划是企业年度生产经营计划的一部分，在制定年度生产经营计划过程中，
13、企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。 第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。,2.请购 请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。,主要管控措施： 第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行
14、归类汇总，统筹安排企业的采购计划。,第二，具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。,第三，具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。,请购规定： 业务部门或仓库管理部门提出采购申请，请购权的分配方式会随着企业经营性质发生变化，企业本着提高效率的原则安排请购活动。
15、 （1）原材料或低值易品请购。由生产或使用部门根据生产计划、生产订单及通知单提出请购单。仓管收到请购单后与库存核对，确定实际需采购数量。 （2）日常物料或劳务请购。由使用部门直接提出，由本部门主管和财务资金预算主管人员审批，由采购部门采购。 （3）例外事项的请购。不定期发生设备或价值较大资产的采购，经过特别授权指定专门人员提出采购申请。请购中要编制采购申请单，一式三份，本部门一份，一份财务部门，作为编制采购资金预算的依据，另一份传递给采购部门，作为编制采购实物预算的依据。采购申请单传递中要审核批准。,3. 选择供应商 选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节
16、的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。,主要管控措施： 第一，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。,第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。,第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商
17、提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。,沃尔玛（WalMart）公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的全球500强排行的冠军。,在这个全球采购中心里不发生实际的购买行为，它所做的主要工作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供应商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买家过来挑选采买，达成交易。沃尔玛在采购是严格采用全面压价
18、方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔玛的供应商；二是不被沃尔玛选为其供应商。,沃尔玛的全球采购流程采购是一个比较复杂的过程，为了提高采购活动的科学性、合理性和有效性，就必须建立和完善系统的采购流程，从而保证采购活动的顺畅进行。下面从宏观和微观方面说明沃尔玛的采购流程：（一）宏观方面全球采购办公室是沃尔玛进行全球采购的负责组织。但是这个全球采购办公室并没有采购任何东西。在沃尔玛的全球采购流程中，其作用就是在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的
19、桥梁。因此，沃尔玛的全球采购活动都必须以其采购的政策、网络为基础，并严格遵循其采购程序在全世界商品质量相对稳定的情况下，只有紧密有序的采购程序才能保证沃尔玛采购足够量的货物。,（二）微观方面沃尔玛的商品采购是为保证销售需要，通过等价交换取得商品资源的一系列活动过程，包括：搜索信息、确定计划、选择供应商、谈判等。具体流程图略。1.筛选供应商沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求，不仅在提供商品的规格、质量等方面，还对供应商工厂内部的管理有严格要求。2.收集产品信息及报价单通过电子确认系统（EDI），向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单，并向全球2000多家商场供货。3. 决定
20、采购的货品沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。经过简单的分类后，该小组会用E-MAIL的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，这个过程比较长。在世界各大区买手来到中国前（一般一年两到三次），采办会的员工会准备好样品，样品上标明价格和规格，但决不会出现厂家的名字，由买手决定货品的购买。,4.与供应商谈判买手决定了购买的产品后，买手和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，再由采办人员同厂家进行细节和价格的谈判。谈判采取地点统一化和内容标准化的措施。5.审核并给予答复沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。并会在审核后的90天内给
21、予答复。6.跟踪检查在谈判结束后，沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，则根据合同，沃尔玛有理由解除双方的合作。,沃尔玛全球采购政策沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领域和全球供应商的新变化对其全球采购的影响，并据以指定和调整公司的全球采购政策。沃尔玛的采购政策大致可以分为以下三方面：（一）永远不要买得太多沃尔玛提出，减少单品的采购数量，能够方便管理，更主要的是可以节省营运成本。沃尔玛的通讯卫星、GPS以及高效的物流系统使得它可以以最快的速度更新其库存，真正做到零库存管理，也使永远不要买得太多的策略得到有力的保证。,（二）价廉物美沃尔玛采购的第一个要
22、求是价廉物美。在沃尔玛看来，供应商都应该弄清楚自己的产品跟其他同类产品有什么区别，以及自己的产品中究竟哪个是最好的。供应商最好尽可能生产出一种商品专门提供给沃尔玛。沃尔玛最希望以会员价给顾客提供尽可能多的在其他地方买不到的产品。,（三）突出商品采购的重点沃尔玛一直积极地在全球寻找最畅销的、新颖有创意的、令人动心并能创造价值的商品。造成一种令人高兴、动心的购物效果，从而吸引更多的顾客。沃尔玛的商品采购的价格决策和品项政策密不可分，它以全面压价的方式从供应商那里争取利润以实现天天低价；沃尔玛还跟供应商建立起直接的伙伴关系以排斥中间商，直接向制造商定货，消除中间商的佣金在保证商品质量的同时实现利润最
23、大化。,4. 确定采购价格 如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。 该环节的主要风险是：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。,主要管控措施： 第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。,第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库，定期开展
24、重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。,政府采购，是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。政府采购不仅是指具体的采购过程，而且是采购政策、采购程序、采购过程及采购管理的总称，是一种对公共采购管理的制度，是一种政府行为。,法律规定的采购方式,20:05,20:05,招标采购,20:05,招标采购,必须进行招标的项目而不招标的。 化整为零或者以其他任何方式规避招标的。,招标投标法关注的违法行为,20:05,询价采购,询价采购解析,只能一次报出不可更改的价格,20:05,邀请三家及以上供应商参与报
25、价,竞争性谈判,20:05,竞争性谈判解析,20:05,选择三家及以 上供应商进行谈判，允许二次报价,单一来源采购,20:05,添购资金总额一般不能超过原有采购合同10%,慎用,20:05,注意：参照招标流程实施，没有要求必须公开唱价，但要求供应商一次报出不可更改价格，采购方不能要求二次报价。,询价采购标准流程,询价采购实际操作介绍,20:05,询价采购简易流程,询价采购实际操作介绍,5. 订立框架协议或采购合同 框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议，该协议对双方
26、的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定（企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式，供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方）。,该环节的主要风险是：框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。,主要管控措施： 第一，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估；框架协议的签订应引入竞争制度，确保供应商具备履约能力。,第二，根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签
27、署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。,第三，对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。,6. 管理供应过程 管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是：缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。,主要管控措施： 第一，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况
28、，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。,第二，对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。,第三，根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。 第四，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。,7. 验收 验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。该环节的主要风险是：验收标准不明确、验
29、收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。,主要管控措施： 第一，制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。,第二，验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请
30、外部专家协助验收。,第三，对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。,8. 付款 付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。 该环节的主要风险是：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。,主要管控措施：企业应
31、当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。要着力关注以下方面：,第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。如审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。,第二，根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律
32、风险，保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。,第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。,9.会计控制 会计控制主要指采购业务会计系统控制。该环节的主要风险是：缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。,主要管控措施：第一，企业应当加强对购买、验收、付
33、款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。,第二，指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。,三、采购内部控制模板 见内部控制具体制度采购与付款,（二）采购的请购单控制制度,1.货物的使用部门根据未来一定期间的需要量提前通知货物保管部门 2.由保管部门再根据现有货物的库存量计算出请购量后，正式提交请购单 3.经过货物
34、使用部门和物料保管部门主管签字的请购单还必须通过采购部门和财务部门的确认后方可生效 4.货物采购的请购单由四部门签署同意执行的意见后，再交采购部门将请购单存档备案，并办理招标订货手续,（三）订货控制制度,1.采购部门应拟订采购方式及日程呈报核准后，必须向不同的多家供应商发出询价单，初步确定适合的供应商并准备谈判2.采购部门根据谈判结果签订订货合同及订货单，并将订单及时传送给生产、销售、保管和财会等有关部门,（四）货物验收控制制度,1.仓库保管部门根据订货单和供货方发货单进行验收保管到达的货物 2.仓库保管部门必须及时填制收货单一式数联，并分别传送给采购部门和财会部门,保证所购货物符合预定的品名
35、、数量和质量标准，明确保管部门和有关人员的经济责任,（五）入账付款或应付账款控制制度,会计部门取得了供货方的发票和收货单等原始凭证并审核无误后，应及时记录存货的增加和银行存款的减少或应付账款的增加,记入适当的账户和适当的会计期间；正确地进行计量,（六）会计稽核与对账制度,1.涉及的所有原始凭证、记账凭证，都必须经过稽核人员或会计主管审核后才能记账2.对进货业务发生的应付账款必须及时、定期地与客户对账,公司采购流程管理制度,一、请购及其规定 1请购的定义请购是指某人或者某部门根据生产需要确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。,3、请购的接收要点（1）采购部
36、在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过公司领导审批；（2）接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则；（3）通知仓库管理人员核查请购物资是否有库存；（4）对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。,二、采购实施采购部门首先进行询价，初步确定供应商的选择范围。然后安排竞标投标事项，确定供应商。再一步与供应商签订采购合同。最后由采购人员编制采购订单，确认采购业务。同时采购人员将商品分批运回企业，并监督运输过程。,1. 企业采购,三验收。供应单位已经履行完毕的合同，采购部应及时
37、的通知质检部门进行验收；验收部门根据采购订单及采购合同执行验收，对商品质量、数量等考察，形成验收单，验收单一式三份，验收部门一份，仓管部门一份，作为入库和保管的依据，会计部门一份，作为采购业务核算的原始凭证。,四、付款,付款业务程序大致包括申请、审批、资金支付、会计记录和资料保管。采购部门提出付款申请，采购人员将请购单、采购订单、采购合同和有关凭证及时传递给会计人员，验收部门、仓库部门和使用部门将验收单、入库单交转会计部门，会计人员编制记账凭证，复核后交会计主管根据复核和审核后的凭证编制汇总表，并登记总账和明细账。,第二节 采购与付款核算方法的设计,一、按实际成本的会计核算设计 二、按计划成本
38、的会计核算设计 三、按实际成本计价与按计划成本计价的比较,一、按实际成本的会计核算设计,（一）总分类核算 （二）明细分类核算,（一）总分类核算,1.结算凭证和发票等单据与材料同时到达 2.已支付货款或已开出、承兑商业汇票，但材料尚未到达或尚未验收入库 3.材料已到，结算凭证未到，货款尚未支付 4.采用预付货款的方式采购材料,1.结算凭证和发票等单据与材料同时到达,购料,借：物资采购应交税费应交增值税（进项税额）贷：银行存款（应付账款、应付票据）,材料验收入库,借：原材料 贷：物资采购,2.已支付货款或已开出、承兑商业汇票，但材料尚未到达或尚未验收入库,购料,借：物资采购应交税费应交增值税（进项
39、税额）贷：应付票据,材料验收入库,借：原材料 贷：物资采购,3.材料已到，结算凭证未到，货款尚未支付,在月份之中发生的，可以暂不进行总分类核算只将收到的材料登入明细分类账 月末时，对于那些结算凭证和发票账单尚未到达的入库材料，可以按材料的合同价格或计划成本计价，暂估入账,下月初，用红字作同样的记账凭证，予以冲回,借：原材料 贷：应付账款,4.采用预付货款的方式采购材料,预付材料价款,借：预付账款贷：银行存款（应付账款、应付票据）,预付款的材料到达,借：物资采购应交税费应交增值税（进项税额）贷：应付账款,（二）明细分类核算,1.明细分类账的种类：材料卡片和材料明细分类账（数量金额式） 2.明细分
40、类账的设置方法,两套账方式：由仓库设置和登记材料卡片，由财会部门设置和登记材料明细分类账。适用于仓储和会计部门距离较远的企业。,一套账方式：将材料卡片和材料明细分类账合并为一套账，实行账卡合一。适用于仓储和会计部门距离较近，能够经常检查的企业。,二、按计划成本的会计核算设计,（一）总分类核算 （二）明细分类核算,（一）总分类核算,材料入库和货款支付的四种情况的核算与按实际成本核算基本相同 区别在于计算并结转材料成本差异,（二）明细分类核算,“原材料”明细分类账：数量金额式 “物资采购”明细分类账：数量金额式 “材料成本差异”明细分类账：三栏式,三、按实际成本计价与按计划成本计价的比较,便于考核
41、各类或各种物资采购业务的经营成果，有利于改进物资采购环节的经营管理工作 可以剔除材料价格变动对产品成本的影响，有利于考核车间的经营成果 可以加速和简化材料收发凭证的计价和材料明细分类账的登记工作 缺点：材料成本计算的准确性相对差一些，因为它起到了平滑采购成本的作用。 适用范围：材料收发业务频繁，且具备材料计划成本资料的大型企业。,第三节 采购与付款业务核算程序的设计,一、日常采购计划编制、合同签订程序设计 二、临时采购申请程序设计 三、材料采购验货付款程序设计 四、退货及折让程序设计,一、日常采购计划编制、合同签订程序设计,二、临时采购申请程序设计,3,2,请购单 1,临时采购计划 ,1、2,
42、3,2,1,1,审核,三、材料采购验货付款程序设计,四、退货及折让程序设计,由储存部门或用料部门填制“请购单”； 由采购部门填制“订购单”或其他契约 由检验部门验收并编制验收报告 储存部门对照验收报告收料入库，如有差异应报告给会计部门 会计部门比较购货订单、验收报告及卖方发票，如果发票经核准付 凭证移送出纳处付款,复习思考题,1采购与付款业务内部控制制度包括哪些要点？ 2如何设计采购业务核算的实际成本法？ 3如何设计采购业务核算的计划成本法？ 4采购业务核算的实际成本法与计划成本法各自的优缺点体现在哪些方面？ 5采购与付款业务核算程序的主要设计内容有哪些？ 6日常采购计划编制、合同签订程序设计要点有哪些？ 7临时采购申请程序设计要点有哪些？ 8材料采购验货付款程序设计要点有哪些？,
