1、集团管控模式设计,梅森企管,单元计划,一、集团管控概述 二、集团管控模式设计 三、影响集团管控模式选择的主要因素 四、集团总部的管控定位 五、责权体系 六、管控流程体系 七、集团管控模式设计程序和方法 八、部门职能设置,引言,什么叫战略执行？ 战略执行主要针对集团公司包含三个层次的含义： 第一层次-是集团战略规划。主要是如何选择简单、有效地工具来规划整个大集团的战略，以便于战略的可视化，建立一个集团与分子公司战略沟通的平台； 第二层次-集团管控模式设计。主要是界定集团管控基本模式与原则，包括管控功能界面划分和管控具体运作体系规划 第三层次-管控运作体系设计。主要指集团管控流程制度、集团组织架构
2、、集团人力资源与企业文化体系设计，它往往是管控模式能否真正落地的关键。,战略执行与集团管控,集团管控根本目的是“为了确保集团战略最终实现，管控本质就是提升集团乃至分子公司执行战略的能力“ 中国集团型企业应当围绕三大要素提升集团战略执行力 目标与责任 执行愿力 执行能力,四大管理模块的变革设计,1、平衡计分卡战略规划 客户、财务、内部运营流程、学习与成长） 见下页 2、集团管控模式选择 3、管控流程制度与组织架构设计 4、集团人力资源与企业文化管控设计,平衡记分卡的目标与衡量方法,战略落实,描述战略、衡量战略、管理战略是集团战略执行力提升的基本要求，中国集团型企业的战略管控往往遭遇尴尬： 数百页
3、的十一五战略规划常常沦落为务虚的、难以阅读的、经常锁在文件柜的文件 “战略管理部“常常沦落为“投资管理部“,“平衡计分卡战略管理系统应用,“平衡计分卡战略管理系统能够为上述问题提供完善的解决方案 主要通过图、卡、表体系来实现集团战略落地，把以往务虚的战略口号转化为具体的战略行动计划； 一般数百页的、难以阅读的十一五战略规划可以压缩为几张简洁的战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表，实现集团、子公司之间的战略协同； 有一些集团在战略规划实践中还利用这简单、直观的图、卡、表推行集团战略的可视化管理，进而改造战略管理部，把整个集团打造成真正的战略中心组织“,财务指标 关键绩效指标（KPI ) ： 销售
4、收入、经营利润、 现金流、经济增加值(EVA),学习与成长指标 关键绩效指标（KPI ) ： 员工满意度、优才流失率、员工生产率、流程体系完备率、IT覆盖率,客户指标 关键绩效指标（KPI ) ： 市场份额、老客户挽留率、新客户开拓率、客户满意度、客户忠诚度,运营指标 关键绩效指标（KPI ) ： 产品开发周期、响应周期、总缺陷率、成本改进率、预算执行率、物流成本率,战略 规划,一、集团管控概述 （二）集团管控模式的含义集团管控模式是个相对的概念，本质上就是集 团公司在管理下属分（子）公司中的定位，是对分 （子）公司集分权程度的概念性描述。 法人治理：如何生一下健康的孩子（找聪明太太、高智商、
5、怀孩子是不要喝酒，不能乱搞，造成血统紊乱） 集团管控：如何带好孩子，是爷爷奶奶带？还是自已带？穿什么衣服，上什么学校等,集权与分权相结合是集团公司在管理下属分 （子）公司时通常采用的一个普遍性原则，集团公司通过在以下职能领域建立与分(子)公司不同程度的联系，对分（子）公司的运营管理施加影响。 战略管理 投资管理 人力资源管理 预算管理 业绩管理考核 信息管理,但由于不同的分（子）公司面临着不同的内外部环境因素，其集权与分权的程度则存在着很大的差别。这些差别以及所对应的集分权程度主要表现在以下三个方面：,不同类型决策的集中情况,组织决策一般可以分为战略决策、管理决策和作业决策三种。 集权程度高的
6、，则是把这三种决策，特别是战略思想的提出和战略决策的制订 人力资源、财务管理、采购管理、生产运作管理、市场营销等职能方面的管理决策，都集中到组织的最高层，由最高层管理人员和有关职能部门的相关人员负责，基层作业单位只享有部分具体作业的决策权 管理决策的权限下放，则分权程度就高 如果继续把一部分战略决策权也放下，分权程度则进一步扩大,作出最终决策的集中程度,下级职能单元所做出的管理决策，在职责范围之内，不需上级批准即可生效，则分权程度高； 下级职能单元所做出的管理决策，只有在向上级报告经过批准之后才能实施，其分权程度就低； 决策前就必须向上级请示，分权程度就更低 整个组织来说，作出最终决策所必须参
7、加的高层管理人员和部门越多，权利就越分散；反之，集权程度就越高 例如，单位一员工提出辞职，部门经理、副总、总经理、董事长哪一级就可以审批，可以看出分权的程度,规章制度对于决策的控制,规章制度多、详细而具体，要求严格执行，集权程度就比较高规章制度内容较少，对工作程序、发放、要求等方面只是一种原则性的规定，分权程度较高。,（二）集团管控的目标,（1）资金协同 ：以做到根据战略需求进行资金分配、调剂余缺，实现资金利用效率的最大化 财务总监 （2）业务协同：成员企业间构建一体化的供应链管理，实现上下游企业之间的高度分工协作 事业部 （3）信息协同：成员企业间共享行业、竞争对手的信息 （4）市场协同：成
8、员企业面临同一市场时，可以采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点 （5）人才协同 ：成员企业间的人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能人力资源 （6）无形资产协同 ：共享品牌形象、知名度、信用度,（三）我国企业集团化管理面临的问题,1. 各自为政，资源分散：对外经营时打着同一个集团的旗号，但实际上彼此间除了产权关系外，基本上没有其他的日常联系 2. 鞭长莫及，风险加大：存在多个管理层级，比如总部、一级单位、二级单位、三级单位 3. 缺乏标准，管理无序：下属企业的千差万别导致集团管理难以平衡 4. 流程冗长，运作低效 ：很多企业的老总们还是沿用单位企业经营时的管理
9、思维，即凡事“一支笔”,二、集团管控模式设计,（一）集团管控设计中各类型企业常见问题1. 民营企业 （1）部门本位主义严重，横向协调不够 （2）部门职责不清存在职责交叉问题 （3）决策滞后，决策质量有待提高 （4）组织结构设计同市场竞争的要求存在差距 （5）权力过度集中，导致管理纵深过长 （6）管理层次过多，降低组织运作效率 （7）职能和岗位界定不清，导致管控能力差 （8）集团公司总部职能部门陷入日常事务性工作管理 中，真正该做的工作做不到位,2. 国有企业 （1）缺乏凝聚力，分配不公平 （2）缺乏完善的企业文化体系 （3）员工对本职岗位职责范围的事情没有决定权 （4）现在有管理制度不能被严格
10、执行，制度的规范作用 发挥不到位 （5）正式的沟通渠道不畅，员工在遇到问题时没有反映渠道，只能发牢骚 （6）员工认为目前工作岗位没有充分发挥自已的才能，缺乏有效的晋升通道 （7）员工的工作量和工作业绩的差别在工资上难上得到有效体现 （8）部门间责任界定不明确，存在职责不清、责权不明的现象,（二）集团公司组织设计的内容,1.构建正式的组织结构2.建立正式和非正式的信息交流渠道3.建立企业管理规则,（三）集团公司组织结构设计类型,根据企业的经营业务性质、规模大小、发展阶段等因素，在目前成熟的组织结构类型有三种组织结构： U型 M型 H型,示意图说明： 类似于直线职能型结构，集权程度高。分为决策层、
11、职能参谋层和生产执行层三个层次。决策层为总部的董事会和总经理，职能层为总部各职能部门，执行层为控投的各子公司。,1.U型组织结构类型的优缺点,优点： （1）统一管理，决策容易执行，管理效率高 （2）控股子公司不是单独的利润中心，避免不同利润中心的冲突。 缺点： （1）总部人员限于日常事务管理，难以集中力量进行长期决策和规划 （2）总部风险和责任过大 （3）难以适应多元化经营要求 （4）下属控股子公司数量过多导致管理幅度加大，影响管理效果,示意图说明,M型控投公司组织结构与典型的事业部结构相似，只是事业部层面形式不同 它的事业部有两种组织形式： 控股子公司和事业部结合的形式，事业部和控股子公司拥
12、有日常经营决策权， 母公司负责集团长期战略的规划和实施控制。,2. M型组织结构类型的优缺点,优点： （1）实现集权与分权适度结合，既能调动各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理有效制定和实施集团公司整体发展战略 （2）母公司高层可以从繁重的日常事务中解脱出来，集中时间、精力进行协调、评价和做出重大决策。 缺点： （1）会出现管理层次过多，导致信息传递困难加大，一定程度上增加了内部交易费用。 （2）不同控股子公司或事业部之间形成了独立的利润中心，母公司在各控股子公司和事业部之间的协调难度 加大，增加了集团公司的决策难度。,示意图说明： 集团公司主要通过董事会对子公司董事会的控制，从而间接
13、控制子公司的经营和管理，母公司的职能层没有对子公司的管理控制功能，母公司主要是对子公司的收益进行统计、监督，子公司向母公司上交利润。,3.H型组织结构类型的优缺点,优点： （1）各子公司具有较强的独立性，能在较大程度上调动其积极性 （2）投资取向灵活，经营领域较宽 （3）以出资额为限，负有限责任，进退自如 （4）战略与经营决策完全分离,3.H型组织结构类型的优缺点,缺点： （1）集团公司管理松散，难以有效制定和实施集团整体发展战略 （2）不同子公司之间的经营业务性质差别较大，难以发挥公司之间的协同效应 （3）母公司无法通过有效管理对子公司利润和成本进行控制 （4）各子公司在利润管理上出于自身利
14、益的需要，采取措施减少上交母公司的利润额度,（四）管控模式的类型,一般而言，集团管控模式按照集团对下属管控的紧密程度不同分为三种：1. 财务管控型2. 战略管控型3. 操作管控型,1. 财务管控型,该模式主要以财务指标对下属企业进行管理，总部规模较小，一般无业务管理部门，关注投资回报 通过投资结构优化来实现公司价值最大化 主要手段为财务控制以及法人治理结构的安排 是一种典型的分权管理模式 适用于没有明显主导产业的不相关多元化企业,财务管控型模式的特点,（1）公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用（2）财务则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控（3）下属公司作为独立
15、的业务单元和利润中心对其他经营活动享有较高的权利,优点,（1）母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体（2）母公司的投资机制灵活有效。子公司发展的好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可推出，可有效地控制母公司的投资风险（3）母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,缺点,（1）控制距离过长，信息反馈不顺畅（2）母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制( 3 ) 子公司内容易产生事实上的内部人控制（4）母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,2.战略管控型,该模式主要以战略规划为主，关注集团业务组合的发展、投资业务优化和协调，以及战略协同效应
16、的培育，通过对下属的战略施加影响而达到目的。 管控手段为财务控制、战略规划与控制和人力资源控制。 介于集权与分权之间的管控模式。 强调程序控制和制度控制，总部规模不大，总部作用定位于综合平衡，包括平衡资源需求、协调经营矛盾，既能发挥总部的优势又能激发下属企业的干劲 适用于相关产业企业集团的发展，目前大多数跨国集团公司采用这种模式。,战略管控模式的特点,（1）公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能（2）战略控制部只要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导（3）财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控（4）公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下
17、属公司的职能部门（5）下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权,优点,（1）母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励（2）母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内（3）母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势（4）相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张（5）这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子
18、公司进行管理。,缺点,（1）母公司配备人员较多，管理层次较多（2）信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性（3）战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾（4）扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,3.操作管控型,该模式主要通过总部业务管理部门对下属公司的经营运作进行直接管理关注重点是企业经营行为的统一与优化公司整体协调成本管控手段包括财务控制、营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。是一种集权的管控模式适用于单一产业或多元化的初期,操作管控型模式的特点,（1）公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能（2）总部网络、市场等业务部门将对下
19、属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理（3）下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,优点,（1）子公司业务的发展受到母公司的充分重视（2）由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制力度大（3）子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动（4）这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系很不健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。,缺点,（1）母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大（2）集权与分权
20、关系敏感，若处理不当回削弱整个组织的协调一致性（3）子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足（4）由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加（5）随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式： 战略操作型 战略财务型在实际应用中，集团公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的,三、影响集团管控模式选择的主要因素,企业集团管控没有
21、固定的模式，具体应该采取哪种模式，在很大程度上还要根据企业的自身特点和实际来确定。对不同行业企业，集团管控模式的选择应该有不同的评价方法和评价标准。 一般来说，可以从企业的业务发展阶段、企业规模、业务发展战略、业务布局、资源关联度、集团总部的管理能力、信息化水平、企业文化及其他因素来综合分析。 每一种因素都将对企业集团管理控制的集分权方式的选择产生影响。,（一） 业务组合战略,战略是企业发展的总体筹划，战略对企业的所有活动都会产生影响，企业经营管理活动是为企业战略目标服务的。管控模式的选择离不开集团战略的指导 业务组合战略是集团战略的核心，直接体现了集团下属各业务单元经营的业务在整个集团战略中
22、的战略地位 战略地位越高，集团的管控强度越大。,（二）业务发展战略,再实施扩张型战略时：过分强调集权式是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的利润增长点，分权程度应该大一些。 收缩型战略下：则必须强调高度集权，否则就无法集中力量，保证重点，难以实现重大的战略调整。 在稳定型战略下：集团总部必须对投资融资权从严把关，而对有关资金运营效率方面的权利可以适当分离。,（二）业务发展战略,混合战略下：有必要对不同的集权、分权管控模式来支撑；企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力都有不同的特性，因而业务发展战略对于该项业务的集分权管控模式的选择就显得尤为重要。一体化的发展战略下
23、：企业对集权要求比较高，随着涉及的业务领域的数量增多，企业逐步走向多元化发展的道路，企业的管理也逐渐走向分权的管控模式。,（三）业务的管理成熟度,开始一项新的业务或者进入一个新领域的时候，下属公司的管理体系刚刚开始搭建，就企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，也都相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理 随着下属公司业务的不断发展，其自身管理体系将渐趋成熟，由此可逐渐走向分权管理控制的道路。,（四） 业务的区域布局,如果集团的成员企业分布区域相对比较集中，集权化管控模式的倾向性会高一些，这有利于总部的管理和控制如果分布的区域广阔，甚
24、至跨国经营，那么分权制管控模式的倾向性会高一些,（五） 资源关联度,资源的关联度是指集团总部掌控的资源与下属企业经营业务之间的关联程度，通常可以从原材料及其产品的相关性来看如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权的管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团采用集权化管控模式的可能性就越小,（六） 集团总部的管理能力,总部的管理能力主要表现在人员结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面总部管控能力低下，则维持现有状态总部管控能力提高，可进行适当集权,(七） 信息化水平,总部对集团内
25、外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。 任何一个企业，信息资源都是相分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。 企业信息化技术的改进都有助于分权，也有助于集权。 对于发展初期的企业集团来说，信息化水平更加利于总部的管理控制，使集团总部更加倾向于集权管控模式,（八） 企业文化,企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。企业集团管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状如果形成了统一的企业文化，对于集权管理有很大的帮助 ，企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成、甚至已经形成亚文化，这种情况下
26、，由于文化上的差异，集权管理的效率将大大降低，甚至有可能出现管理实效的情形虽有亚文化，但不可能形成文化冲突，这种情况下集权管理一般不会受到很大的影响,四、集团总部的管控定位,（一）集团总部价值创造的方式集团总部与下属单位间的管控界面划分涉及到多种职能领域，比如战略投资、财务管理、人力资源以及信息管理等等。依据管控模式选择的不同，集团总部与下属单位在这些职能界面之间会形成不同的划分，但不管采取怎样的划分方式，都是为了要解决集团总部功能定位这个关键的性问题。为了达到定位目标，所涉及到的管控界面之间相互依托，协同作战，形成系统的力量，不断强化集团总部的功能定位。,集团总部可以通过四种方式为集团创造价
27、值：1对业务组合的管理2对成员单位的管理3协同效应的管理4总部的共享支持和服务,1对业务组合的管理,指总部通过改变集团的业务组合来创造价值。 （1）主要包括制定公司的战略及投资组合，并配置相应的资源； （2）审核子公司的战略，确保其符合公司的总体战略； （3）制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等。一般通过战略和投资功能来体现。,2对成员单位的管理,指集团总部对成员公司的财务状况和业绩进行监督和管理。 （1）主要包括制定集团财务、人力资源等方面的政策、制度和标准； （2）监控组织整体的运营风险。一般通过预算、财务、人力资源等管理功能来实现。,3协同效应的管理,指总部通过建立内部交易机制
28、、整合集团内部架构和管理流程方式，鼓励创造成员企业间的协同效应 如关于付款问题，贷款与利息处理。供应商的关系,4总部的共享支持和服务,指总部通过成员公司提供专业化的职能服务、更有效的技能开发和供给，以及协助各业务管理层实施独立的或关联服务，从而提高各成员单位的效益。 以专业化去支持非专业化运作,对应集团总部对成员单位采取的不同管控模式，集团总部的价值输出方式有所不同比如当集团对某项业务采取财务管控的模式时，总部只是作为该业务的投资管理中心当集团对另一项业务采取战略管控的模式时，总部则定位于战略、投资、财务、人力资源的管理中心,（二）集团公司管理控式总部职能定位,1操作型管控模式总部职能定位2财
29、务型管控模式总部与各业务单位职能定位3战略型管控模式下，集团公司总部和各业务单元的管理目标和职能定位,1操作型管控模式总部职能定位,总裁职能：集团计划、集团重组、兼并、投资、资源管理、重要人事任免 财务职能：财务预算、财务控制、财务调整 人员管理：人员招聘、培训、薪酬、劳动关系 技术/研发：技术/研发计划、研发项目管理、研发资金管理 生产/运营职能：采购控制、生产质量控制、生产计划制订控制 营销职能：营销策略计划、物流体系管理、营销网络构建,2财务型管控模式总部与各业务单位职能定位,管理目标： 集团公司：实现收益最大化、最大限度回收红利、最大限度地获取投资回报 各业务单元：扩大销售额、不断增加
30、销售利润、提高日常运作效率、提高产品市场占有率 职能定位： 集团公司：（1）制定和控制集团整体规划（2）监督下属经营公司战略（3）考核下属公司高层管理者（4）负责集团公司的兼燕和收购 各业务单元：（1）进行产品品牌的管理（2）制定并执行营销战略（3）组织开展原料采购和生产（4）开展日常人员和事务管理,3战略型管控模式管理目标和职能定位,集团公司总部职能： 确定集团公司战略方向和经营目标 确定资源分配方法并进行分配 制定公司的经营政策 提供专业化的管理职能 帮助各事业部改善经营业绩 创造共同企业文化和价值观 建立下属事业部、子公司的协调机制 建立确保企业目标实现的基础设施,各事业部职能： 负责制
31、定事业部业务策略 从总部获取资源并进行分配 协调事业部内下属业务部和运营单位的关系 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 建立保证实现企业目标的基础设施,各业务运营单位职能： 完成事业部制定的业务目标 达到现有资源利用最大化 制定、改进业务流程 提供专业化的管理职能 创造共同的企业文化和价值观 建立确保实现企业目标的基础设施,五、责权体系,企业的责权体系一般包括职责体系和权限体系两部分内容。 职责体系解决的是在组织运营的过程中谁做哪些工作的问题，在集团管控中包括横纵两个维度的内容。 横向维度：考虑的是集团总部层面的职能分配，主要是各部门基本职能定位的设计，解决的是集团总部内部的横向协调问
32、题； 纵向维度则包括管理层级的划分、法人（非法人或事业部）地位以及每个层级的基本功能定位等内容，解决的是集团总部与分（子）公司在组织内部各业务单元中的职能分配。,在组织运营的过程中，除了要明确谁做哪些工作，还需要明确谁来决定哪些人在什么时候怎么样做，也就是在组织结构总体框架下，对组织内部各业务单元中的管理权限进行划分，明确各层级之间的命令链和汇报关系，解决组织内部的纵向控制问题。 权限体系就是指主要指如投资、人事、财务、采购、营销等等各项职能的权限在总部各部门之间，以及总部部门和下属子公司各职能部门(或经理层)之间的权利分配。,职责体系与权限体系一起构成企业的责权体系职责体系明确规定了集团中的
33、每一层级、每一部门、每一岗位应承担的职责和任务权限体系则授予了其他完成相应职责和任务所需的权利类型和大小，如财务管控型；有的管控模式以集权为主，如操作管控型。,但是这些典型的管控模式所限定的责权分配方式仅仅是一种基本的责权分配方式，在管控设计过程中，还需要根据企业的实际特点，以及具体的战略实施计划来进行相应的调整和修正。（二）权限划分,（一）职责划分,在不同的管控模式下，集团总部与分（子）公司之间明确的职责划分是实现公司整体无缝运行的必要条件。 依据各个层次的职能定位，形成总部与下属部门（子公司）职责的划分。 一般而言，国内的企业集团通常划分为三个层次进行管理，分别是集团总部、事业部和分（子）
34、公司 如果用产权关系代理管理关系，会出现纵向链过长的现象,1集团总部,职能定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决策中心。 核心职能： （1）战略投资 （2）财务管理 （3）人力资源 （4）信息管理,（1）战略投资,制定战略规划，决定公司发展方向； 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作； 根据业务逻辑批准有战略意义的决定； 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）； 管理投资者关系/法律/税务/审计/公关,（2）财务管理,从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解； 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作； 建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作,（3）人力资源,明确人
35、力资源管理框架制度； 对事业部高层人员进行考核和任免,（4）信息管理,负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型,2战略经营单元/事业部,职能定位： 业务决策中心 业务管理中心 利润中心 连接总部和的纽下属公司纽带 公司利益在本事业部的代表,核心职能： （1）业务决策 （2）业务管理 （3）信息管理,（1）业务决策,分析本事业部业务经营情况，确定业务组合； 汇报审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部市场拓展； 本事业部资源的规划和获取，人财物的调配,（2）业务管理,制定具体财务目标，执行总部的财务制度； 分解各下属公司经营预算指标了，进行预算审核，跟踪和考核预算执行； 进
36、行事业部财务分析； 制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划； 检查监督下属单位的执行情况； 重大事项报批,（3）信息管理,明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统选型,3分（子）公司,职能定位：业务运作层；利润分解指标考核；成本中心考核 核心职能： （1）业务运作 （2）执行本公司经营计划 （3）落实日常运营 （4）进行日常的信息系统运行维护、管理和支持 （5）优化资产运行，控制运行成本 （6）确保运营安全 （7）保证员工队伍的稳定,（二）权限划分,1管理权限行使方式管理权限按照参与管理程度的高度，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种，其行使方
37、式如表1所示,这4种管理权限，决策权的权威性和参与程度最高，而知情权的权威性和参与程度最低。每个管理层次的决策权和经营重点应该有所不同，见下图,2责权划分的原则,责权划分的原则如图6 所示,（1）可控原则可控原则是指各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中（如下页图7 所示）。（2）对等原则对等原则是指各个岗位的责任应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置相对等，各岗位的各类权限亦应与其所负有的上述责任相对等。（3）统一指挥统一指挥是指各个管理层次的职责要统一，都要服从集团最高领导的统一决策。（4）分层决
38、策（重大事项会议决策）分层决策是指集团各个管理层次都要有不同层次的管理职责，各个管理层次在自己的管辖范围内都有自己的决策权力。,六、管控流程体系,管控流程是集团管控模式实现的载体，承载了代表不同集分权程度的责权体系。一般集团管控流程主要是指战略、投资、预算、经营考核、人力资源和信息管理六大管控流程。,表2 集团管控流程体系,七 集团管控模式设计程序和方法,（一）集团管控模式设计的程序集团管控模式设计工作程序主要分为集团战略梳理、管理模式选择、责权体系设计、管控流程设计四个主要环节。1. 集团战略梳理 2. 管控模式的选择 3. 责权体系（集分权）设计 4. 核心管控流程设计,1. 集团战略梳理
39、,集团战略梳理的事项： 与企业方确认集团战略的具体内容、企业发展历程、集团内成员企业间的相互持股关系、股权结构等相关背景资料。 通过战略梳理，可以帮助企业重新审视业务组合，识别企业的核心资源与能力体系，发现新的增长机会。 同时帮助企业理顺持股关系，建立清晰的股权结构，为选择合适的管控模式奠定基础。,2. 管控模式的选择,确认战略和总部价值后，分别对集团下属各业务单元进行管控评估。主要包括确定评估要素、建立评估模型、实施评估以及分析评估结果四个步骤。 然后根据评估结果，分别对集团不同的成员单位选择“操作管控型”、“战略管控型”以及混合管控型等管控模式。,3. 责权体系（集分权）设计,总部与各成员
40、单位之间的权限划分 总部的组织结构设计 部门职能设计 子公司法人治理结构设计,4. 核心管控流程设计,集团企业的管控流程包括 战略管理流程 投资管理流程 预算管理流程 经营考核管理流程 人力资源管理流程 信息管理流程,（二）确定管控模式类型的主要方法和工具,1. 战略梳理工具（详见表3）2. 管控模式评估工具（详见表4）,八、部门职能设置,1职能设置的相关分析 第一，是否有必要增加新的职能 第二，是否有必要细化某些职能 第三，是否有必要简化某些职能 第四，是否有必要强化某些职能,（一）部门职能设置,在选择了适合的组织结构类型， 确定了组织的纵向控制和横向协调关系的平衡方式， 考虑在这种结构性框
41、架之下 如何设置相关的职能分布 如何设置具体的组织横向协调关系，也就是职能的划分。,确定组织的职能集合，即组织为了成功的实施战略，所需要开展的业务活动的职能范围 确定核心职能设置、基本职能设置以及核心职能与基本职能的分解等三个层次的问题 核心职能是组织战略实施过程中为达到关键成功标准而在关键成功领域里所应该行驶的关键职能，职能的完备程度直接决定了战略实施成功的可能性大小。 基本职能是指核心职能运作所需要的各种支持性职能，这些职能的完备程度决定了组织核心职能部分发挥其功效的可能性大小,1职能设置的相关分析,财务管理,（1）行业相关分析,组织战略事先所需要的资源的性质、来源以及获得资源的难易程度
42、组织主要产品的品种、主要用途以及其他附加价值 组织主要产品的生产过程、工艺性质和所需要的关键技术水平 目标客户的需求种类、可能持续时间、发展趋势以及在整个产品市场中所占的比例 行业常规的销售和服务方式，组织准备采用的销售和服务方式,职能集合调整和修正中需要考虑的问题,第一，是否有必要增加新的职能 第二，是否有必要细化某些职能 第三，是否有必要简化某些职能 第四，是否有必要强化某些职能,（2）技术相关分析,技术水平的提高将引起职能集合的增加和细化技术实力的强弱将对某些职能提出不同的要求组织技术实力的强弱，主要取决于技术资源的数量和质量,（3）环境相关分析,外部环境对组织职能集合的影响表现 第一、
43、分析组织在外部环境作用下，是否应该增加、强化外部联络的职能 第二、分析各项职能应充实哪些业务活动内容，才能增强组织与外部环境各影响因素之间的联系和协调 案例：原来各自为政，到后来市场变化，到国际上争取大项目，形成了一个经营中心职能,2. 职能依赖关系模型,组织内部各职能之间的相互依赖性可以划分为并列式、顺序式和交互式三种,并列式依赖关系,并列式依赖关系是职能间依赖关系的最低形态在这种依赖关系中，工作不在各职能间流动每一个职能都是组织的一个部分，都对组织的共同利益做贡献，但是彼此的工作是相互独立的并列式依赖关系存在以中介型技术的业务环节中,顺序式依赖关系,顺序式依赖关系是一种序列联结的方式，也就
44、是一个职能的工作结果是另一个职能的工作投入。为了使后继职能能够顺利地工作，前面工序的职能必须正确地执行工作顺序式依赖关系对组织的横向协调机制提出了更高的要求，需要组织在内部设立专门的职能以及人员或者部门来完成协调工作,交互依赖关系,最高程度的依赖关系是交互依赖关系 当A职能的产出成为B职能的投入，而B职能的产出又反过来成为A职能的投入时，它们之间就存在交互式依赖关系 一个职能的产出会以交互作用的形式影响所有的职能 交互式依赖关系通常存在于以密集型技术为主要特征的业务环节 技术密集型是指以集结的方式为某一顾客提供各种产品或服务，企业的新产品研发属于典型的交互式依赖关系,（二）职能分解,确定了组织
45、的职能集合、核心职能、基本职能之后 便可以建立组织的基本结构，包括业务系统设置、事业部设置以及部门设置 一般组织在进行职能分解的时候，会将组织职能集合中的每一个职能分解到三级职能，其基本要求是： 一级职能界定是职能单元的功能定位，反映该职能单元存在的价值 二级职能反映的是各个职能单元需要开展的管理活动的内容 三级职能反映的是各个职能单元为承担起相应的管理功能所需要完成的各项具体业务活动,部门过程职能调查表(示例),职能分解的三原则,1完全穷尽原则： 要搞清组织内部各职能单元所应该承担的所有具体职能范围，避免出现组织内部的职能真空消除了职能真空，可以落实组织在战略实现过程中的所有工作的责任单元,
46、职能分解的三原则,2相互独立原则： 各个职能单元所承担的职能范围相互之间要保持一定的独立性，避免组织内部出现职能重叠消除了职能重叠，可以降低组织在战略实现过程中所出现的内耗,职能分解的三原则,3.业务活动的可操作性： 任何一个职能在分解到第三级职能时，一定要保证所列出的是为了承担职能单元的功能，履行职能单元在战略实现过程中所应该承担的责任而开展的具体业务活动 这些具体的业务活动是在进行职位设置时，各职位能够具体进行操作的业务活动,（三） 组织结构设计的主题工具方法,1.组织结构类型设计阶段的工具 （1）战略确认工具（2）工作内容的技术类型分析工具（3）环境特征分析工具,（三） 组织结构设计的主题工具方法,2管理模式设计阶段的工具（1）职能依赖关系分析工具 （2）集分权管理模式分析工具（3）职位设计阶段的工具,（四）组织设计的关键环节,1. 组织类型的选择 U、M、H型选择 2. 核心职能与基本职能的区分 顾客导向职能核心职能 基本职能支持职能3. 职位设置和管理幅度组织分析法、关键使命法、流程优化法和行业标竿法 考虑因人设岗或因事设岗的合理关系,还有问题吗？,
