1、瑞安航空廉价的航空,瑞安航空简介瑞安航空-发展阶段瑞安航空出现危机的原因以及解决危机的措施,瑞安航空简介,瑞安航空：1985创立，是一家总部设在爱尔兰的航空公司。它是欧洲最大的廉价航空公司，拥有830条廉价航线，遍布欧洲17个国家的165个目的地。多年以来它已经逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。创建人卡塔尔瑞安和德克兰瑞安。,瑞安航空-发展阶段,1985年以前：创立发展1985年到1991年：财务危机1991年到1999年：解决危机，转变颓势,1985以前欧洲航空市场环境分析（参照书本p53）,一战后英法德等国家强行将本国内地刚成立的私人航空公司合并成全国性质的“旗舰航空公司”。这些旗舰航空公
2、司主要连接殖民地及欧洲国家首都之间，国内航线较少，成本高昂，为国家控制所有。二战以后，世界私人航空业的发展、美国市场的压迫及石油危机等问题的出现使欧洲旗舰航空公司的效益在二战后急剧下降。所以在70年代，全球航空公司陷入财政危机。穷则思变，1978年，美国放松管制，1978-1980有22家私人航空公司进入市场。,瑞安航空开始逐鹿欧洲战场,所以1985年是一个欧洲管制体制逐渐放松，航空业逐渐自由化的一个时代。就在这个时代瑞安航空成立了，开始展露他峥嵘的头角。最初瑞安航空公司只有一驾14座的螺旋桨飞机，执飞从爱尔兰东南部的沃特福德到盖特威客机场的航线，1986瑞安航空公司的获准了开通都柏林卢顿的航
3、线。,1985年到1991年财务危机,1991年1月一个星期六的晚上，瑞安航空公司濒临财务危机的边缘。该公司近年来每年大约亏损500万爱尔兰镑。这个亏损最初发生在1985-1986年大约200万1988年600万1989年450万。机遇：当时酝酿的对现有法规经行适度调整,1991转机的出现,奥利里的领导下，瑞安大幅度的削减了成本，亏损的航线被撤销，安排到少数剩下的航线，保有和赚取现金，取消了免费的咖啡和快餐，开始强调免税产品的销售；就劳动合同进行了重新谈判，以便将劳动生产率和报酬结合起来(薪酬一部分来自飞行的次数，一部分来自销售）。随着这些服务的取消，瑞安大幅度降低票价，客流量随之增加。瑞安航
4、空机组人员都有绩效奖金，很多人拥有公司股票，把员工的工作热情和财务激励挂钩，因此会心甘情愿地多做几种工作。机组服务人员负责清洁和进货，瑞安的管理层，包括CEO在内，轮流管理地勤和行李搬运工作，减少雇佣机场地勤人员的花费。客机的商务舱被取消了，机票票价结构简化了。瑞安航空认真对待控制成本，要维持低票价运作的唯一方法就是要不断地削减成本。瑞安航空极力保持直线化的管理结构，不需要官僚机构和管理阶层。瑞安航空把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，网站不索要代理费，也不需要中央预定系统。,瑞安航空出现危机的原因以及解决危机的措施,瑞安航空公司运营的优势与劣势：危机出现的原因瑞安航空公司解决危机的举措
5、分析,瑞安航空公司的劣势：业务扩张给规模较小的企业管理系统造成了很大的压力。在管理上对资金缺乏控制服务成本高昂瑞安航空公司的优势：用较低的机票价格占领了诸多航线。瑞安航空公司采用的简单票价结构单程无限票价。非常受顾客好评。爱尔兰政府对于瑞安航空公司的政策倾斜爱尔兰航空公司人掌握在爱尔兰政府手中危机出现的原因,瑞安航空公司鼎定乾坤的六大举措,航线预定地面和机内运营管理定价与营销辅助服务人力资源,航线,瑞安航天每天运营150个航班，飞往英国的13个地方，爱尔兰的4个地方和欧洲的16个地方。公司将客户看成点对点的飞行，服务于二等机场。这样的机场不拥挤，更容易获得起降跑道，可以正点起飞和着陆。还会积极
6、的和机场管理机构谈判，以争取较低的着陆费、中转成本以及其他优惠条件。对于对于二等机场，有几个机场还像瑞安航空付费。从此，客流量飞速上升。,预定,航班的预定，40%的乘客可以通过呼叫中心直接预订航班，有160个预定接线员接听电话，还可以通过网站售票。这个使得机票的销售更加方便。通过与旅行社和第三方企业的合作，起到了广告宣传的效果。,地面和机内运营管理,瑞安航空不提供乘客交运的行李直接转到下一个航班的其他航空公司的服务。只在都柏林机场才从事地面服务。其他的与私人公司签订服务合同，不自己从事。1994年起，飞机都换成波音737。瑞安的飞机都配置了最多的座位，但只有一个等级的舱位。而且，乘客通过金属廊
7、桥登机，而且可以自己选择座位。金属廊桥价格低，不需要操作员，不容易坏，并能很快到位。飞行过程中，有三十位乘务员出售免税商品，乘务员分发航班杂志，并在飞机结束前收回这些杂志。承担地面服务的还有奖惩，短暂的飞机周转时间有助于瑞安航空公司维持正点起飞和到达的记录。瑞安强调“减少服务设施”的措施并不危害维护和安全努力，公司事务15年内未出现乘客、机组人员受伤或飞机损坏的记录。瑞安还有着强烈的成本意识。,定价与营销,瑞安通常比以前低一半的票价水平进入一个市场。公司设法将70%的座位用于价格最低的机票。提供全方位的座位只有15%，对于机票的限制少于其他竞争对手，还在新航线与竞争激烈的航线上进行促销。公司不
8、仅在报刊、电台和电视上做广告，很大程度上依赖口碑。,辅助服务,其他来源收入，把公司座椅背后的桌面板和头枕的广告位出售给广告商。还对飞机外部进行了华丽的装饰，印上别的公司的标志。收取广告费，瑞安的飞机杂志上都有广告。,人力资源,几乎所有员工都是根据他们的工作表现来发放报酬的，有固定工资等等，加起来比同行挣得多。而且，瑞安经常从内部提拔，仅1999年就有171人得到提拔，占总雇员的14%以上，跨职能工作流动比较普遍。瑞安还没有工会，不过有雇员代表委员会。总之，这个公司就是“竞争激烈”，“成本意识极强”。每周一上午召开会议，以确保一周的工作重点，人员和资源都需要重新安排，以投入公司最亟待解决的问题上。,总结,瑞安航空公司的主要存在问题就是公司规模与格局发展速度跟不上公司扩张的脚步，从而引发公司财务问题。对于这一问题的解决瑞安航空采取的是加快公司管理制度的改革，将一些不影响公司盈利的服务给删去，将公司的一些诸如托运、机票预订的工作外包给更加专业的工作团队。这些措施其实是运用了成本战略而非差异化战略，这对于成熟的航空业特别是现阶段的瑞安航空的疗效显著。除此之外通过案例分析不难发现瑞安航空公司并没有长期的企业战略规划，摆脱困境的也是依靠奥利里个人的出色领导，公司的制度框架构建并非完善，这可能会留下隐患。,谢谢观赏,WPS官方微博kingsoftwps,
