集团管控模式选择与通用管控体系设计.pdf

1、中铁 XX集团管控体系设计优化报告 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 目录 一 中铁 XX集团管控现状分析 二 组织定位与核心职能设计 三 集团管控模式选择与通用管控体系设计 集团管控模式选择 战略管控体系设计 财务管控体系设计 人力资源管控体系设计 审计监察管控体系设计 四 集团总部业务管控体系设计 五 运作模式与权责划分设计 六 集团管控模式实施推进建议 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 不同管控模式适用于不同发展战略，结合对 XX局的战略目标、经营目标、业务特点的理解及对两级组织定位与职能划分设计，建议采用战略控制型管控模式 管控模式 运营管控 战

2、略控制 战略设计 财务管控 发展战略目标 业务经营统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化 经营战略目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各子分公司经营行为的统一，公司整体协调成长 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效

3、应 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 业务特点 跨度小，局限于产业链的上下游少数环节 跨度中等，一般局限于产业链 跨度中等，一般局限于产业链 跨度大，一般业务选择看财务和行业情况 集团总部的举措 较少基于降低成本，地域扩张进行收购 很少出售业务 许多收购：基于战略相关性，业务创造 较少出售业务 较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购 较少出售业务 持续收购 持续出售业务 集团总部与子分公司关系 通过总部业务管理部门对子分公司的日常经营运作进行直接管理 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱 以战略规划进行管理，总部具体

4、业务管理部门职能较弱 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 集团总部的共享职能和服务 很高程度的共享服务 位于总部 普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应 可以位于总部和业务部门 共享服务仅用于独特的或很难得到的功能 可以位于总部和业务部门 没有共享服务 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 战略控制型管控模式的管控目的和特点是：由集团总部采用扶持的方式，协助子分公司建立其核心竞争力。其管控重点及管控手段如下 集团总部参与子分公司的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施。 集团总部协助子分公司共同制定战略计划和目标。 集团总部监测各子分公司各项业务的多个财务 /运营指标。 集团总部从长

5、期的角度来衡量对各子分公司资本花费和投资。 集团总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系。 集团总部向子分公司提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助子分公司建立自己的核心能力。 集团总部与子分公司的财 务管理 趋于集中，但可在一定额度内进行授权。 集团总部注重对子分公司 中高层的绩效考核与激励，整体人力资源管理工作的难度较大。 管控重点 集团总部的核心功能为资产管理和战略协调功能。 集团总部在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。 集团总部与子分公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。 管控手段 中铁 XX集团管控体系设计优化

6、报告 目录 一 中铁 XX集团管控现状分析 二 组织定位与核心职能设计 三 集团管控模式选择与通用管控体系设计 集团管控模式选择 战略管控体系设计 财务管控体系设计 人力资源管控体系设计 审计监察管控体系设计 四 集团总部业务管控体系设计 五 运作模式与权责划分设计 六 集团管控模式实施推进建议 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 融资关系培养 投资机会的分析和把握 资金统一协调 风险控制能力 现有产业的宏观规划 新行业机会的系统分析 子分公司战略的研究制定 子分公司战略实施及监控 高层公关关系建立 地方政府关系维护 战略联盟关系规划 企业文化建立 行业研究 外部宏观环境分析 各子分公司所处行

7、业分析 专题研究 集团 战略 和子分公司整体 年度 计划 的制定 集团战略的制定 子分公司整体年度计划的制定 子分公司年度经营计划实施控制和偏差分析 子分公司年度经营计划实施的控制 子分公司年度经营计划实施的偏差分析 对子分公司的投资与股权管理 对子分公司的投资管理 对子分公司的股权 管理 明确并保证集团未来的战略方向 保证子分公司（业务）的战略与集团战略一致 保证集团对子分公司（业务）的有效控制和协调 集团总部战略管控体系的目的 集团总部战略管控体系的要素 强化集团总部战略管控体系有助于塑造集团战略能力（战略发展能力、战略协调能力、资本运作能力） 塑造战略发展能力 塑造战略协调能力 塑造资本

8、运作能力 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 目录 一 中铁 XX集团管控现状分析 二 组织定位与核心职能设计 三 集团管控模式选择与通用管控体系设计 集团管控模式选择 战略管控体系设计 财务管控体系设计 人力资源管控体系设计 审计监察管控体系设计 四 集团总部业务管控体系设计 五 运作模式与权责划分设计 六 集团管控模式实施推进建议 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 集团总部 子分公司 项目部 共享数据仓库 财务与管理报告 合并后的专业报告 合并后的报告 子分公司分专业报告 整合 的计划与 业绩管理 整合 的计划与 业绩管理 重大经营审批 监控 项目建设过程监控 总部报告 经营计划 业务计

9、划 财务预算 滚动预测 战略方案 经营计划 财务计划 财务预算 滚动预测 战略方案 经营计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测 结算与调度中心 资金集中管理 资金集中管理 资金集中管理 内部财务审计 财务管控体系采用 集中化管理，以最大限度地平衡和利用资源，为各项工作决策提供充足的资金和信息 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 目录 一 中铁 XX集团管控现状分析 二 组织定位与核心职能设计 三 集团管控模式选择与通用管控体系设计 集团管控模式选择 战略管控体系设计 财务管控体系设计 人力资源管控体系设计 审计监察管控体系设计 四 集团总部业务管控体系设计 五 运作模式与权责划分设计

10、六 集团管控模式实施推进建议 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 慧朴管理认为中铁 XX集团人力资源管控体系的重点在于不断强化集团总部人力资源战略规划，子分公司高管人员绩效管理、薪酬激励和集团范围内高级人才发展等职能 高级人才职业发展 集团总部制定企业员工职业生涯规划（涵盖职务序列，发展通道等信息） 集团总部制定员工培训体系，指导子分公司实施培训 集团总部制定“接班人计划”及“后备人才储备计划”，并推动实施 岗位设计 集团总部制定岗位任职资格评价体系，指导子分公司进行岗位设计 子分公司制定各自岗位职责，报总部备案或审批 招聘 /配置 集团总部制定与战略规划相一致的整体人力资源规划，指导子分公司

11、建立与企业发展相匹配的人力资源体系 集团总部进行子分公司高管人员的选聘 集团总部参与子分公司重点岗位的招聘工作 激励奖惩 集团总部制定激励奖惩机制，子分公司制定各自激励奖惩管理办法，报总部备案或审批 集团总部制定子分公司高管人员的中长期激励方案，并实施 集团总部制定激励奖惩申述机制，接受子分公司各级人员的申述，并责成相关单位处理，追求内部公平性 人力资源 管理体系 招聘 /配置 员工发展 绩效管理 岗位设计 激励奖惩 绩效管理 集团总部制定员工绩效考核的指导原则，子分公司制定各自绩效考核方案，报总部备案或审批 集团总部制定子分公司高管人员的绩效考核方案，并实施 子分公司高管人员的考核结果与薪酬

12、和职位升降直接挂钩 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 最终确认 初步识别 培养 筛选 制定明确的标准，识别具有较高潜力的候选人 选择多个候选人 让候选人在陌生的领域/职能担任领导职位，以此来挑战他们的能力 一对一的监督和指导 根据原标准进行评估 在评估过程中采用多种视角（如听取各方反馈） 培养领先候选人与 所在单位董事会的关系 ，保证董事会能作出明智选择 选择了未来的 高管后 ，让其它候选人担任关键职位（如副职、总监、董事长秘书、总经理助理等），保留精英团队 集团 总 经理 关键活动 责任 集团总部对集团公司负责人、子分公司负责人等岗位制定 “ 接班人计划 ” ，对集团范围内重要岗位（集团公

13、司高管、子分公司高管）制定 “ 后备人才计划 ” ，并推动实施 负责与 集团人力资源部门确定“接班人计划”及“后备人才计划”流程 审核与批准集团公司高管、子分公司高管的“后备人才计划” 主要负责培养 集团公司负责人的候选人 向 董会会、股东会提供“接班人计划”最新 执行 状况的报告 审核并初步批准 集团公司负责人或子分公司负责人的 继任人选和过渡阶段工作计划 集团公司董事会负责对 “接班人计划” 的审核与批准 子分公司董事会负责对 “接班人计划” 的审核与批准 最后裁定 董事会 股东 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 绩效考核和薪酬激励是中铁 XX集团人力资源管理工作中最重要和最紧迫的问题

14、4 3 2 1 4 3 2 1 绩效考核 晋升和 淘汰 薪酬激励 人力资 源规划 岗位分析 招聘和 甄选 培训 职业生 涯规划 最紧迫 最重要 最不重要 最不紧迫 集团总部牵头制定中铁 XX集团薪酬激励体系及薪酬激励管理办法 子分公司在参与制定上述制度过程中充分发表意见 子分公司可提出符合各子企业的薪酬激励管理办法，但须经集团总部确认后方可执行 制度实施后，子分公司遵照执行，集团总部进行监督并适时进行调整 集团总部牵头制定中铁 XX集团绩效考核体系及绩效考核管理办法 子分公司在参与制定上述制度过程中充分发表意见 子分公司可提出符合各子企业的绩效考核管理办法，但须经集团总部确认后方可执行 制度实

15、施后，子分公司遵照执行，集团总部进行监督并适时进行调整 薪酬激励 绩效考核 说明：为保证薪酬激励体系及绩效考核体系的公信力，集团总部在进行制度设计过程中，还应该建立相应的申诉机制。 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 工作分析 岗位价值评估 收入测算 等级、幅度 、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 组织结构 设计 岗位说明书 岗位薪酬点数 年度工资总额 岗位基准收入 工资系列 考核体系设计 浮动收入发放 办法 津贴福利 长期激励 工作成果 工作步骤 条件和基础 市场工资水平 输出 输入 岗位固定和浮动收入 调薪调级办法 一般而言，薪酬体系设计工作可按照如下步骤进行展开 中铁 XX

16、集团管控体系设计优化报告 在岗位评估结果的基础上按照岗位特点分成相应系列，并细化各职能系列固定工资的级和等，针对不同岗位设计浮动薪酬 部门 职务名称金轮针布平均分攀成德平均分岗位评估得分部门 职务名称金轮针布平均分攀成德平均分岗位评估得分总经理 2925 3740 3333 财务部经理 1241 1522 1382副总经理 2189 2902 2546 财务部经理助理 860 1127 993总工程师 2259 2645 2452 成本主管 753 930 841营销总助 1940 2651 2296 管理会计 702 908 805财务总助 1676 2461 2069 成本会计 596 7

17、47 672一分厂厂长 1695 2185 1940 生产统计核算员 435 418 427二分厂厂长 1573 2046 1810 总帐会计 757 698 727三分厂厂长 1509 2002 1756 出纳 516 353 435总经理秘书 925 976 950 销售开票统计员 442 357 400行政部经理 1039 1436 1238 驻外会计 486 453 470行政部经理助理 710 912 811 研究所所长 1706 1809 1758后勤主管 621 735 678 研究所副所长 1292 1462 1377行政专员 423 415 419 研究所所长助理 1122

18、1317 1219总机接线员 325 196 260 研究室主管 1044 1177 1111网络通讯员 612 526 569 研究员 792 928 860专职安全员 502 362 432 机电研究室主管 973 1154 1063上海办事处办事员 304 169 236 机电工程师 827 910 868人力资源部经理 1152 1546 1349 试验车间主管 733 846 789人力资源部经理助理 737 1144 941 试验员 463 493 478人事专员 538 710 624 研究所办事员 327 372 349财务部人力资源部行政部研究所高管层1 海氏评估法岗位评估结

19、果 级别 基本工资额30 1200029 11000 8等28 1000027 900026 500025 460024 420023 380022 340021 3000 7等20 280019 260018 240017 230016 220015 2100 6等14 200013 190012 1800 5等 4等11 170010 16009 15008 14007 1300 3等6 1200 2等5 11004 1000 1等3 9002 8001 700备注1 基本工资额由岗位基本工资和岗位绩效工资组成2 工龄工资和特殊奖励另外计算级别划分 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级

20、 8级 9级 10级1等 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 18002等 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 26003等 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 30004等 2600 3000 3400 3800 4200 4600 5000 54005等 9000 10000 11000 12000低级 中级 高级薪酬等级 说明 典型职位名称5等 决策人员 公司总经理4等 高层管理人员 公司副总、总助、总工、分厂厂长3等 中层管理人员部门经理、副经理、分厂副厂长、研究所所

21、长、研究所副所长、部门经理助理、厂长助理、总经理秘书2等 基层管理人员 工长、主管1等 一般管理人员市场研究策划员、技术服务员、外贸员、信息管理员、分厂质量管理员、检验员、会计、采购外协员、网络通讯员等2 某公司的薪酬体系（管理、技术、销售和事务人员）分 30级 3 管理系列固定工资 职位 月工资额年度工资额岗位基本工资岗位绩效工资年终效益奖金标准薪酬总额年度工资和年终效益奖金比例总经理 10000 120000 10000 80000 200000 6:4副总经理 4200 50400 25200 25200 49600 100000 5:5总工 4200 50400 25200 25200

22、 69600 120000 4:6营销总助 3800 45600 22800 22800 104400 150000 3:7财务总助 3400 40800 20400 20400 39200 80000 5:5一分厂厂长 3400 40800 20400 20400 49200 90000 5:5二分厂厂长 3000 36000 18000 18000 44000 80000 5:5三分厂厂长 2600 31200 15600 15600 28800 60000 5:5其他中层经理 2:14 确定年终效益奖金标准额度 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 一、薪酬和考核体系说明 . 6 二、薪酬

23、管理制度 7 1 总则 7 1 1 薪酬体系意义 . 7 1 2 薪酬体系设计原则 7 1 3 薪酬体系设计思路 8 1 4 薪酬管理相关组织机构 . 9 2 薪酬体系内容 . 10 2 1 薪酬水平的确定依据 . 10 2 2 薪酬框架 . 10 2 3 各类人员薪酬结构 . 15 2 4 薪酬体系方案 18 2 5 员工薪酬职级管理 . 21 3 薪酬体系实施 . 23 3 1 薪酬计算与发放办法 . 23 3 2 兼职人员薪酬管理 . 23 3 3 试用（见习）员工薪酬管理 . 23 3 4 员工薪酬调整 24 3 5 薪酬管理流程 24 3 6 薪酬保密管理 24 4 薪酬体系修订 .

24、 25 4 1 修订议案的提出 25 4 2 修订议案的受理 25 4 3 修订过程 . 25 5 薪酬申诉 26 5 1 申诉条件 . 26 5 2 申诉形式 . 26 5 3 申诉处理 . 26 5 4 申诉反馈 . 26 6 薪酬文件使用与保存 27 在相关系列细化和福利确定的基础上，通过规范的制度及流程管理，形成完整的薪酬激励体系 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 一般而言，绩效管理是一个层层分解、循环提升的管理体系，绩效考核的结果应在员工发展、薪酬激励、人事变动等事务中得到应用 绩效计划 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时 绩效过程管理

25、 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效考核 活动：评估部门 /员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时 绩效考核反馈面谈 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 公司绩效目标 分解 部门绩效目标 绩效管理循环 绩效考核结果运用： 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 岗位绩效目标 分解 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 在梳理各职能考核线路的基础上，侧重量化考核，明确考核指标及不同岗位的考核方式，坚持直线考核、横向考核相结合，实现考核的最佳效果 战略规划管理线 财务管理线 人力资源管理线 工程技术管理线

26、 行政管理线 理顺考核层次和线路 考核内容 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注销售目标达成率 年 35%（ 实 际 销 售 额 / 目 标 销售额）1 0 0 销 售 目 标 达 成 率 低 于 90 ， 该 项 指 标 得 分 为 0 ； 销售 目 标 达 成 率 在 90 和 100 之 间 时 ， 该 项 指 标 得分 为 ： 销 售 目 标 达 成 率 1 0 0 ； 销 售 目 标 达 成 率 超过 100 ， 该 项 指 标 得 分 为 ： （ 1 （ 销 售 目 标 达成 率 1 ） 1 . 2 5 ） 1 0 0 ； 销 售

27、 目 标 达 成 率 超 过110 时 ， 该 项 指 标 得 分 为 ： （ 1 10 1 . 2 5 （ 销 售 目 标 达 成 率 1.1 ） 1 . 5 ） 1 0 0 ； 该 项 指标最高得分为1 4 0 分财务部利润目标达成率 年 20%（ 实 际 利 润 / 目 标 利润）1 0 0 利 润 目 标 达 成 率 低 于 90 ， 该 项 指 标 得 分 为 0 ； 利润 目 标 达 成 率 在 90 和 100 之 间 时 ， 该 项 指 标 得分 为 ： 利 润 目 标 达 成 率 1 0 0 ； 利 润 目 标 达 成 率 超过 100 ， 该 项 指 标 得 分 为 ： （

28、 1 （ 利 润 目 标 达成 率 1 ） 1 . 2 5 ） 1 0 0 ； 利 润 目 标 达 成 率 超 过110 时 ， 该 项 指 标 得 分 为 ： （ 1 10 1 . 2 5 （ 利 润 目 标 达 成 率 1.1 ） 1 . 5 ） 1 0 0 ； 该 项 指标最高得分为1 4 0 分财务部净资产增长率 年 5%（ 年 底 净 资 产 / 年 初 净资产- 1 ）1 0 0 净 资 产 增 长 率 为 负 时 ， 该 项 指 标 得 分 为 0 ； 净 资 产增 长 率 为 正 时 ， 该 项 指 标 得 分 为 ： （ 净 资 产 增 长率1 ）1 0 0 ；该项指标最高得

29、分为1 2 0 分财务部财务财务维度 考核内容 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注市场占有率 年 5% （ 公 司 销 售 额 / 行 业 总 销售额）1 0 0 该 项 指 标 得 分 为 ： （ 实 际 市 场 占 有 率 / 目 标 市 场 占有 率 ） 1 0 0 ； 计 算 结 果 在 80 以 下 ， 该 项 指 标 得 分为0 ；该项指标最高得分为1 2 0 分销售中心 年 初 制 定 当 年 市 场占有率目标新客户销售额比例 年 10%（ 新 客 户 的 销 售 额 / 总 销售额）1 0 0 该 项 指 标 得 分 为 ：

30、 （ 实 际 新 客 户 销 售 额 比 例 / 目 标新 客 户 销 售 额 比 例 ） 1 0 0 ； 计 算 结 果 在 80 以 下 ，该项指标得分为0 ；该项指标最高得分为1 2 0 分销售中心 年 初 制 定 当 年 新 客户销售额比例目标客户满意度 年 5% 客户满意度调查结果（ 当 年 客 户 满 意 度 得 分 / 去 年 客 户 满 意 度 得 分 ） 的计 算 结 果 在 95 和 105 之 间 时 ， 该 项 指 标 得 分 为100 分 ； 计 算 结 果 低 于 95 时 ， 每 下 浮 1 个 百 分 点扣 5 分 ； 计 算 结 果 低 于 90 时 ， 该

31、项 指 标 得 分 为0 ； 计 算 结 果 高 于 105 时 ， 每 上 浮 1 个 百 分 点 加 5分；该项指标最高得分为1 2 0 分行政部建 议 每 年 由 行 政 部以 公 司 名 义 选 择100 家 左 右 有 代 表性 的 客 户 进 行 客 户满意度调查顾客考核内容 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注产品合格率 年 4%（ 实 际 合 格 产 品 产 量 / 实际总产量） 100 实 际 产 品 合 格 率 等 于 目 标 产 品 合 格 率 时 ， 该 项 指标 得 分 为 100 分 ； 实 际 产 品 合 格 率

32、 高 于 目 标 产 品 合格 率 时 ， 每 增 加 0.1% ， 该 项 指 标 得 分 增 加 10 分 ；该 项 指 标 最 高 得 分 为 120 分 ； 实 际 产 品 合 格 率 低 于目 标 产 品 合 格 率 时 ， 每 减 少 0.1% ， 该 项 指 标 得 分扣 10 分 ； 实 际 产 品 合 格 率 低 于 目 标 产 品 合 格 率0 . 2 % 时，该项 指标得分为0检测中心年 初 制 定 年 目 标 产品 合 格 率 ； 生 产 多种 产 品 时 ， 该 指 标定 义 为 各 种 产 品 合格 率 得 分 的 算 术 平均值应收账款平均周转天数 年 2% 应收

33、账款平均周转天数该 项 指 标 得 分 为 ： （ 目 标 应 收 账 款 平 均 周 转 天 数 /实 际 应 收 账 款 平 均 周 转 天 数 ） 1 0 0 ； 计 算 结 果 在80 以 下 ， 该 项 指 标 得 分 为 0 ； 该 项 指 标 最 高 得 分 为120分财务部建 议 以 行 业 标 准 或本 企 业 去 年 最 好 的25 客 户 的 平 均 周转天数为目标安全事故发生次数 年 2%安 全 事 故 （ 包 括 生 产 安全事故）发生的次数当 年 发 生 1 起 及 以 上 重 大 安 全 事 故 ， 该 项 指 标 得 分为 0 ； 发 生 1 起 小 安 全 事

34、 故 ， 该 项 指 标 扣 10 分 ； 发生5 起 及以上小的安 全事故，该项指 标得分为0行政部和分厂1 0 0 分：能及时完 成管理制度的 制订与修订工作 ；制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为8 0 分 ：基本能够及 时完成管理制 度的制订与修订工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好6 0 分 ：管理制度的 制订、修订或 组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好4 0 分 ：未能在指定 的期限内完成 各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况

35、与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0 分： 未能在指定的 期限内完成各项 管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况年 2%制度的建设与执行情况 制度体系建立的完整性、及时性和执行力度 董事会评价内部运作考核内容 关键绩效指 标设置 考核周期 建议权重 指标定义 建议评价标准 数据来源 指标得分 备注内部员工满意度 年 4%内 部 员 工 满 意 度 调 查 结果（ 当 年 员 工 满 意 度 得 分 / 去 年 员 工 满 意 度 得 分 ） 的计 算 结 果 在 95 和 105 之 间 时 ， 该 项 指 标 得 分 为100 分 ；

36、计 算 结 果 低 于 95 时 ， 每 下 浮 1 个 百 分 点扣 5 分 ； 计 算 结 果 低 于 90 时 ， 该 项 指 标 得 分 为0 ； 计 算 结 果 高 于 105 时 ， 每 上 浮 1 个 百 分 点 加 5分；该项指标最高得分为1 2 0 分人力资源部建 议 每 年 由 人 力 资源 部 进 行 内 部 员 工满意度调查新产品销售额比例 年 2%（ 新 产 品 销 售 额 / 总 销 售额）1 0 0 该 项 指 标 得 分 为 ： （ 实 际 新 产 品 销 售 额 比 例 / 目 标新 产 品 销 售 额 比 例 ） 1 0 0 ； 计 算 结 果 在 80 以

37、 下 ，该项指标得分为0 ；该项指标最高得分为1 2 0 分销售中心 年 初 制 定 当 年 新 产品销售额比例目标100 分 ： 当 年 获 得 专 利 或 者 在 行 业 内 获 得 有 影 响 力的奖项80 分 ： 虽 无 专 利 或 获 奖 ， 但 能 圆 满 完 成 全 年 研 发任务目标且完成质量高60 分 ： 能 够 按 时 完 成 全 年 研 发 任 务 ， 质 量 基 本 能够满足要求4 0 分：个别项目未能按时完成0 分 ： 50 以 上 项 目 任 务 未 能 按 期 完 成 或 项 目 完 成质量较差人均培训小时 年 2%人 均 每 年 参 加 培 训 小 时数 总 培

38、 训 时 间 / 企 业 人数该 项 指 标 得 分 为 ： （ 实 际 人 均 培 训 小 时 / 目 标 人 均培 训 小 时 ） 1 0 0 ； 计 算 结 果 在 80 以 下 ， 该 项 指 标得分为0 ；该项指标最高得分为1 2 0 分人力资源部年 初 制 定 目 标 人 均培 训 时 间 ， 可 参 考优 秀 企 业 做 法 ； 企业 人 数 （ 年 初 人数年末人数）/ 2董事会评价研发水平 年 2% 公司专利、行业获奖、产品设计的先进性等平衡计分卡综合得分（ 指标得分指标权重）/ 1 0 0学习和创新运营维度 学习与创新维度 顾客维度 对子分公司总经理考核的平衡计分卡设计 每

39、季度由总经理考核，分厂厂长每月由总经理考核；结果每季度运用于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩总经理分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标KP I副总、总工、总助、分厂厂长部门关键业绩指标每季度由主管领导考核（生产、销售相关岗位每月考核），结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于年终效益奖金与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩主管领导部门关键业绩指标、能力和态度指标、公司业绩指标KP I其他中层管理人员销售关键业绩指标、能力和态度指标财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标考核说明每月由销售总助考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态

40、度指标每年年终考核；年终运用于提成与岗位绩效工资、提成挂钩主管领导KP I销售副经理年终考核，结果年终运用于年终效益奖金与年终效益奖金挂钩董事会平衡计分卡总经理考核方法岗位 考核者 考核频率结果运用每季度由总经理考核，分厂厂长每月由总经理考核；结果每季度运用于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩总经理分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标副总、总工、总助、分厂厂长部门关键业绩指标每季度由主管领导考核（生产、销售相关岗位每月考核），结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于年终效益奖金与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩主管领导部门关键业绩指标

41、、能力和态度指标、公司业绩指标其他中层管理人员销售关键业绩指标、能力和态度指标财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标考核说明每月由销售总助考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于提成与岗位绩效工资、提成挂钩主管领导销售副经理年终考核，结果年终运用于年终效益奖金与年终效益奖金挂钩董事会平衡计分卡总经理考核方法岗位 考核者 考核频率结果运用不同岗位的考核方式 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 综合应用考核结果，与薪酬挂钩，关注员工职业发展，推动人才成长，提升组织的长远绩效 1 0 0 1 2 090薪酬比例（ % ）产值目标达成率利润目标达成率（）1 0 01

42、 1 2 . 51 2 7 . 51 4 01 2 8 . 3目标值业绩考核对 工作业绩的肯定绩效工资 / 奖金晋升 提供更大的空间能力考核对工作能力的肯定奖金 / 调薪晋升调动提供更大的空间调整到适合的岗位培训 发现工作能力的欠缺态度考核对工作态度的肯定调薪绩效工资 / 奖金 对工作态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调动 调整到适合的岗位考核结果与薪酬挂钩 考核结果的综合应用 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 在完成绩效考核体系设计基础上，集团总部通过规范的制度及流程管理，形成集团公司的绩效管理手册，固化绩效考核体系的权威性 三、绩效考核制度 . 28 1 总则 . 28 1 1 绩效考核意义

43、 28 1 2 绩效考核原则 28 1 3 绩效考核体系 28 1 4 绩效考核相关组织机构 29 1 5 绩效考核周期和时间安排 29 1 6 绩效考核者和被考核者 30 2 绩效考核体系内容 31 2 1 绩效考核体系内容 . 31 2 2 关键绩效指标考核 . 31 2 3 工作目标评价 32 2 4 能力和态度考核 33 2 5 特殊奖罚 . 33 3 绩效考核实施 . 34 3 1 绩效考核培训 34 3 2 绩效考核实施过程 . 34 3 3 绩效考核偏差的避免 . 35 4 绩效考核结果运用 36 4 1 岗位绩效工资 36 4 2 年终效益奖金 36 4 3 销售提成 . 37

44、 4 4 计件工资 . 37 4 5 项目奖金 . 37 4 6 员工薪酬职级调整 . 37 4 7 特殊贡献奖先进工作者奖 . 38 4 8 员工岗位调整和员工培训 38 5 绩效考核体系修订 39 5. 1 修订议案的提出 39 5. 2 修订议案的受理 39 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 目录 一 中铁 XX集团管控现状分析 二 组织定位与核心职能设计 三 集团管控模式选择与通用管控体系设计 集团管控模式选择 战略管控体系设计 财务管控体系设计 人力资源管控体系设计 审计监察管控体系设计 四 集团总部业务管控体系设计 五 运作模式与权责划分设计 六 集团管控模式实施推进建议 中铁

45、XX集团管控体系设计优化报告 慧朴管理简介 主要业务 立足工程行业，为行业价值增值提供 精细化管理和精益管理 培训 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。 公司愿景 致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值，成为最受 行业欢迎的合作伙伴。 部分客户 中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商 Lean Construction InstituteBuilding kn owledge in de sign and constr uctio n中铁 XX集团管控体系设计优化报告 慧朴管理简介 慧朴管理已经为 中国建筑 、 中国中铁 、 中国铁建 、 中国电建 、 中国能建 系统内多家局

46、级单位， 港珠澳大桥管理局 、 上海电力 、 华润置地、万科地产 、 复地集团、苏宁置地 等多家建设单位， 国家电网 、 中国石化 系统多家甲级设计单位，以及多家 民营工程企业 提供了涵盖战略与管控、组织与文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程与信息化、精细化与精益、人力资源管理等内容的专业的常年咨询服务。 慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，承担协会“中国建筑企业管理网”的建设与运维工作，慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家分支机构。慧朴管理与 清华大学 继续教育学院、 同济大学 EDP联合举办“建筑工程总裁研修班”、“交通工程总裁研修班”，

47、已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，每年服务千余名行业高管。 慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求，已为数十家工程建设企业提供“ 精细化管理与精益管理 ”咨询服务，并为近百家工程建设企业定制开发“ 咨询式培训解决方案 ”。 立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房地产开发、工料机供应商等中等规模以上企业 中铁 XX集团管控体系设计优化报告 【 联系方式 】 万老师 上海慧朴企业管理有限公司 手机号码： 13585972875 联系电话： 021-64262151-8007 电子邮箱： 办公地址：上海市斜土路 2601号嘉汇广场 T3座 11D室（ 200030） 47