1、精益 HR： 建筑施工 绩效管理 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 慧朴管理概况 主要业务 立足工程建设行业，为行业价值增值提供 精细化管理和精益建造培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。 公司愿景 致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。 部分客户 中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商 2 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 3 培训注意事项
2、手机关铃 守时 禁烟 提倡互动 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 4 企业管理面临的问题 核心问题：如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？ 激励问题：如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？ 绩效考核问题（三大问题）：如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？ 授权问题：如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥
3、内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？ 企业创新问题 团队建设问题 学习型组织建设问题 沟通问题 管理规范问题 人际关系融合问题 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 5 目录 A. 绩效考核基础知识 B. 目标管理 Management by Objective C. 子分公司绩效考核案例 D. 部门 /岗位绩效考核案例 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 6 世界著名的经
4、理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给 20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的 10%员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 7 理解绩效概念的要点 绩效分为组织的绩效和个体的绩效。 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。 强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的
5、目标。 绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。 绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 8 大部分的企业管理人员以及一般员工对绩效管理系统不太满意 2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的 1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到 20%。 国外所做的类似 调查表示： 美国人力资源管理学会调查
6、显示超过 90%的绩效考核是失败的 行业周报 （ industry week） 所造的调查显示只有 18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统 Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有 5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 9 导致绩效管理系统满意度较低的常见问题 1. 高层管理与员工在目标 （ target） 订立时较难取得共识 2. 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 3. 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 4. 信息平
7、台不能有效率地提供考核数据 5. 绩效管理系统设计过程复杂 6. 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 10 绩效管理体系设计的三个基本原则 1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路 2. 不追求面面俱到、尽善尽美，以启动考核实施为目的，过程中逐步完善 3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 11 绩
8、效管理体系建设的五个基本点 1. 考核层次和线路应该与组织结构紧密结合 2. 定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合 3. 掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果 4. 综合运用考核结果，关注员工职业发展 5. 将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 12 考核层次 企业级层次 （子公司层次） 部门层次 个人层次 考核线路 营销线 生产运作线（项目线） 行政管理线 技术管理线 党务系统线 后勤服务线 根据考核层次和考核线路的要求理顺绩效考核体系，保
9、证整个体系的完整性、逻辑性和协调性 考核体系建设一：考核层次和线路应该与组织结构紧密结合 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 13 考核指标的设计 定量考核 定性考核 谁考核 布置任务（直线） 心态公正者（横向） 了解工作者（纵向、横向） 根据不同部门和岗位的职责，合理选择定量和定性指标的组合，并根据“ 谁布置任务谁考核 ”和“ 谁熟悉情况谁考核 ”的要求理顺考核关系，以 简化操作 ，达到 相对合适的操作成本 考核体系建设二：定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合 精益人力资源管理 Best
10、 Operation Practices “Bringing World Class Execution” 14 定量和定性指标的设计 定量指标 定性指标 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为 “ 硬指标 ” 。 定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。 定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为 “ 软指标 ” 或 “ 工作目标 ” 。 定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。 定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。 在设计考
11、核指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效 定义和特点 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 15 谁考核部门满意度考核指标 考核部门被考核部门综合部人力资源部党委工作部保安部 工会 财务部 审计部企业管理部国内业务部国际业务部技术研发部项目管理部设计管理部专业处室计算中心技术信息室档案室总部对口部门项目部综合部 人力资源部 党委工作部 保安部 工会 财务部 审计部 企业管理部 国内业务部 国际业务部 技术研发部 项目管理部 设计管理部 专业处
12、室 计算中心 技术信息室 档案室 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 16 岗位 考核工具 考核说明 考核者 考核频率 总经理 平衡计分卡 财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标 董事会 年终考核 副总经理、总工、总建 平衡计分卡 财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标 总经理 年终考核 中层、基层管理人员 KPI、工作目标评价、能力和态度考核 KPI、工作目标完成情况、能力和态度指标 主管领导 季度考核 年终考核 营销人员 KPI、工作目标评价、能力和态度考核 KPI、工作目标完成情况、能力
13、和态度指 主管领导 月度考核 年终考核 设计人员 KPI、工作目标评价、能力和态度考核 KPI、工作目标完成情况、能力和态度指 主管领导、 项目经理 项目考核 年终考核 一般管理人员 工作职责和工作目标评 价、能力和态度考核 工作职责评价、工作目标完成情况、能力和态度指标 主管领导 月度考核 年终考核 考核体系建设三：掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 17 业绩考核 对工作业绩的肯定 绩效工资 /奖金 晋升 提供更大的空间 能力考核 对工作能力的肯定
14、奖金 /调薪 晋升 调动 提供更大的空间 调整到适合的岗位 培训 发现工作能力的欠缺 态度考核 对工作态度的肯定 调薪 绩效工资 /奖金 对工作态度的肯定 对工作业绩的肯定 调薪 调动 调整到适合的岗位 考核体系建设四：综合运用考核结果，关注员工职业发展 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 18 克服认知障碍 看不到变革的重要性 绩效考评是管理者的一项基本工作，和承接业务 /设计一样，是一项基本的工作，不是多余的工作 克服资源的障碍 没有条件 逐步在信息化体系上实现，避免考核 /统计工作量过大 领
15、导分出适当的时间，领导将考核当成推动战略实施的工具 克服动力上的障碍 没有实际效果 在小的部门树立标杆，让管理者看到绩效考评给管理带来的好处，或者组织行业 /跨行业的考察，绩效考评如何让管理者更轻松 克服政治上的障碍 内部反对变革 考核不是增加公司政治，考核从领导者即总经理、书记自己开始，自我施压，没有领导者的进步就没有企业的进步 加强领导团队思想的一致性，让绩效改革的反对者闭嘴 企业就如同个人一样，将想法变为行动都很艰难，“ 努力未必成功，放弃就一定失败 ” 考核体系建设五：将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Br
16、inging World Class Execution” 19 主观考核方法 客观考核方法 排序法 成对比较法 硬性分配法 行为对照法 等级鉴定法 关键事件法 综合考核方法 目标管理法 MBO 关键业绩指标法 KPI 平衡计分卡法 BSC 全面绩效评估 每个方法都有它的优点、弱点和适用场合， 不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发， 根据绩效管理体系设计的三个基本原则 ，选择合适的考核方法 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛 绩效考核方法分类 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bring
17、ing World Class Execution” 20 关键业绩指标法 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门 对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映 由领导
18、决定并被考核者认同的 关键业绩指标是 . 关键业绩指标能 . 关键业绩指标法（ Key Performance Indicator，缩写为 KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 21 KPI指标设计基本原则 KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作 越是组织高层的 KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有 下属的 KPI应和上司的 KPI有因果关
19、系 每个岗位的 KPI以 5个左右为好，最多不多于 10个 KPI实例介绍： KPI-template KPI周运行报告 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 22 平衡计分卡法 平衡计分法（ Balanced Scorecard，简称 BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于 1992年提出的。 传统绩效考核方法的缺陷： 传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力； 传统绩效考核是 “ 滞后 ” 的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果； 传统绩效考核是对短期工作成绩的
20、衡量。 平衡计分卡的价值： 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标； 兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估； 兼顾严格考核和激发创造性； 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。 从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。 愿景和战略 客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 “我们在股东眼里的表现？ ” “我们在客户眼里的表现？ ” “我们能保持创新，变化和不断提高？ ” “什么是关键成功因素，什么业务流程最优？ ” 精益人力资源管理 Best Operation Practic
21、es “Bringing World Class Execution” 23 学习发展类指标 例如： 新产品收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工创造的收入 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户净增数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Cl
22、ass Execution” 24 平衡 计分 卡 四个方面 指标间的因果 关系 平衡 计分 卡强调描述策略背后的因果关系， 借客户面、内部 流程 面、学习与成长面 指标 的完成而 达到最终 的 财务目标，实现企业的总体战略目标 。 这是平衡计分卡作为战略管理方法的表现。 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息系统 建立 内部 流程 面 供应商管理改善 生产流程改善 客户面 客户满意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 25 态度
23、 业绩 能力 全面绩效评估 投入 转化 产出 2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的 1000余家企业中，企业最常用的考核对应着三项考核内容：业绩、能力和态度。 79%的企业将业绩作为首要考核内容。 11%的企业将态度作为首要考核内容。 8%的企业将能力作为首要考核内容。 建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注对能力和态度的考核 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 26 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位
24、所需的主要能力指标 不同岗位的能力指标可以不同，能力指标的权重分配也可以不同 定义 能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定 能力考核通过主要能力指标考核计算最终得分确定该员工的能力考核结果 和业绩考核的主体多为直接上级不同，能力考核的主体视需要可以扩大，以达到公平评价的结果 考核方式 能力考核设计 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 27 能力考核内容举例 4 3 2 1团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并
25、保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评
26、价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达
27、其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图学习和创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意评价标准能力指标 指标得分注：该能力考核表只适用于某些管理岗位 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 28 和业绩考核的形式不同，能力评估可以考虑采用 360度评估 许多著名的世界 500强企业在人才培养的过程中无一例外地都用到了 360
28、度评估这个强大的工具 在对众多的培养方式的效果评估中， 360度历来被经理们认为是效果最好的人才培养方式之一 因此很多外企每年都做360度评估、持续地做，以了解人员素质提高的程度，使人才培养更有针对性 请注意：这里是能力的评估，目的是帮助其看清自己、更好地进行个人发展；而非业绩评估 . 最高至 100 %. 最高至 1 2 %. 最高至 10 %. 最高至 13 %资料来源：人力资源管理的最佳实践。上级主管下属员工外部合作伙伴客户，供应商内部合作伙伴同事，其他部门员工评估管理评估服务质量的外部评估服务质量的内部评估多角度反馈最高至最高至最高至最高至上级主管下属员工下属员工外部合作伙伴客户，供应
29、商内部合作伙伴同事，其他部门员工评估管理评估服务质量的外部评估服务质量的内部评估多角度精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 29 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容 员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也可以不同 定义 态度考核由考核者综合考虑本考核周期内被考核者在工作中各项态度指标的表现，并通过对
30、比相近岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分 态度考核通过各岗位主要工作态度指标考核计算得分最终确定该员工工作态度的考核结果 和业绩考核的主体多为直接上级不同，态度考核的主体可以视需要扩大，以达到公平评价的结果 考核方式 态度考核设计 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 30 态度考核内容举例 4 3 2 1责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃
31、避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决指标得分态度指标评价标准注：该态度考核表只适用于某些管理岗位
