1、第十四章：行为的基础学习目的：1. 定义组织行为学的焦点和目的2. 确定态度中的角色一致性3. 解释满意度与生产率的关系4. 描述霍兰德的个性工作适应性理论5. 描述归因理论6. 解释管理人员如何能塑造员工的行为一一一 解释和预测行为1. 行为【 behavior】人们的行动2. 组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究3. 组织涉及的问题：1） 可见的部分：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链2） 不可见的部分：态度，知觉，群体规范，非正式交往，人际和全体间的冲突一 组织行为学的焦点组织行为学主要关注两个领域：1. 个体行为。这个
2、领域主要是心理学家的贡献，包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。2. 群体行为。包括规范、角色、团队建设和冲突。这个领域主要来自于社会学家和社会心理学家的工作二 组织行为学的目的组织行为学的目的在于解释和预测行为。管理者需要这种技能是因为要管理员工的行为。员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。一一一 态度1. 态度(attitudes)对目标、人或事物的评价2. 态度的三种成分：1） 态度的认知成分【 cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。 “歧视是错误的”就是一种认知。2） 态度的情感成分 ( affective com
3、ponent of an attitude )某种态度的情绪或感觉部分。 “我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族”3） 态度的行为成分【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的意图。回避乔恩。为了简洁，态度这个词通常只指情感成分3. 员工的三中最重要的态度：1） 工作满意度【job satisfaction】个人对他的工作的一般态度2） 工作投入【job involvement】雇员认同他的工作，积极参与，将工作绩效看作是自我价值的重要性的程度3） 组织承诺【organizational commitment】雇员对组织的倾向性，表现为
4、他对组织的忠诚、认同和参与一 态度与一致性研究表明，人们寻求态度的一致性和态度和行为的一致性。这说明，个体努力地协调不同的态度并使态度和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的和始终如一的。当出现不一致时，个体就会采取措施改变这种不一致。这可以通过改变态度或行为或者为这种不一致找一个合理化的理由的办法得以解决。二 认知失调理论1. 认知失调【cognitive dissonance】 在两种或多种态度之间或行为与态度之间的任何不一致性2. 50 年代，列昂费斯廷格提出了认知失调理论，这个理论试图揭示态度和行为的关系。失调表示不一致。列昂认为，任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体会努力减少这种不
5、一致和不舒服，因此，个体将寻求最小失调的稳定状态。3. 没有任何人能够完全避免失调。列昂提出，减少失调的愿望是由三个要素决定的：1） 造成失调的因素的重要性：如果造成失调的因素不那么重要，纠正这种不平衡的压力就比较小；反之亦然。2） 个体认为他们对于这些因素的影响程度。如果个体感觉到这种不一致是外部施加的并且自身无法控制，他们就不容易改变态度。3） 失调可能隐含的后果。如果奖赏十分诱人足以抵消不一致时，个体都不会有太强的紧张感来减少这种不协调。三 态度调查态度调查 ( attitude surveys)通过问卷诱发雇员对他们如何看待工作，工作群体，上司和组织作出回答四 满意度生产率争论30-6
6、0 年代，人们觉得快乐的工人即高产出的工人这一道理是不言而喻的。霍桑研究的结果使管理者认识到，如果员工对他们的工作满意，就会把这种满意转化为高生产率。然而，快乐工人的论点更多的是基于人们的主观愿望而非客观依据。一项细致的研究表明，如果说满意度对生产率有积极影响，其影响也是非常小的。不过，引入权变因素则会提高二者的相关性，当员工的行为不受外部因素的限制或控制时，当员工的水平越高时，二者的关联性更高。更为站得住脚的结论是，生产率导致了满意度而不是相反的影响方式。五 对管理者的意义1. 不协调是可以控制的，当要求员工从事的活动与他们的态度相矛盾时，管理者应当记住，如果员工意识到这种不协调来自于外部且
7、无法控制，员工减少不协调的压力就会降低；如果奖励十分充分足以抵消不协调，这种压力也会降低。2. 为了提高生产率而以员工快乐为目标的做法很可能会误入歧途。但是，如果管理者把注意力放在帮助员工提高生产率上，则效果会更佳。成功的工作绩效将会产生成就感，以及得到加薪、晋升和其他奖赏-所有这结果些又会导致对工作的满意感。一一一 个性个性【personality】是一个人有别于他人的心理特质组合一 根据个性特征预测行为1. 控制点1） 内控型：相信自己能主宰命运2） 外控型：认为自己受命运的操控，认为生活中所发生的事受运气和机遇的支配3）研究表明，外控分高的员工对自己的工作更为不满，对工作环境更为疏远，对
8、工作的投入程度更低。外控型人会因为自己不良的工作绩效而责备上司的偏见，责备他的同事或其它自己无法控制的因素。而内控型的人则会从自己的活动方面解释同样的情况。2. 权威主义1一权威主义 ( authoritarianism)主张在组织成员之间应存在地位和权力差异的信念2一极端的高权威主义个性表现为思想僵化；对他人主观判断；对上司毕恭毕敬；对下级剥削利用；不信任他任何抵制变革。几乎没有人是极端的高权威主义者。对于要求注重他人情感，圆滑机智，能够适应复杂变化的工作环境的工作来说，这种个性与工作绩效呈负相关关系；对于高结构化的工作以及严格的规章制度的工作来说，高权威主义的员工能干的很好。3. 马基雅维
9、利主义1） 马基雅维利主义【Machiavellianism 】对人们的实用主义，保持感情上的距离，以及相信目的会证明手段的正当性的程度的度量2） 对于需要谈判技能的工作（如劳工谈判者）和由于工作的成功能带来实质效益的工作（如代理销售商） ，高马基雅维利主义者会十分出色；而对于那些结果不能为手段辩护或工作绩效缺乏绝对标准的工作而言，很难预期高马基雅维利主义者会取得良好的绩效。4. 自尊1） 自尊【self-esteem】个人喜欢或不喜欢自己的程度2） 自尊与成功预期成正相关性，高自尊者相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力，他们往往选择更具有冒险性的工作和非传统性工作。低自尊者对外界影响更为敏
10、感，他们需要从别人那里得到积极的评估，从管理的角度看，他们更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。大量研究证实，高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。5. 自我监控1） 自我监控【self-monitoring】一种个性特质，他衡量一个人按外部情境因素调节自己行为的能力2） 高自我监控者对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异；低自我监控者不能分离自己的行为，倾向于在各种情境下都表现出自己的性情和态度，因而他们在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的一致性。初步的证据认为，高自我监控者更关注他人的活动，行为更符合习俗，他们在管理岗
11、位上更为成功，因为其要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色。6. 冒险性人们对于冒险的意愿各不相同。研究表明，这种接受或回避风险的倾向性，对管理者做决策的同时以及做决策之前需要的信息都有影响。高冒险的管理者决策更为迅速，使用的信息量也更少。尽管一般认为，组织中的管理者属于冒险厌恶型，但这一维度仍然存在个体差异。二 个性与工作的匹配1.引用最多的个性-工作适应理论是心理学家约翰霍兰德提出的。他指出，员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度。霍兰德的个性类型与职业范例性格类型 偏好 行为特征 职业范例现实型需要技能、力量协调性的体力活动害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际机
12、械师、钻井操作工人、装配线工人、农场主研究型需要思考、组织和理解的活动好奇、自主、善于分析、有创造性生物学家、经济学家、数学家、新闻记者艺术型需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动无序、杂乱、理想、不切实际、情绪化、富于想象画家、音乐家、作家社会型能帮助和提高别人的活动社会、友好、合作、理解社会工作者、教师、议员、临床心理学家企业型能影响他人或的权利的言语活动自信、进取、精力充沛、盛气凌人法官、小组织主、公共关系专家、传统型规范有序、清楚明确的活动顺从、高效、实际缺乏想象力和灵活性会计、出纳、档案管理员2.霍兰德的研究有力地支持了如图的六角图。它说明在六边形中两个领域或取向越接近，则二者越一致
13、。邻近的类型比较相似而对角线上相对的类型则极不相似（图中的事务型和实用性分别对应上面的传统型和现实型） 。3.这一模型的关键在于：个体之间在个性方面存在本质的差异；工作具有不同的类型；当工作环境与个性协调一致时，会产生更高的满意度和更低的离职率。三 对管理者的意义一一一 知觉知觉【perception】组织和解释感觉印象的过程，以便给出周围事物的含义.有关知觉的研究一致表明，虽然个体看到同样的客体，却会产生不同的认知。一 影响知觉的因素1. 知觉者：当人们试图对自己所看到的目标进行解释时，会很大程度上受到主观因素的影响。包括态度，性格，动机，兴趣，过去的经验和期望。2. 被知觉的客体或目标的特
14、点：在群体中，活跃的人比安静的人更容易引起注意；目标与背景的关系也影响着知觉，因为人们总是把关系密切和类似的事物组合在一起。3. 知觉发生的背景情境：时间、地点、光线、热度和其他所有的环境因素都会产生影响。二 归因理论1. 管理者更关注的是人，因此，我们这里对知觉的讨论主要集中在对人的知觉上。当我们观察人时，我们总试图对为什么他以某种方式行动进行解释，而我们对个体活动的知觉和判断在很大程度上受到我们对其内部状态假设的影响。2. 归因理论 ( attribution theory)一种对人们判断上的差异作出解释的理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法3. 归因的三要
15、素：1） 区别性。指个体是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定的情境下表现这一行为。2） 一致性。如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。3） 一贯性。某人的某种行为是否稳定而持久。4. 内因和外因：1） 内因行为指那些个体认为在自己控制范围内的行为2） 外因行为是由外部原因引起的，个体因为情境因素而被迫行动。5. 归因失真：1） 基本归因错误【fundamental attribution error】当对别人的行为作出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势。2） 自我服务偏见【self-serving bias】个人的一种把成功归于内部因素，而把
16、失败归于外部因素的倾向三 判断他人时常走的捷径1. 有选择地接受【selectivity】人们从他们所观察到的事物中吸收某些成分和片断的过程，这一过程取决于人们的兴趣、背景和态度2. 刻板印象【stereotyping】根据某人所属群体的感觉来判断一个人3. 晕轮效应【halo effect】根据某个单一特征对个人形成一般印象4. 假设相似性 ( assumed similarity)相信别人像自己一样 5. 对比效应，指对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到最近接触到的其他人的影响。6. 第一印象效应(首因效应),人对人的知觉中留下的第一印象能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉四
17、对管理者的意义管理者应当认识到，员工根据知觉而不是客观现实作出反应。管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。一一一 学习学习【learning 】由于经验而发生的任何相对持久的行为变化1. 操作性条件反射【operant conditioning】一种条件反射类型，其中期望的自愿行为导致奖赏或防止受惩罚。认为行为是结果的函数。哈佛大学心理专家斯金纳认为，行为并不是由反射或天生决定的，而是后天习得的。他指出，在具体的行为之后创造令人满意的结果，会增加这种行为的频率。如果行为不被奖励或受到惩罚，则不太可能被重复。2. 社会学习理论【social learning theory】该理论认为
18、，人们可以通过观察和直接体验学习。比如，我们通过观察榜样而学会了很多东西。社会学习理论是操作性条件反射的扩展也就是说，它也认为行为是结果的函数但同时也承认观察学习的存在以及在学习中知觉的重要性。榜样的影响是社会学习理论的核心。人们发现有四个过程决定了榜样对个体的影响：1） 注意过程：只有当人们注意到榜样的重要特点时，才会向榜样学习。2） 保持过程：榜样的影响取决于个体对榜样活动的记忆程度3） 动力复制过程：观察转化为行为4） 强化过程：给予更多的注意，习得更好，表现得更频繁3. 行为塑造【shaping behavior】系统性地强化每一个相继的步骤，是个人逐步接近期望的特性。行为塑造有四种方法：1） 积极强化：一种反应伴随着愉快的事情，如管理者称赞员工工作做得好2） 消极强化：中止或逃避不愉快事件的反应获得奖励3） 惩罚：对令人不满的行为进行处罚4） 忽视：消除任何维持行为的强化物的办法。当行为不被强化时，便倾向于逐渐消失。积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了理想的反应，增加了其重复的可能性；惩罚和忽视也导致了学习，但他们是削弱了行为，并减少其发生的频率。
