1、服装生产管理研究的中心议题是：服装生产管理者如何有效地进行服装生产的管理？了解现代服装企业形态、企业的生产方式、服装工业化生产流程等基本知识，了解现代生产管理的理念一、服装生产管理的定义科学地计划、组织、指挥、监督和协调服装企业的人力、物力、财力，使得生产活动能连续、均衡、有效、经济和安全地进行，从而按期、按质、按量地完成生产任务。二、服装生产管理的任务服装生产管理的任务总的来说是为了提高企业的经济效益，具体来说主要有三方面，也就是所谓 QCD 三要素，即质量（Quality）,成本（Cost）, 交货期（Delivery） ，是服装生产管理的主要任务：首先，按客户规定的产品质量完成生产任务；
2、其次，按规定的计划成本完成生产任务；最后，按规定的交货期完成生产任务。QCD 之间的关系提高质量可能使成本增加；要保证交货期，质量可能难以保证并可能增加成本；降低成本，可能无法保证质量；服装生产管理的方法PDCA 循环 DemingWheelplan分析现状，找出存在的问题。分析问题产生的原因和影响因素找出影响问题的主要原因和因素。针对影响问题的主要原因和因素，制定措施计划。Do严格执行措施计划Check 检查计划实施效果act 总结经验教训，把成功经验和失败教训都反映到标准、制度中去，以巩固、发扬成绩，防止错误和缺陷再次发生提出尚未解决的问题，转入下一个循环继续解决。一、设计组织结构的职能作
3、为服装厂的管理者，为了实现企业的目标，需要制定整体战略和计划，决定企业要完成的任务是什么；怎么做；由谁做；谁向谁汇报；以及各种决策应在哪一级上制定。服装生产计划的意义1、生产计划管理是联系其它部门的纽带；2、生产计划为企业生产活动及相关部门行动指明方向；3、现代管理系统 ERP、MRP 都是从生产计划开始的。1、服装生产计划的内涵服装企业对生产运作进行事前的生产能力分析、生产准备、流程设计与安排。它规定了企业在计划期内应完成的产品、质量、产值、期限等指标。其中，任务监控和跟进是相当关键的2、生产计划的分类1、按时间架构划分1）长期生产计划这种计划的时间长度为一年以上至五年，以至十年，是根据企业
4、经营战略中有关产品开发、市场开发、技术改造、设备投资和成本财务等方面的要求，对企业生产能力的增长、生产线的设置和调整、厂区布局的调整、生产职工结构的调整以及环境保护等方面作出安排的。 2）中期生产计划这种计划的时间长度为一年或一季，故也称为年(季)度生产计划。这种计划的编制，应以长期供产销的实际条件为出发点，确定企业生产规模的总产量指标。3）短期生产计划这种计划的时间长度是月度以内，是年度生产计划的具体执行计划，也称生产作业计划，用以指导各个生产环节日常的生产活动，包括大日程计划和小日程计划。2、按使用频率划分一次性计划持续性计划3、按内容特点划分方向性计划具体性计划例：某一订单，订单数为 2
5、000 件，其所需时间为：(1)物料分析时间：3 天(2)物料采购时间:10 天；(3)物料运输时间为 5 天；(4)物料检验时间为 2 天；(5)物料宽裕时间为 3 天；(6)生产时间（裁剪、缝制、熨烫、后整理）：标准时间 15 天;(7)成品完成到出货存放时间为 2 天。物料需求计划(Material Requirement Planning, MRP)定义：物料需求计划是对主生产计划的各个项目所需的全部原辅料的支持计划和时间进度计划。物料需求计划主要解决以下几个问题:1)要生产什么?生产多少? 2)要用到什么?3)已经有了什么?4)还缺什么?5)何时安排?不足：1、订单审核过程未仔细考虑
6、每个订单产品难度的问题，只考虑生产能力的粗略平衡，而没有考虑生产能力的分布状态及综合平衡；2、生产计划基本按客户订单制定，缺乏一定的市场前瞻性或市场预测性；销售预测与生产计划缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：(1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；(2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；(3)销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态计划的综合平衡计划的综合平衡，既是计划管理的基本方法，又是计划管理所必需遵循的基本原则。 一、计划综合平衡的主要内容1产销平衡2供产平衡3生产任务与生产能力之间的平衡市场调查 销售统计订单统计产品设计/接单销售预测销售计
7、划生产计划4各项指标之间的平衡服装生产能力概念服装生产能力：指服装企业内部人力、物力、财力的综合实力，表现为在一定的组织和运作过程中，在 一定的时期内生产一定种类服装产品的数量。服装生产能力表示方法：年服装生产能力一年内服装企业能够生产一定种类服装产品的数量，如，年产 300 万件衬衫；月服装生产能力一个月内生产一定种类服装产品的数量；日服装生产能力一天内生产一定种类服装产品的数量；1产销平衡（生产能力与销售/订单的平衡）销售型：市场需求（消费）与生产量的平衡；加工型：生产能力与接单量的平衡； 对于外贸企业，当生产任务与订单量不平衡时，企业该采取什么对策？（1）订单量超过生产能力时，可考虑扩大
8、生产能力，发展外延生产；也可直接外发生产，保持现有规模；保持与老客户的良好关系，不能轻易放弃市场分额；不可盲目乐观，保证质量，维持良好形象和信誉。（2）订单量不足，生产能力过剩时，开拓新市场，寻找新机会；提高产品加工质量、增加产品附加值；培训员工，提高内外部管理效率；节约成本，减少开支；对部分员工采取停薪留职；2供产平衡（生产任务与原辅料供应的平衡 ）这里的供是指服装生产所需求的面料、里料、衬料、辅料以及包装材料等，也就是生产任务与原辅材料之间的供求平衡。 影响生产能力与生产任务平衡性的因素：（1）调换产品装备调换、人员调整、熟练、辅导（2）设备合理配置和先进程度（3）材料性能（伸缩、松散）
9、、质地（坚硬） 、缺陷（拆）（4）质量缺陷轻（不影响使用） 、重（返修） 、严重（报废）（5）劳动组织人员安排、难易工序的安排（6）季节淡、旺季，影响能力计算（7）企管水平劳动组织、生产准备、技术准备、质量控制、部门工序之间的协调能力生产任务与生产能力之间的平衡（1）上下道工序之间的产出与需求平衡；（2）生产任务与劳动力、设备之间的平衡；（3）生产任务与水、电、气能源容量之间的平衡；（4）生产任务与生产资金的平衡。4各项指标之间的平衡(1)服装产品的数量与产量之间的平衡；(2)服装产品质量与面、辅料消耗之间的平衡；(3)服装产品销售与贷款回收之间的平衡；(4)劳动组织与定员定额之间的平衡；(5
10、)库存物资与修旧利废之间的平衡。二、计划综合平衡的基本要求 1预见性流行变化，款式变化；新技术、新工艺、新面料的应用；人员变动，工人流动性大；技术不熟练，经验不足2积极性 指做平衡工作时要采取积极的态度，既不能按薄弱环节搞平衡，也不能仅仅按照需要去安排。而应当是加强薄弱环节、不留缺口。3经济性 平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期；（2）跟客户商量减少交货数量；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修；（4）加班加点；（5）调度增加车台与作业人员；（6）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。短期的生产能力调整1）加班加点； 2）临时增加工人，增开班次； 3）采取措施降低废品率； 4）
11、改善原材料质量； 5）改善设备维修制度；6）采用适当的工资奖励制度，激发工人的劳动积极性，在短时间内提高生产； 7）合理选择批量。 熟练率对生产计划的影响熟练率越小，难度越大，生产周期就会拉长；影响熟练率的因素很多：工艺、工序安排;设备变动;工人的技术；工人的努力程度；二、生产能力分析及核算（一）生产能力分析(1)每个流程使用的机械设备分析( 设备负荷分析)；(2)产品的总标准时间、每个工序的标准时间分析( 工时分析)：(3)服装面料、辅料的准备时间；（自己做还是外加工或外购） ） (4)生产线和仓库作业场所的分析( 场所负荷分析)。二) 能力负荷核算1、人力负荷核算1）根据生产计划估算全年、
12、季度、月生产所需的全 部员工数；2）根据单个订单估算生产所需的员工数；3）对人员进行增补；2、设备负荷核算1）生产用的机器设备分类2）计算各种机器设备的生产负荷3）计划所需设备数量汇总4）比较现有机器设备的负荷 5)机器设备的增补 1计 划 生 产 总 标 准 时 间人 员 需 求 数 （ ） （ 宽 裕 率 ）每 人 每 天 工 作 时 间 工 作 日 数3、工时数核算工时数计划是指根据主生产计划表，并按各种款式品种的交货期和产量（何物、何时、应做多少） ，决定具体的作业量（为了完成任务需要多少人员和机器设备） ，并与现有生产能力对照，进行调整。2）工时的计算工时数是表示作业量的静态时间单位
13、。一个人完成 1h 的作业量称为一个作业时间单位(一个工时)。例如，100 工时的作业，1 个人做要用 100h，2 个人做用 50h。在服装工厂中，作业的内容常用分秒计算，所以可以用人分或人秒表达。根据工厂的生产能力（能力工时数）与需要完成的作业量（负荷工时数）之间的比较，核算是否能力不足或有否余力工时数，努力使三者得到平衡，并向标准时间值靠拢。有关计算公式如下：能力工时数作业人数作业时间负荷工时数计划生产量标准时间余力工时数能力工时数负荷工时数例 3：工厂实际作业人员有 60 名，每天工作时间为 7.5 小时，这批订货批量为 5000 件，计划日产量为 1200 件，其中裁剪部日产量为 3
14、300件，缝制日产量为 1300 件，整烫日产量为 1300件，裁剪标准作业时间为 82s件、缝制标准时间为 885s件，整烫标准时间为 115s件。(不考虑浮余率的情况下)那么，各部门的余力工时如何计算？ 能力工时数27，000601620000s 负荷工时数 ()裁剪负荷工时数823300270600s()缝制负荷工时数88513001150500s()整烫负荷工时数1151300149500 s总负荷工时数1570600 余力工时数1620000157060049400s()裁剪所需人员 10 名作业员的余力工时数（1027000）270600600s()缝制所需人员 43 名作业员的余
15、力工时数（4327000）115050010500s()整烫所需人员 6 名作业员的余力工时数（627000）14950012500s从余力工时数和所需人员来看，可作如下考虑：工厂实际人员（60 名）所需人员（59 名）1 名多余一人可用于工厂生产调度，以便随时帮助裁剪工序。缝制的余力工时数（10500s）可用作中间检验整烫的余力工时数（12500s）可用作最终检验工时累计表在一个月或一旬的生产期间内，以车间、班组为单位，按交货日期需要分配加工任务；以工时为单位计算各设备或工序的负荷，将各设备或工序的工时负荷累计后绘成图表，就是工时累计图。余力图：以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产能力和
16、作业负荷量以线条的形式表示在图中，通过比较线条长度来判明该生产部门的负荷状态。第五节 作业进度计划与控制一、作业安排二、作业指导三、进度管理四、余力管理五、生产记录六、减少疵品的措施七、加班管理、作业安排的内容：1）确认产品规格；2）准备所需的材料；3）给作业员分配工作；4）安排上机先后顺序；5）供给必要的材料；6）准备作业所需的机械设备。2、作业分配要领1）作业的技能要与所分配的工序加工要求相适应；2）头道工序要选择具有判断能力、工作稳定的人员；3）装领、袖、拉链等主要工序要分配给技术熟练人员；4）缺勤率高的人员尽量安排做辅助工作；5）与主流结合的工序要安排注意力集中，且对前道工序具有判断能
17、力的作业人员；6）作业人员之间关系紧张者，尽可能分开安排。二、作业指导哪些情况需要作业指导？1、新工人2、已有一定基础，但所从事工序为新工序的人3、批量变换，款式改动三、进度管理生产作业计划下达后，当车间和班组启动作业时，生产管理人员的工作重心应移至生产第一线，控制生产的产量、质量和进度，加强动态管理。1、进度检查：在关键环节设立检验点较为有效；小批量：检查生产到达何道工序；大批量：检查完成了多少产品。2、控制在线品所谓在线品即在流水线上等候加工的半成品。造成在线品的原因是什么？1）同时有多种品种、规格的产品在等候加工；2）生产计划不准确，大量返修、故障；3）分包过粗，每包半成品数量过大。改善
18、方法：1）尽量将品种不同，规格不同的单子分开制作；2）对于返修制定出特定的时间段进行；3）在新款开做初期，分包要稍细一些，每包数量 不易过大；在稳定后，可适当增多；4）充分调用较闲散的员工进行辅助性的搬运、传递作业，及时疏导在线品。四、余力管理目的：尽量做到作业人员任务量均衡方法：1）余力为正时，可以安排预定的作业或支援其它班组或从事一些辅助性工作；2）余力为负时，应对作业重新安排，采用延长工作时间或增加从业人员来保证货期，在紧急情况下，适当采用外发加工的方式。五、生产记录作业实施后须报告加工结果，并作好记录，并对其进行监督。1、作业员生产记录表2、班组生产记录表3、生产日报表4、生产日报表汇
19、总5、作业员进度管理表6、生产进度跟踪表六、减少疵品的措施1、产前、产中、产后检查2、及时返馈疵品产生的原因并加以制止3、操作者加强责任心，弄清操作工艺七、加班管理赶不上交货期的处理方法有： 1、提高效率 2、外援 3、加班 4、推迟交货 减少加班时间的方法如下：1全厂统一行动2了解出现加班的真正原因3加班工资减少后的完善措施4目标和日程计划的确定5进行合理调整6注意现场作业员的人际关系物料管理的重要性物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场所空间的利用等，因此，物料管理在服装企业的生产管理系统中是非常重要的一项内容
20、。一、物料管理的内涵服装企业的物料管理，是对企业所需各种物资进行有计划地采购、供应、保管、节约使用和综合利用、原料开发等一系列管理工作的总称。二、物料的种类 所谓物料：是生产单位维持生产活动持续不断进行所需物品的总称。按物料在生产中的作用可分为：(1)原材料 (2)辅助材料 (3)燃料(4)动力 (5)工具三、物料管理的范围服装生产企业的物料管理通常由以下 4 项基本活动组成：1、预测物料需求，编制用料计划2、进行存量（储备量）控制，拟定最佳订购量3、寻找货源和采购所需物料4、物料的控制与仓储管理 四、物料管理的精髓实现 3 个“不”就是物料管理的精髓不断料不呆料不囤料物料需求计划一、物料的
21、ABC 分类A 类物料：价值高、品种少的物料，重点管理控制，根据生产方式制订物料需求计划。( 如,进口高档面料)B 类物料：价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，根据生产方式制订物料需求计划。(如,国产高档面料) C 类物料：价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量控制标准，集中定量/ 定期补充。(如,线、拉链)2、物料需求计划程序1、分析服装的每个细节；2、计算、汇总各种物料的用量；3、形成物料需求计划表。专用性物料的需求计划所谓专用性（或批次生产性）的物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购买的物料，属具体某一产品的专用物料。这类物料是依据订单的不同，分别制订物料需求计划，通常不保有
22、存量。常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说是长期要用或能通用，共用需要常备的物料，这类物料通常可运用存量控制计划性采购，即根据控制企业库存量来调整物料需求计划，其例 1：某批物资的日需求量是 20 米，订货时间为 7 天，已知安全库存量是 100 米，问：其订货点在哪里？订货点 K=TR+S=207+100=240 米2） （经济）订购量的确定经济订购量，就是通过合理确定订货批量，使生产企业的存储总费用最低的物料储存定额。存储总费用，指与物料供应和储备有关的各项费用之和，与以下费用有关：订货费用，与订货次数成正比；采购价格，外购物料的采购价格存储成本，与订货量成正比 缺货损
23、失，这一部分费用很难计算，一般占 3左右。为了解决订货费用和存储成本的矛盾，就要寻找一个适当的订货批量，使购储总费用最低，这个量就是经济订货批量。（不考虑缺货损失和采购成本） 二、定期控制按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，1、特点：订货周期固定，每次订货批量不确定。2、控制方法：每隔一个固定的时间周期检查库存物料的储备量，根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。检查订货周期 T目标库存水平 Q确定订购批量以补充库存。1）订货周期的确定 02该 种 物 资 计 划 年 需 用 量 每 次 订 购 费某 种 物 资 的 经 济 订 购 批 量 Q 单 位 物 资 的 年 保 管
24、 费订货周期一般根据经验确定，主要考虑制定生产计划的周期时间，常取月或季度作为库存检查周期，但也可以借用经济订货批量的计算公式确定使库存成本最有利的订货周期。订货周期 T QoRQo：经济订货量R：日需求量(2)目标库存水平的确定 目标库存水平是满足订货期加上提前期的时间内的需求量。 计算公式：Q(T+L) r+S式中： T 订货周期； L 订货前置时间； r 平均日需求量；S安全库存（3）确定订购批量计算公式： qQ I式中：I现有库存量三、定量控制与定期控制的比较1、提出订购请求时点的标准不同 定量控制是当库存量下降到预定的订货点时，即提出订购请求；定期控制按预先规定的订货间隔周期，到了该
25、订货的时点即提出请求订购。 2、请求订购的商品批量不同 定量控制每次请购商品的批量相同，都是事先确定的经济批量；定期控制每到规定的请求订购期，订购的商品批量都不相同，可根据库存的实际情况计算后确定。3、库存商品管理控制的程度不同 定量控制要求仓库作业人员对库存物料进行严格的控制精心地管理，经常检查、详细记录、认真盘点；定期控制对库存物料只要求进行一般的管理，简单的记录，不需要经常检查和盘点。4、适用的商品范围不同 定量控制适用于品种数量少，平均占用资金大的、需重点管理的 A 类商品；定期控制适用于品种数量大、平均占用资金少的、只需般管理的 B 类、C 类商品。 工序分析工序：是构成作业系列（流
26、水线的）分工上的单元。工序分析：就是对整个生产过程的各个环节进行研究，实际生产中，从投料到成品的过程可分为加工、检查、搬运、停滞等四种，通过调查各工序的条件，工序的编排，以便有效地对工序流程作改进。工序分析的目的和用途：明确工序的顺序（能够编制工序一览表）绘制流程图。明确加工方法（能够明确成品规格及质量特征）能按工序单元进行动作改进能成为生产设计的基础资料（工序编排、布置机台、人员调配）能作为工序管理的基础资料（工时数计划、交货日期）能作为作业人员或外加工人员的作业指导书流水线生产的基本特征采用流水线生产可提高生产过程的连续性、协调性和均衡性，提高工人操作的熟练程度和劳动效率，便于企业采用先进
27、的工艺和技术装备，其主要特征是：(1)工作场地专业化程度高；(2)产品在工序间如流水般单向移动；(3)各道工序工作地的数量同各道工序的生产时间比例一致；(4)按某一生产速度进行加工，在一定的时间内投入和产出产品。二、流水线生产的条件(1)有足够大的产品量，以保证流水线上各工作地的正常负荷。(2)产品的结构和工艺具有相对的稳定性；以保证专用设备和工艺装备能充分发挥效能。(3)产品结构的工艺性比较理想，符合流水线生产的工艺要求，如能分解成可单独进行加工、装配和检查的零部件等。(4)厂房建筑和生产面积容许安装流水线的设备和运输装置。三、流水生产线的基本形式 流水作业是指企业中的同一种产品，在生产过程
28、中按工艺规程规定的速度和路线，一件接一件地、按一定的生产节拍流水般地通过所有工序而完成生产过程。 成衣化生产采用分工序流水线作业的形式，它能达到合理组织生产、提高生产效率的目的。由于具体的生产条件不同，组织流水线生产可以有多种不同的形式。 1从生产场地设置方式看(1)生产工艺类型( 生产原则)(2)生产产品品种( 对象原则)2从流水线上加工对象的移动方式看(1)移动流水线 (2)固定流水线(3)混合移动流水线 3从流水线上加工对象的品种看 (1)单品种流水线 (2)多品种流水线4从生产的连续程度看(1)连续流水线 (2)间断流水线 5从流水线的节奏看(1)强制节拍流水线(2)粗略节拍流水线(3
29、)自由节拍流水线6从流水线上生产品种的固定程度看(1)不变流水线 (2)可变流水线 7从流水线上工作地的作业状态看 (1)工作式流水线 (2)分配式流水线 8 从流水线的机械化程度看(1)手工生产流水线 (2)机械化生产流水线 (3)自动化生产流水线 第 2 节 服装缝制流水线的生产组织一、缝纫流水线的主要参数标准产品单位时间的产量工序的标准作业时间生产设备的种类和数量生产人员服装生产的流程和标准工艺2、服装缝纫流水线的组织服装缝纫流水线的组织主要包括：(一)确定流水线生产的节拍(二)组织工序同期化(三)计算流水线的负荷系数(四)配备工人人数以及流水线的平面布置等。(一)流水线生产节拍的确定流
30、水生产线上的产品在各工序间每移动一次所需的间隔时间，称为流水线的生产节拍 （Pitch Time)。Pt计划期有效工作时间/ 计划期产品产量标准总加工时间/作业员人数有限机种的标准总加工时间/有限机种台数 节奏如果算出的节拍值很小，产品的体积和重量也很小，流水线上不便于按件运输时，则可待加工到一定数量后成批或成扎地进行运输，这时流水线上前后生产出两批相同产品的时间间隔则称为“节奏” ，用 Pm 表示Pm=Ptn瓶颈工序在产品传递的过程中，所需加工时间最多，时间负荷最大的工序称为瓶颈工序，它与其它工序作业的时间差异越大，则等待时间越长，效率越低。 （瓶颈工序的节拍即为流水线的实际节拍(2)加工工
31、序同期化 1、工序同期化的概念工序的同期化也称工序的同步化或工序的时间平衡，是指通过技术组织措施来调整流水线各工序的加工时间标准，使之等于：流水线的生产节拍或为节拍的整数倍。是保证连续性的前提，也是提高设备负荷，增高劳动生产率和缩短生产周期的重要措施2)组织工作地：按工序同期化的要求，将各工序分配到工作地。所谓工序同期化的要求，是指向每一个工作地分配工序时必须满足下列条件：保证各工序之间先后顺序的工艺关系；每个工作地分配到的工序作业时间之和不能大于节拍；工作地的数量尽可能少。如何提高流水线工序同期化的水平？(1)认真进行产前研讨；(2)合理编排、分拼工序；a、小工序归拼时应考虑归拼的工序能适合
32、在同一工作地加工，b、归拼的工序尽可能为生产流程的上、下工序或比较邻近的工序，c、工序拆散时，应考虑不能将有利于连续加工的工序拆开加工；(3)提高工人操作的熟练程度和工作效率,改进劳动组织； (4)进行作业研究减少无效动作，缩短工序节拍时间；(5)改善工作地的组织结构，减少辅助时间或配备辅助工人把主要作业和辅助作业分开；(6)改革或采用先进的设备工具，提高工作效率。成本是指企业为生产经营一定的产品而耗费的资产或劳务的货币表现成本管理是在保证质量的前提下，以降低成本或维持标准成本为目的，根据成本计算的方法和组织原则将所掌握的成本方法加以灵活运用，推动生产经营活动的合理化。对服装生产管理者而言，最
33、重要的是服装产品的制造成本。即服装制作过程中耗费的生产资料价值、管理费用及支付给作业人员劳动报酬等价值的货币表现第 1 节 服装产品的成本分析和计算一、要素成本（使用哪一种成本要素）二、部门成本（各使用部门成本）三、产品成本（不同产品的成本分析）四、固定成本和变动成本五、产品成本、售价、利润的关系六、服装加工费的确定七、服装加工报价中常见的问题某服装厂有 80 台平缝机，总人数 110 人，工资总额为 8 万元月，每月其他主要支出，如设备、厂房折旧费为 3 万元，电费 0.7 万元，煤、水费 l 万元，通讯费 0.5 万元，运输、交际、公关费 0.5 万元，办公费 0.2 万元，则；C13.9 万元=13.9104 元，n80 台PC 22n=13.9104228079 元 (台天)如该厂接到全棉色织布女衬衫订单，总件数为 2 万件，参考一般的女衬衫定额标准取 M为 14 件(天人)，则该厂最有竞争力的衬衫加工费，即保本价格为：若取税率为 17，利润率为 10，则加工费价格应为：6.64(1+17) (1+10)8.55 元件
