1、工具和技术 1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断,输入 1.合同 2.项目工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4.组织过程资产,输出 1.项目章程,项目章程,项目章程是正式承认项目存在的重要文件，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织的高度给予确认和声明。项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果等。,工具和技术 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断,输入 1.项目章程 2.工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4.组织过程资产,输出 1.项目范围说明书 （初
2、步）,编制项目范围说明书（初步）,项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事情。,工具和技术 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.专家判断,输入 1.项目章程 2.项目范围说明书 （初步） 3.来自各计划过程 的输出 4.预测 5.环境和组织因素 6.组织过程资产 7.工作绩效信息,输出 1.项目管理计划 2.配置管理系统 3.变更控制系统,项目管理计划,项目管理计划所遵循的原则： 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 4.技术工作与管理工作的统一协调 5.计划的统一管理 6.人力资源的统一管理 7.各干系人的参与 8.逐步精确 项目管理计划编制的工作流程：
3、1.明确目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备与信息收集 4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划 5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 7.项目经理负责组织编写项目计划 8.评审与批准项目计划 9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划,工具和技术 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统,输入 1.项目管理计划 2.已批准的纠正 措施 3.已批准的预防 措施 4.已批准的变更 申请 5.已批准的缺陷 修复 6.确认缺陷修复,输出 1.可交付成果 2.请求的变更 3.已实施的变更 4.已实施的纠正 措施 5
4、.已实施的预防 行动 6.已实施的缺陷 修复 7.工作绩效数据,指导与管理项目执行,对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，正是指导和管理项目执行过程的任务,工具和技术 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.挣值管理 4.专家判断,输入 1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.绩效报告,输出 1.请求的变更 2.项目报告,监督与控制项目,监督和控制项目过程是全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。监控过程包括全面的收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改进。,工具和技术 1.
5、项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3. 专家判断,输入 1.项目管理计划 2.申请的变更 3.工作绩效信息 4.可交付物,输出 1.变更申请被批 准或被拒绝 2.项目管理计划 4.已批准的纠正 措施 5.已批准的预防 措施 6.已批准的缺陷 修复 7.可交付物,整体变更控制,整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批准的变更将被并入一个修订后的项目基准。,工具和技术 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3. 专家判断,输入 1.项目管理计划 2.合同文件 3.组织过程资产,输出 1.最终
6、产品 2.管理收尾办法和 合同收尾办法 4.组织过程资产,项目收尾,项目收尾分为管理收尾和合同收尾。,工具和技术 1.专家判断 2.模板、表格和标准,输入 1.项目章程 2.项目范围说明 书（初步） 3.组织过程资产 4.环境因素和组 织原因 5.项目管理计划,输出 1.项目范围管理 计划,范围规划,项目范围管理计划内容 1.根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法 2.从详细的项目范围说明书创建WBS的方法 3.关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明 4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法,工具和技术 1.产品分析 2.识别出多个可选的方案 3.专家
7、判断法,输入 1.项目章程和初 步的项目范围说 明书 2.项目范围管理 计划 3.组织过程资产 4.批准的变更申请,输出 1.项目范围说明书 （详细） 2.更新的项目文档,范围定义,项目范围说明书（详细）内容 1.项目的目标。成果性目标和约束性目标。 2.产品范围描述。 3.项目的可交付物。 4.项目边界。 5.产品的验收标准。 6.项目的约束条件。 7.项目的假定。,工具和技术 1.分解 2.工作分解结构模板 3.WBS中工作包 4.滚动波式计划,输入 1.详细的项目范围 说明书 2.项目管理计划 3.组织过程资产,输出 1.WBS和WBS词 典 2.范围基准 3.更新的项目管理 计划,创建
8、工作分解结构,分解步骤 1.识别和确认项目的阶段和可交付物。 2.分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。 3.确认项目主要交付成果的组成要素。 4.核实分解的正确性。,工具和技术 1.审查 2.产品评审 3.审计 4.走查,输入 1.项目管理计划 (1)项目范围说明 书 (2)WBS (3)WBS词典 2.可交付物,输出 1.各接收的项目 可交付物和工作 2.变更申请 3. WBS和WBS词 典,范围核实,核实步骤 1.确定需要进行范围核实的时间。 2.识别范围核实需要哪些投入。 3.确定范围正式被接受的标准和要素。 4.确定范围核实会议的组织步骤。 5.组织范围核实会议。,工具和技术 1
9、.偏差分析 2.重新制订计划 3.变更控制系统和变更控制 委员会 4.配置管理系统,输入 1.项目管理计划 2.工作绩效数据 3.绩效报告 4.已批准的变更请 求,输出 1.变更请求 2.工作绩效 3.组织过程资产 更新 4.更新的项目管 理计划,范围控制,变更产生的原因 1.项目外部环境发生变化，如政府政策的问题。 2.项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。 3.市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。 4.项目实施组织本身发生变化。 5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。,变更控制的焦点问题 1.确定范围变更是否已经发生。 2.对造成范围变更的因素施加影响
10、，以确保这些变更得到一致的认可。 3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。,工具和技术 1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分,输入 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.工作分解结构,输出 1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求的变更,活动定义,里程碑 1.检查点。 2.里程碑。 3.基线。 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。,工具和技术 1.前导图法PDM 2.箭线图法ADM 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前量与滞后量,输入 1.项目范围说明 书 2.活动清单 3.活动属性 4.
11、里程碑清单 5.批准的变更请求,输出 1.项目进度网络 图 2.活动清单 3.活动属性 4.请求的变更,活动排序,工具和技术 1.专家判断 2.多方案分析 3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算,输入 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.活动清单 4.活动属性 5.资源可利用情况 6.项目管理计划,输出 1.活动资源要求 2.活动属性 3.资源分解结构 4.资源日历 5.请求的变更,活动资源估算,活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动,工具和技术 1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.后备分析,输
12、入 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.活动清单 5.活动属性 6.活动资源要求 7.资源日历 8.项目管理计划,输出 1.活动历时估算 2.活动属性,已识别的项目风险对于项目的活动持续时间估算有着重要的影响。对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时间估算中加入风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。,活动历时估算,工具和技术 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 (1)赶进度 (2)快速跟进 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键链法 7.项目管理软件 8.应用日历 9.调整时间提前和滞后量 10.进度模型,输入 1.组织过程资产
13、2.项目范围说明 书 3.活动清单 4.活动属性 5.项目进度网络图 6.活动资源要求 7.资源日历 8.活动历时估算 9.项目管理计划,输出 1.项目进度表 2.进度模型数据 3.进度基准 4.资源要求 5.活动属性 6.项目日历 7.请求的变更 8.项目管理计划 9.进度管理计划,制定进度计划的理念：“合理安排时间，就等于节约时间”。制定进度计划的目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础。制定进度计划的方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制定进度计划，明确项目的开始日期和完成日期。制定进度计划的原则：谁负责的工作，就应该由谁来做计划。,制定进度计划,工
14、具和技术 1.进度报告 2.进度变更控制系统 3.绩效衡量 4.项目管理软件 5.偏差分析 6.进度比较横道图 7.资源平衡 8.假设条件情景分析 9.进度压缩 10.制定进度的工具,输入 1.进度管理计划 2.进度基准 3.绩效报告 4.批准的变更请求,输出 1.进度模型数据 2.进度基准 3.绩效衡量 4.请求的变更 5.推荐的纠正措施 6.组织过程资产 7.活动清单 8.活动属性 9.项目管理计划,项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时地将它与计划进度进行比较，采取必要的措施纠正偏差。进度控制的内容主要包括，确定进度是否发生变化，找出变化的原因，采取有效的措施纠正偏差；对影响进度变
15、化的因素进行控制，从而确保变化朝着有利于项目目标实现的方向发展。,项目进度控制,工具和技术 1.类比估算法 2.自上而下估算法 3.自下而上估算法 4.参数模型估算法,输入 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.WBS 5.WBS词典 6.项目管理计划,输出 1.活动成本估算 2.活动成本估算的 支持性细节 3.请求的变更 4.成本管理计划,成本估算,工具和技术 1.成本汇总 2.准备金分析 3.参数估算 4.资金限制平衡,输入 1.项目范围说明书 2.WBS 3.WBS词典 4.活动成本估算 5.活动成本估算 支持性细节 6.项目进度计划 7.资源日历 8.合同 9.成
16、本管理计划,输出 1.成本基准 2.项目资金需求 3.成本管理计划 4.请求的变更,成本预算的特征 计划性 约束性 控制性成本预算的编制 确定项目的总预算 确定项目各项活动的预算 确定项目各项活动预算投入时间,成本预算,工具和技术 1.成本变更控制系统 2.绩效衡量分析 3.预测技术 4.项目绩效审核 5.项目管理软件 6.偏差管理,输入 1.成本基准 2.项目资金需求 3.绩效报告 4.工作绩效信息 5.批准的变更请求 6.项目管理计划,输出 1.成本估算 2.成本基准 3.绩效衡量 4.完工预测 5.请求的变更 6.推荐的纠正措施 7.组织过程资产 8.项目管理计划, 项目成本控制实现的是
17、对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展； 同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。 有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。,项目成本控制,工具和技术 1.效益/成本分析 2.基准比较 3.流程图 4.实验设计 5.质量成本分析 6.质量功能展开QFD 7.过程决策程序图法PDPC,输入 1.质量方针 2.项目范围说明书 3.产品描述 4.标准与规范 5.其他过程的输出,输出 1.质量管理计划 2.质
18、量测量指标 3.质量检查表 4.过程改进计划 5.项目管理计划,质量管理基本原则： 以实用为核心的多元要求 系统工程 全员参与管理 管理层特别是一把手重视 保护消费者权益 面向国际市场 质量管理目标： 与顾客的期望一致 防患于未然 即重视结果也重视过程 主动采纳质量改进措施,质量规划,工具和技术 1.项目质量管理通用方法 2.过程分析 3.项目质量审计,输入 1.质量管理计划 2.质量度量数据 3.过程改进计划 4.工作绩效信息 5.经过审批的变 更请求 6.质量控制度量 数据 7.实施的变更请 求、缺陷修订、 纠正措施和预防 措施,输出 1.变更请求 2.建议纠正措施 3.组织过程资产 4.
19、项目管理计划,质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加影响与压力，促使质量管理活动更有效进行。质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量，而是以保证质量为基础，达到为用户提供“信任”的基本目的。,质量保证,工具和技术 1.测试 2.检查 3.统计抽样 4.6 5.因果图（石川、鱼骨） 6.流程图 7.直方图 8.检查表 9.散点图 10.排列图（帕累托） 11.控制图 12.相互关系图 13.亲和图KJ 14.树状图 15.矩阵图 16.优先矩阵图 17.PDPC 18.活动网络图,输入 1.项目质量计划 2.质量工作说明 3.项目质量控制 标准与要求 4.项目质量的实 际结果,输出 1.项目质量
20、的改进 2.对于项目质量 的接收 3.返工 4.完成的检查表 5.项目调整和变更,质量控制（Quality Control，QC）指采取有效措施监控项目的执行结果，以确定它们是否符合有关的项目质量标准，并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因。 质量控制的目标是确保项目质量能满足项目干系人提出的适用性、可靠性、安全性等质量要求。 质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。整理问题，相互关系图和亲和图；展开方针目标，树状法、矩阵图和优先矩阵图；安排时间进度，PDPC和活动网络图,质量控制,工具和技术 1.组织结构图和职位描述 2.人力资源模板 3.非正式的人际网络,输入 1.活动资
21、源估计 2.环境和组织因素 3.组织过程资产 4.项目管理计划,输出 1.项目人力资源 计划 2.项目的组织结 构图 3.人员配备管理 计划,人力资源规划：根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要工作来完成。这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。人员配备管理计划的主要内容：项目团队组建、时间安排、成员遣散安排、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性。,人力资源规划,工具和技术 1.事先分派 2.谈判 3.采购 4.虚拟团队,输入 1.项目人力资源 计划 2.环境和组
22、织因素 3.组织过程资产,输出 1.项目人员分配 2.资源日历 3.项目管理计划,项目团队组建：根据项目人力资源规划，通过有效手段获得项目所需的人员，组建项目团队。项目经理的选择：由企业高层领导委派、由企业和用户协商选择、竞争上岗。一个优秀的IT项目经理至少需要具备三种基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。,项目团队组建,工具和技术 1.通用管理技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.奖励与表彰,5个阶段： 1.形成阶段 2.震荡阶段 3.规范阶段 4.发挥阶段 5.结束阶段,绩效评估的指标 1.技能的改进 2.能力和情
23、感方面 的改进 3.团队成员流动率 降低 4.增加团队的凝聚 力,项目团队建设：提高项目团队成员的技能，以加强他们完成项目任务的能力；增进团队成员之间信任感和凝聚力，以提高团队协作的能力，达到提高生产力的目的。绩效是指员工完成工作或履行职务的结果，即员工所创造的价值。,项目团队建设,工具和技术 1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.问题清单,输入 1.项目人员分配 2.项目人力资源 管理计划 3.绩效报告 4.团队绩效评估 5.组织文化和组 织过程资产,输出 1.项目管理计划 2.变更请求 3.组织过程资产,项目团队管理：通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并协调各类变更，提高项目绩效
24、。认识冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突的根源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的使用。解决冲突：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退,项目团队管理,工具和技术 1.沟通需求分析 2.沟通技术,输入 1.企业环境因素 2.组织过程资产 3.沟通需求分析 4.沟通技术 5.项目范围说明书 6.项目管理计划,输出 1.沟通管理计划,项目沟通分析：1.通过分析确定不同的项目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人可以分别看到哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。2.通过分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定出对项目最有帮助的沟通
25、策略。项目沟通计划的主要内容：信息收集和存储渠道的结构、信息分发渠道的结构、分发信息说明、进度安排、评估信息的方法、更新及修订沟通管理计划的方法。,沟通规划,工具和技术 1.信息收集和检索系统 2.信息发布系统,沟通方式比较 1.书面与口头 2.对内与对外 3.正式与非正式 4.垂直与水平,对组织过程资产 的影响： 1.经验教训记录 2.项目记录 3.项目报告 4.项目演示介绍 5.项目干系人反馈 6.项目干系人通知,信息发布是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理计划以及对预料之外的信息索取要求的应对。书面 清晰、备忘录 缺乏人性化 口头 人性化 缺乏证据，歧义 对内 效率和准确
26、度，正式和非正式 对外 信息的充分和准确，正式 正式 项目会议 非正式 大多数场合 垂直 传播速度快，准确度高 水平 复杂度高，不受当事人控制,信息分发,工具和技术 1.信息演示工具 2.绩效信息收集和汇总 3.状态审查会议 4.工时汇报系统 5.费用汇报系统,主要步骤 1.收集依据材料 2.项目绩效评审,输出： 1.状况报告 2.进展报告 3.项目预测 4.状态评审会议,绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献；通过审查项目绩效报告，可以随时
27、掌握项目的最新动态和进展，分析项目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而能有针对性地制定和采取必要的纠正措施。,绩效报告,遵循沟通原则 1.尽早沟通 2.主动沟通 3.内外有别 4.采用对方能接受的沟通 风格 5.沟通的升级原则,输入： 1.项目管理计划 2.沟通管理计划 3.组织过程资产,输出： 1.问题解决 2.沟通管理计划 3.组织过程资产,利害关系者管理，指对沟通进行管理,以满足项目干系人的需求并与他们一起解决问题。干系人范围：客户、高层领导、项目团队。,项目干系人管理,工具和技术 1.风险核对表法 2.风险管理表格 3.风险数据库模式,输入： 1.企业环境因素
28、 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.项目管理计划,输出： 1.风险管理计划,风险管理规划是规划和设计如何进行风险管理的过程，它记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序。 风险管理规划包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估的基础。,风险管理规划,工具和技术 1.德尔菲技术 2.头脑风暴法 3.SWOT分析法 4.检查表 5.图解技术,输入： 1.企业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.风险管理计划 5.项目管理计划,输出： 1.已识别风险清单 2.潜在应对措施 清单 3.风险基本原因 4.
29、风险类别更新,风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的风险。 风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响整个项目。风险识别分为三步进行：收集资料、估计项目风险形势、将潜在的风险识别出来。,风险识别,工具和技术 1.风险概率与影响评估 2.概率和影响矩阵 3.风险分类 4.风险紧迫性评估 5.十大风险事项跟踪 6.风险数据质量分析,输入： 1.组织过程资产 2.项目范围说明书 3.风险管理计划 4.风险登记册,输出： 1.项目风险的相对 排序或优先度清单 2.按照类别分类的 风险 3.需要在近期采取 应对措施的风险清 单 4.低优先度
30、风险观 察清单 5.风险定性分析结 果的趋势,定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。该过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠定了基础。通过定性分析，可以达到如下目的： 1.确认项目风险的来源 2.确认项目风险的性质 3.估计项目风险的影响程度 4.为项目风险的定量分析提供条件,定性风险分析,工具和技术 1.期望货币值 2.计算分析因子 3.计划评审技术PERT 4.蒙特卡罗分析,输入： 1.组织过程资产 2.项目范围说明书 3.风险管理计划 4.风险登记册 5.项目管理计划（进度、费用）,输出： 1.项目的概率分析 2.实现成本和时间 目标的概率
31、,定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果，分析项目总体风险的程度。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，通过采用决策树分析和模拟技术等得到如下结果: 1.对项目目标以及实现项目目标的概率进行评估并量化。 2.通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。 3.在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。 4.在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。,定量风险分析,基本措施： 1.消极风险或威胁的应对策略 规避、转移、减轻 2.机会或威胁的应对策略 接收 3.积极风险或机会的应对策略 开拓、分享、提高
32、,风险应对规划是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而制定的风险应对措施。风险应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必须与项目成功的时间性、现实性相适应。同时，它必须得到项目所有利益相关者的认可，并且应由专人负责。,风险应对规划,工具和技术 1.风险再评估 2.风险审计 3.变差和趋势分析 4.技术绩效衡量 5.储备金分析 6.状态审查会,目标： 1.努力及早识别和 度量项目的风险 2.努力避免项目风 险事件的发生 3.积极消除项目风 险事件的消极后果 4.充分吸取项目风 险管理经验与教训,输出： 1.风险登记册 2.请求的变更 3.组织过程资产 4.项
33、目管理计划,风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项目管理活动。IT项目风险监控就是在整个IT项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。,风险监控,工具和技术 1.“自制/外购”分析 2.专家判断 3.合同类型 固定总价、成本补偿、单价,输入： 1.范围基准 2.项目干系人的 需求文档 3.合作协议 4.风险记录 5.与风险相关的 活动决定 6.活动资源要求 7.项目进度 8.活动成本估计 9.性能价格比基准 10.事业环境因素 11.组织过程资产,输
34、出： 1.采购管理计划 2.采购工作说明书,通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过程需要解决的问题是： 1.是否需要采购 2.如何采购 3.采购什么 4.采购多少 5.何时采购,采购规划,工具和技术 1.标准表格 2.专家判断,输入： 1.采购管理计划 2.工作说明书 3.项目管理计划 4.“自制/外购”决 定 5.项目管理计划（进度、费用）,输出： 1.采购文件 2.评估标准 3.工作说明书,编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中最为常用的是招标书。采购方常将招标书发
35、送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解决方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。,询价规划,工具和技术 1.投标人会议 2.刊登广告 3.制订合格卖方清单,输入： 1.组织过程资产 2.采购管理计划 3.采购文件,输出： 1.合格卖方清单 2.采购文件 3.建议书,询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书;在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方和潜在的供应商需要不断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环
36、境，以更低的价格获得更好的服务。,询价,工具和技术 1.加权系统 2.独立估算 3.筛选系统 4.合同谈判,输入： 1.建议书 2.评估标准 3.组织过程资产 4.风险数据库 5.风险相关的合同 协议 6.合格卖方清单 7.采购文件包,输出： 1.选中的卖方 2.合同 3.合同管理计划 4.资源可用性 5.采购管理计划,选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行合同谈判、签订合同等过程。价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保量地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争力。招标主要有公开招标和邀请招标等方式。,供
37、方选择,工具和技术 1.买方主持的绩效审核 2.检验和审计 3.绩效报告 4.支付系统 5.索赔管理 6.自动的工具系统,输入： 1.合同文件及合同 管理计划 2.绩效报告 3.已批准的变更申 请 4.工作绩效信息 5.选中的供方,输出： 1.合同文件 2.请求的变更 3.组织过程资产 4.推荐的纠正措施,按范围划分：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。按付款方式划分：固定总价合同、成本补偿合同、单价合同。,合同管理,工具和技术 1.采购审计 2.合同档案管理系统,输入： 1.合同文件及合同 管理计划 2.合同收尾程序,输出： 1.合同收尾 2.合同 3.组织过程资产,采购审计：在整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。,合同收尾,
