1、华成培训研发管理系列课程之RDM026,研发项目管理工具与模板,R&D Project Tools and Templates,课程目录,0、公司介绍 课程介绍,1、案例分析,2 、项目管理概述,3、研发项目团队建设,5 、研发项目计划制定,6、研发项目质量管理,7、研发项目计划控制,4、研发项目需求管理,华成对企业核心价值链的理解,产品开发管理的发展历程,Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) ,研发管理能
2、力的级别,青铜器RDM全方位实现研发业务信息化,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,案例分析,案例研讨,请参考案例分析材料，并进行讨论 A公司的产品开发管理存在哪些问题？ 如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？ 每个小组选派一名代表上台发表,项目管理概述,产品、路标规划、项目,R1,R2,R3,R5,时间,功能/市场,产品,规划,项目,市场管理与产品开发,进入产品开发流程管道,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如： 开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统 开发青铜器RDM研发管理系统,产品开发与技术开发,核心技术模块,产品
3、基础平台,具体商业产品,PDT,TDT,项目类型的划分,产品开发类项目,技术开发类项目,全新开发类项目,功能增强类项目,缺陷维护类项目,平台技术类项目,模块技术类项目,三大不同点：开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同,什么叫项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以便达到项目的要求。 具体过程中将涉及以下3个基本平衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,项目管理的领域,过程组,启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组,知识领域,项目整体管理 项目
4、范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,RDM,产品生命周期与项目生命周期,项目的目标、范围不明确 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 跨部门协作不得力 资源配备、供给不及时 项目控制不力，进度跟踪不及时 缺少经验教训的积累和共享,项目失败的主要原因分析,小组讨论：实际公司内部研发项目运作中存在的重要问题，每小组总结35条？ 每个小组选派一名代表上台发表,研发项目管理概述,演练与讨论,研发项目团队建设,不同组织结构的特点,矩阵式管理模式的沟通,总裁办,研发中心,项目管理部,软件部,硬件部,测试部,独孤九剑,其他中心,rwx
5、：任我行,xwt: 向问天,fqy：风清扬,ybq:岳不群,lhc：令狐冲,lpz：林平之,ryy：任盈盈,PAC、PDT、LMT,研发,市场,财务,制造,销售,主任,决策控制,研发专员,市场专员,财务专员,制造专员,销售专员,LPDT,执行反馈,PAC: Product Approval Committee PDT: Product Development Team,项目团队模型,核心小组的构成,PDT是临时小组 项目开始时成立 项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）
6、开发团队,研发专员,市场专员,财务专员,制造专员,销售专员,LPDT,软件开发、 硬件开发、 测试,工艺、 物料,跨部门项目团队模式,样 例,核心项目小组组长LPDT的职责,领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 及时提供项目的进展情况,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题 共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进
7、展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 协同外围小组的活动 管理本职能领域的项目计划和预算 在职能部门内对设计/项目进行评审,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体 关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作、经验共享 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队
8、执行职能部门预算 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审,项目经理的培养,体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（内部、外部） 自我批评总结，改正错误（批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培养、考核）,演练与讨论,展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？ 了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型 每个小组选派一名代表上台发表,研发项目需求管理,需求收集过程,市场细分 产品扩展路线图 波士顿矩阵 技术
9、鸿沟,干系人分析 决策分析 关注点分析 焦点小组,调查方法选择 10种调查方法 需求访谈10问 调查问卷设计 原型法,单项需求模板 听的技巧 一手信息 二手信息 客户描述 需求陈述 需求陈述5原则 短、中、长期需求,需求整理和分析过程,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户 一对一访谈 客户需求十问 单项需求收集单,系统工程 核心小组法 DFX,$APPEALS 产品包 镀金需求 冲突矩阵 卡片法 25个大组,BSA法 AHP法 15个等级 雷达图 SWOT,未来需求是否充分考虑 价值创造（4步法） 产品包需求 概念甄别 电梯测验,需求工程贯穿产品开发全过程,市场需求,
10、产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求 非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性 DFX,书面标准 事实标准,需求采集的要点：确定用户,需求采集的要点：决策影响分析,用户访谈的要点,利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题,进行单个的访谈来了解特殊客户的需求 - 注意被访对象的筛选 - 建议在客户地点进行 - 允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去,在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户 资料来源：Best Practices Survey 1994,广泛的、开放式问题,历史产品使用的美好回忆,使用产品失败
11、的经历描述,最近一次购买时所见、所想,如何自己设计会如何,其他产品的哪些功能可以考虑集成,客户试图解决哪些问题,真正理解客户意图,原始单项客户需求,姻亲图：市场需求产品包需求,进度管理,报告管理,KANO模型,客户满意度,客户不满意度,很好的执行,很差的执行,基本需求,最好满足的需求,兴奋需求,Kano模式,什么是产品包？,无形效益,服务,核心产品,第一、唯一,第一个到太空,第一个奥运金牌,美国第一任总统,有所不为，才能有所为,戏剧性的巨大差异（哇！）,是什么可能是什么.不可能是什么,12核心利益：44% 3个以上核心利益：37%,价值定位 “我为什么应该向你购买？”,研发项目计划制定,Dea
12、dline is deadline !,开发产品没有一个“统一方法”（重复发明轮子） 术语和定义不一致（测试报告） 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） 过多的澄清会议 中层管理人员太多（文山会海） 无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）,流程需要优化的征兆,层次结构 阶段（Pocket Card） 步骤（如：软件开发、硬件测试） 任务和活动（如：概要设计、详细设计） 详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,到什么程度合适？,流程分级、计划分层,产品开发流程,职能领域流程,采购,制造,客服,模块开发,软件,硬件,里程碑计划与项目
13、级计划,组织分层、计划分层,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划 （项目级）,二级计划 （职能领域级）,三级计划 （模块级）,周计划 （员工个人级）,计划制定的时机,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,30%,20%,15%,样例：网络化项目分层计划体系,样 例,案例：产品开发阶段分布,演练与讨论,讨论公司目前项目计划体系、计划制定和管理的方法？具体遇到的问题和需要改进的地方？ 每个小组选派一名代表上台发表,公司能力+市场情况里程碑计划,公司能力基线,本项目实
14、际表现,项目计划管理的核心过程,Activity Sequence 活动排序,Scope Planning 范围计划,Activity Definition 活动定义,Activity Duration Estimate 活动工期估算,Schedule Development 进度计划制定,Scope Definition 范围定义,Resource Planning 资源计划,Cost Estimate 成本估算,Project Plan Development and Control 项目计划制定和控制,Risk Management Planning 风险管理计划,风险管理,成本管理,时
15、间管理,范围管理,综合管理,Quality Management Planning 质量管理计划,质量管理,Cost Budgeting 成本预算,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,WBS示例,WBS: Work Breakdown Structure,WBS和OBS的结合项目人力成本,“人”“事”匹配,样 例,进度计划中的时间参数,估计概念,直接估计间接估计 估计的对象 规模、工作量、工期 规模、工作量、工期的关系 工作量 规模/生产率 工期 工作量/资源（人数）,估计原则,让某项活动负责人参与该项活动的工期估计 任命一位有经验的人负责项目的工期估计 历史数据可以作为参考 稍微激
16、进些的估计比过分保守的估计要好,规模、工作量估计常用方法,类比比较法 专家法（Wideband Delphi） 三点法（Pert Sizing） 推测法,规范化的活动与经验数据库,专家估计法角色定义,PM（准备、任命） 估计协调员（组织、协调、服务） 估计员（实际估计、45人、测试专家） QA（引导、监督）,专家估计过程,确定估计范围 任命估计团队,估计准备会议,个人估计,正式估计会议,批准估计结果,PM,全体成员,全体成员,全体成员,PM,PAL 估计表单,会前 会中 分解 约束 前提条件 明确出口准则 会后,发现偏差 讨论 再估计,PAL：Process Asset Library 过程资
17、产库,三点法（Pert Sizing）,估计结果 ,乐观工期 4 最可能工期 悲观工期,6,标准偏差 ,悲观工期 乐观工期,6,注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。,业界估计经验,类比比较是工期估计首要方法 专家法是第2通用方法 考虑偶发，增加1025余量 持续使用1种适合方法，越用越准,活动的四种依赖关系,A,B,A任务结束后才能开始B任务,结束开始,A,B,开始开始,B任务开始依赖与A任务的开始,A,B,结束结束,B任务完成依赖与A任务的完成,A,B,开始结束,PERT图,PERT:Program Evaluat
18、ion and Review Techniques 计划评审技术,关键路径法（CPM）,图中红线路径即为关键路径：WBS1WBS2WBS3,关键路径就是漂移量等于0的那条路径,拆分关键活动，缩短项目周期,快速跟进法,有条件地，串行变并行 例如：HLD完成前就启动LLD,B,结束开始,A,A,B,有条件地将B提前,演练,各组根据小组所选演练项目，采用刚才讲解计划网络技术，形成项目的PERT计划图，同时标注出关键路径： 每个小组选派一名代表上台发表,产品开发流程落地执行,产品开发概览图,产品开发阶段流程 （C0C4）,产品开发里程碑计划模板,产品开发一级计划模板,概念阶段产品开发计划模板,计划阶段
19、产品开发计划模板,开发阶段产品开发计划模板,具体项目的分级计划,情景化的知识管理,制定商业计划,商业计划 模板,商业计划 准则,商业计划 样例,商业计划 常见问题,竞争对手 信息库,书籍与培训 教材,项目资源使用曲线,人员梯队化,资源管道管理,关键路径要时间，非关键路径要资源； 研发团队梯队培养，实现人尽其用； 跨项目资源管道管理，项目优先等级排序； 产品重整（走向基于平台的开发模式）； 公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈； 观念转变（改变员工寻找合适的人）；,资源管道管理,重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复； 把握源头、控制需求，领悟：易用功能； 技术开发与产品开发分离，化解技
20、术风险； 提高项目前期（需求、设计）周期与投入； 外包也是一个非常不错的选择；,研发项目质量管理,质量的定义,产品/服务的固有特性满足客户要求的程度,系统质量管理体系,如：产品开发流程集成测试流程技术支持工作流程结构设计流程软件开发流程器件选型流程培训流程,如：ITL认证计划ISO9000内审计划工程质量管理计划培训质量管理计划,如：组织机构角色与职位IT系统规章制度,如：业务改进体系优化能力提升,如：引导/培训审计/检查结果审计质量体系审计,如：度量评审评估测试,分级评审体系,业务级评审,项目级评审,职能级评审 或 模块级评审,为什么需要阶段决策评审,来源：Winning at New Pr
21、oduct,结构化的商业决策评审,Setting the PACE in Product Development, A Guide to Product and Cycle-time Excellence,评审操作中的常见问题,评审抓壮丁 评审会变成科普会 评审会变成批斗会 没有结论或后续跟踪不力 缺少必要的评审标准（CHECKLIST） 评审会偏离主题、陷入过多的技术细节,技术评审流程,评审计划 （时间、 职责、 交付件 分工）,评审要素表 自检,评审材料 准备 （报告初 稿或会议 胶片）,技术评审 会议,生成 或 优化 评审报告,PM 审核报告,评审报告 发布,评审结论 执行,技术评审 度
22、量,评审报告 会签,技术评审结论,Go 没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题 Go with risk 遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 Redirect 遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决,评审过程中各角色定位,SE：“技术主持人” QA：“过程主持人” PDT核心组：反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任 技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任 LPDT：以业务需要为出发点对技术问题做决策,LPDT: Product/Project Development Team Leader 项目经理,TR报告,产品质量评估 要素表检
23、查情况 遗留问题改进计划 冲突点记录和结论 风险分析 评审结论 过程规范和质量目标达成情况 过程审计结果 度量指标 质量目标 会签记录,案例：IT提升评审质量,评审一次通过率 评审效率（问题、投入） 评审要素通过率 专家表现统计（问题、投入） 评审问题的解决情况 评审资料、评审过程评分 评审结论会签情况,评审要素总结与完善,样 例,技术资格认证过程,员工申请,主管审核,提供证据,评议,发证调薪,任务客观数据 评审客观数据 缺陷客观数据 文档客观数据 项目客观数据 风险客观数据 问题客观数据 工作投入数据 历史绩效数据 历史培训记录 红黑事件数据 技能客观数据,RDM,数据说话、态度辅助 个人申
24、请、集体评议 认证周期不超过12周,评审表现与任职资格挂钩,样 例,演练,分析公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？ 技术评审操作存在的问题？ 每个小组选派一名代表上台发表,研发项目计划控制,项目计划控制的必要性,风险跟踪,及时沟通,计划修订,资源调配,数据收集,根源分析,团队建设,明确职责,计划实施 控制,计划是会发生变化的，变化来源于： 市场需求变化； 进度异常； 预估不准确； 配合问题； 人员变化； 资源不到位； 项目位置变动； ,分层实施、分层控制,项目经理,核心小组成员,项目组成员,一级计划,二级计划,三级计划,计划监控总览图,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度
25、计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析 会议,是否 偏？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告 工作日志 项目度量表 QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表 配置状态报告估计记录 估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,项目经理的一天,8:308:45 在线检查项目各个计划是否正常执行； 在线审核已经提交的任务； 在线查看每个成员的已经分配工作的完成情况； 在线给已经相对空闲的人员分配新的任务； 在线查看各个风险、问题、需求、缺陷、文档、评审的状态，并进行审核； 在线发现工作进展出现的问题（例如：进展缓慢、风险跟踪无效等）；
26、 8:459:00 针对发现的问题和相关人员进行面对面沟通，寻找解决方案；,项目和职能双重制约机制,研发与行销委员会,战略委员会,项目管理办,运作支持办,项目管理部,运作支持部,软件,硬件,PDT,产品线/事业部,PDT,人、技术、资源,市场、产品、进度,职能部门主管监控,样 例,跨项目资源预测和监控,样 例,项目状态转移跟踪,样 例,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,什么是风险,风险（risk）是可能发生的、潜在的 问题（issue）是已经或肯定要发生的,风险管理模型,风险识别,制定风险管理计
27、划,风险评估,风险跟踪和监控,项目 风险库,01 项目组,02 项目组,03 风险处理责任人/项目组,04 风险管理员,05 公司项目管理部门,风险响应计划,跨项目风险管理,风险管理员,风险库不重复犯同样的错误,样 例,风险评估,发生概率,L M H,影响程度,HML,风险评估的两个维度： 风险概率 风险影响,每个维度分为3个等级：High, Medium 和 Low.,四种风险响应措施,规避/缓解 储备 转移 接受/忽略,项目会议与报告,项目开工会 项目周例会项目周报 项目月度例会项目月报 项目阶段决策评审会 项目结束会议,工作日志=个人周报,样 例,自动预警系统,预 警 系 统,样 例,项目审计,C,P,D,T,R,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,项目经验教训总结,项目进展整体状况 项目组人员及考核总结 产品质量及开发方法 文档质量的完成情况 获得经验及教训 其它,倡议,我们的使命：打造世界级研发管理信息传播和服务平台，推动企业研发能力提升 欢迎大家转发此资料给更多的公司，共同促进中国研发企业走向世界 我们的目标：RDM帮公司提升效率、帮员工提高收入 www.rdma.org,谢谢,谢 谢,
