1、汽车经销商财务经理业务培训,前言,财务是管理与钱财有关的决策，要考虑：,通过本课程的学习，学员将能够：了解汽车4S店的财务特点和管理挑战，发挥财务管理的功能，提供所需的财务报表与经营数据，以供管理决策参考了解如何分析财务报表与各项财务关键指标所代表的意义通过案例分析明确经销商的财务要项，并能在实务上提出建议，以提升经销商获利评估各项增值业务的潜在获利机会及其关键成功因素，分享成功案例学习汽车金融财务分析技巧，以利于推展个贷业务、丰富促销内容掌握节税的要点分析经销商收入/成本/费用、强化营运资金管理与资金操作了解4S店的赢利模式，协助建立完整的经销商KPI体系，通过绩效诊断和预算规划，协助经销商
2、制定更合理的经营目标和行动计划,提升经销商盈利,课程目的,课程内容,课程内容,经销商面临的财务管理挑战,经销面临的财务管理挑战,营业收入,如何平衡收入与毛利（中国实例）,把复杂的管理,让商业管理更灵活看透财务管理，定位要高，价值取向也要高，将财务管理视为经销商的重要战略,经销商财务管理的本质,经销商资金运作,财务经理的职责与技能,会计报表的编制和财务报表的编写内部控制制度的制定和监督各项费用的预算（包括设备、设施的维护折旧、人员工资、差旅费、培训费、通讯费、水电费等）财务预算的编制和执行、费用的审核和报销、成本的核算和分析保证经销商与厂家的往来款项及时到位确保经销商有足够的流动资金资金的筹措与
3、运作、财务风险的分析和控制对外协调与银行、税务等部门的关系应用财务管理知识、能力协调4S店业务管理,财务经理的职责与技能,具有财务专业或相关专业大专及以上学历具有5年以上财务工作和管理经验具有3年4S店财务工作实务经验了解一般的汽车知识了解经济合同法等方面知识能熟练进行计算机硬件、软件操作与内部及外部客户的优质沟通与接触高水平的财务分析工作及大笔资金的运作能力能操作各种财务证券、工具例如承兑汇票等对汽车4S店业务有一定了解和掌握,小组讨论,请每个小组讨论、分享：身为财务经理，你的主要挑战为何？如何发挥财务经理的功能？,会计与财务的区别,会计信息的积累,财务报表的运用与分析,财务会计报告,会计报
4、表,会计报表附注,财务情况说明书,资产负债表,损益表,现金流量表,财务会计报告,对财报本身未充分表达的内容作补充说明和解释（如：会计方法变更、重大投资/融资活动、呆帐提列、关联方交易等）,生产经营基本情况,利润实现和分配情况,资金增减和周转情况,其他重大事项（会影响经营成果、现金流量或财务状况者）,会计信息的管理与运用,会计报表提供给谁?,董事长总经理,股东老板创业投资公司,银行个人,税务部门会计监管机构,权责发生制原则 如赊销、年终奖金历史成本原则 如存货、房产划分资本性支出与收益性支出原则,依企业会计准则，我国会计工作应遵循的原则包括12项，摘录常见的较难理解的3项作一说明：,会计应遵循的
5、基本原则,会计所记录之各事项，主要可分为五大类：,基本会计科目,会计五大基本要素,一级科目又称总分类科目，也叫总账科目，是指对会计要素的具体内容进行总括分类的项目。总分类账是按照总分类科目开设账户，它所提供的核算资料是编制会计报表的主要依据，任何单位都必须设置总分类账。,常用科目分类分级,资产类科目,负债类科目,损益类科目,常用科目分类分级,常用科目分类分级,范例,范例,资产负债表科目分类分级,范例,损益表科目分类分级 (1/6),范例,损益表科目分类分级 (2/6),范例,损益表科目分类分级 (3/6),范例,损益表科目分类分级 (4/6),范例,损益表科目分类分级 (5/6),范例,损益表
6、科目分类分级 (6/6),范例,资产负债表是某一个时间点的企业单位财务实况（全部资产、负债、所有者权益信息等）,损益表是反映销售服务店在一定会计期间经营成果的报表,现金流量是指企业现金流动的数量,会计报表的种类,资产负债表结构,资产负债表,范例,阅读重点,资产负债表,损益表（利润表）,口诀,损益表结构,损益表,范例,总额把握 企业赚了多少钱？分层观察 在哪里赚的钱？是来自日常营业活动还是偶然所得？检查经营成果 比较分析项目对比 满意吗？与上期比 满意吗？与预算比 满意吗？,阅读重点,损益表,现金流量表结构,XXX公司现金流量表201年1月1日201年12月31日,现金流量表内容阅读,影响现金流
7、量的因素,总额把握 ：产生的现金流量净额资产负债表的现金等价物净增加额分层检视：税后净利润利润表税后利润数与现金流量无关的费用增加数如固定资产折旧费用三项活动（经营、投资、筹资）的现金流量净额,阅读重点,现金流量表,现金流量表,现金流量表,现金流量表,现金流量表内容阅读,现金流量表,范例,现金流量表,状况一：现金及等价物增加，但税后仍是亏损（显示为：筹资金额注入；出售投资标的物；当期实现的应收金额大于实现的应付金额）状况二：现金及等价物减少，但税后却是盈利（显示为：借款到期还款；赊销增多，坏帐风险加大；当期实现的应付金额大于实现的应收金额）状况三：经营活动现金流量为负数（显示为：企业在业务经营
8、活动不具造血功能）,现金流量表总体评价,现金流量表,会计报表等式,纵向比较 历年来同一比率比较横向比较 与同一时期的其他公司同一比率比较标准比率比较：历史标准 也就是与过去实绩相比较行业标准 和同行业或同规模的其他厂家相比较预算标准 与年度设定的目标相比较,会计报表分析,财务关键指标分析,财务关键指标分析,财务关键指标分析收益性分析,备注：平均资产总额、平均股东权益的算法为”（期初值+期末值）/2”,收益性分析的评价指标意义,偿债能力分析,短期偿债能力,长期偿债能力,经营效率分析,备注：存货平均占用额、应收帐款平均余额、平均固定资产净值、平均资产总额的算法为 ”（期初值+期末值）/2”,财务安
9、全评价指标,企业安全指标,营运资金管理要点,营运资金管理,报酬率周转率净利率,经销商财务架构体系,财务分析案例,案例分析财务指标分析,备注：平均资产总额、平均资本总额、平均存货余额、应收帐款平均余额、平均固定资产净值、的算法为”(期初值+期末值)/2”,案例分析财务指标分析,案例分析财务指标分析,收益性经营效率偿债能力异常现象改进重点,讨论重点,案例分析,A公司背景说明资本投入从500万增加至1000万对外借款（短期借款+应付票据）共计8200万月均销售台数在70台左右,案例分析公司,案例分析公司,案例分析公司,B公司背景说明资本投入5000万对外借款（短期借款+应付票据）共计2.6亿月均销售
10、台数在300台左右,案例分析B公司,案例分析B公司,案例分析B公司,C公司背景说明资本投入1000万对外借款（短期借款）在500800万之间月均销售台数在30台左右,案例分析C公司,案例分析C公司,案例分析C公司,D公司背景说明资本投入1000万对外借款（短期借款）共计100万月均销售台数在100台左右,案例分析D公司,案例分析D公司,案例分析D公司,如何提升经销商盈利,车辆销售毛利分析表,车辆销售、售后相关收入毛利结构,范例,维修营收分析表,2010,范例,车辆销售、售后相关收入毛利结构,费用分析,范例,费用分析,范例,利润中心法,零服吸收率,新车和 增值业务利润涵盖了间接支出的 26.2%
11、,售后利润涵盖了间接支出的 75.1%,（举例）,零服吸收率 =（服务和零配件成效/间接支出总计 ）*100%,利润 = 营业额的 1.3%,理想是80%越高越好,盈亏平衡点,每辆新车的 新车和增值业务成效,要涵盖剩余间接支出需售出的新车数量,盈亏平衡点是指经销商要开始盈利需售出的新车辆数 ：,除以,盈亏平衡点,单位：百万美元,2009年1-12月收入构成与毛利构成比较,Auto Nation,收入,毛利,Group 1,收入,毛利,3.7%,$ 10757.8,$ 1928.8,48.5%,19.6%,11.9%,20.0%,19.9%,23.3%,53.1%,$4525.7,$ 775.8
12、,3.0%,16.0%,24.8%,56.2%,49.6%,17.6%,12.9%,19.9%,案例分析（美国实例）,Auto Nation 七年效益（2002-2009）,案例分析（美国实例）,案例分析（美国实例）,经销商财务架构分析 收入与毛利结构,新车销售是经销商主要收入来源，但涉及到利润时，售后的利润对经销商有着巨大的贡献,售后服务具有相对稳定的利润率，成为经销商业务营运的重要组成部分,收入来源,利润来源,经销商多元化盈利,如何将增值业务融入销售流程,设置增值业务的岗位 （举例）,总经理,市场总监,客户总监,销售总监,服务总监,财务经理,行政经理,渠道经理,市场经理,市场分析,行销策略
13、,展厅关爱经理,客户服务,客户关爱经理,客户管理,回访专员,零售经理,二手车经理,关键客户经理,内训师,服务经理,技术经理,配件经理,附件经理,会计,出纳,预算计划与控制,结算员,人事培训主管,系统管理员,行政专员,前台接待,保险经理,信贷业务经理,经销商组织结构,全员营销的概念,部门必需相互沟通、相互衔接,发展汽车金融能带来哪些好处？对其他业务的开展有何帮助？对顾客满意度和忠诚度有何影响？,请思考,汽车金融财务分析,世界各主要国家汽车金融状况,市场环境,消费观念,为什么中国车贷渗透率较低？,国家相关的货币政策,请思考,购车周期的概念,一辈子要 买 几部车？一辈子要 换 几部车？,现金购车的资
14、金压力较大，可能影响换车周期,现金或分期付款购车,鼓励客户分期购车（例：月付约车价的1.3%）,99,Purchase of a new car from the same brand,Number of new vehicles in ten years,27%,21%,17%,Buy sooner than planned,Choose better equipment,Buy new cars instead of used cars,Source: Association of Automotive Banks (AKA), Consilium Market Institute (20
15、05),贷款客户换车周期较短,重复购买同品牌车,现金客户,贷款客户,现金客户,贷款客户,10年内购车台数,提前购车,车贷对客户的影响,购买新车而非旧车,选购更好的配备,现金或贷款的理由（美国范例）,荣誉拥有所有权的欲望不能得到信用贷款 客户认为他们能够更容易讨价还价- 并非如此经常支付现金 习惯不喜欢负债不想支付利息可以从家庭借到无息贷款,使部分或者全部的存款保持不动-安全建立信用评级投资利率大于支付给金融公司的利率增加现金流（尤其对于公司）使用现金支付抵押和更快地拥有房子使用现金来支付其他更高利息的债务借款就会带来费用问题。即使不是你，也会是你的家庭，因为你限制了他们投资的能力。,现金,贷款
16、,68.8% 把资金用于其它投资,21.9% 减轻经济负担,客户选择贷款的目的（中国范例）,有尾款的分期方式(案例),半付半贷（举例）,每3年开新车,善用金融促销与广告,范例,汽车金融财务分析,计算月付款 (例):PMT (0.5%, 24, -10000) =443.21PMT (1.0%, 24, -10000) =470.73,月付款如何计算,万元报价基数表,如何利用 Excel 计算月付款 (PMT- payment)：,月付款 = 贷款金额(万) * 报价基数,影响月付款的因素,期数越长月付款越低,利率越低，月付款越低,利率对月付款的影响有多大？如何将“利率”换算成“利息”？,是否维
17、持直线关系？,利率与利息的关系,等额月付款,平均贷款余额 = ￥5,500年利息 = ￥5,500 * 10% = ￥550平均月息 = ￥550/12 = ￥46,年利率1% 月息￥4.6,（贷款1万元）,摊销表,利率对月付款的影响,= 10 (%)*4.6*10 (万),= 5 (%)*4.6*10 (万),年利率1% 月息￥4.6,（贷款1万元）,月息 = 年利率(%) * 4.6 * 贷款金额(万),5万,贷款1万元，年利率10%,估计值,如何估算月付款,利率相同时，利息费用与期数成正比,节省利息 = (市场利率 优惠利率) * 4.6 * 期数 * 贷款金额(万)例：（10-0）*
18、4.6 * 12 * 1 = 550,低(零)利率省了多少利息,练习：贷款5万，零利率，24期，市场利率为10%可为客户节省多少利息？,贴息成本 = 贷款金额 贴息后月付款的现值*,计算贴息成本,现值* = PV (月利率，期数，月付款) = PV (10%/12, 12, 833) = 9,478,贴息成本速算公式,A经销商提供24期3.8%低利促销方案，贷款金额为10万元，金融公司提供的贴现率为10%(与市场利率同）。 请估算本方案：1）可为客户节省多少利息？2）每台的贴息成本为何？是贷款金额的几%？,1）节省利息 = 10万 * 贴息6.2 * 4.6 * 24期 = 6,845,2）贴
19、息成本 = 6845 * 91% = 6,229 = 贷款金额的 6.2%,24期贴息成本 = 贷款金额 * 贴息点数,巧合！,12期的贴息成本 = 24期贴息成本 * 0.536期的贴息成本 = 24期贴息成本 * 1.548期的贴息成本 = 24期贴息成本 * 2.0,近似值,24期贴息成本 = 贷款金额 * 贴息点数 = 车价 * 贷款成数 * 贴息点数,24期贴息成本/车价 = 折扣率 = 贷款成数 * 贴息点数,(例）贷5成，24期0%利率，贴息10%，期贴息成本=50%*10%=折扣率5%,12期的贴息成本 = 24期贴息成本 * 0.536期的贴息成本 = 24期贴息成本 * 1
20、.548期的贴息成本 = 24期贴息成本 * 2.0,贴息成本速算公式,24期贴息成本 = 贷款10,000 * 10% = ￥1,000,0.521.431.82,设计金融促销方案,24期零利率（贷5成）,现金折扣5%,何者较具有吸引力？对品牌影响如何？,24期贴息成本/车价 = 折扣率 = 贷款成数 * 贴息点数,设计金融促销方案 （案例）,请各小组针对某一车型，设计金融促销方案如下： (假设金融机构的贴现率为10%),相同,小组讨论,请各小组针对某一车型，设计金融促销方案如下 (假设贴现率为10%):,贷款与投资的损益平衡点,税务筹划 - 基本概念,税务筹划 (tax planning)
21、，是指在税法规定的范围内，通过对经营、投资、理财等活动的事先筹划和安排，尽可能的获得“节税”的税收利益。,节税 (tax saving)节税是指纳税人在不违背税法立法精神的前提下，当存在着多种纳税方案的选择时，纳税人在多种营利的经济活动方式中选择税负最轻或税收优惠最多的而为之，以达到减少税收的目的。比如企业经营组织形式的选择。,避税 (tax avoidance)避税是纳税人利用税法的漏洞、特例或者其他不足之处，采取非违法的手段减少应纳税款的行为。所以避税被称之为“合法的逃税”。,逃税 (tax evasion) 是纳税人故意违反税收法律法规，以欺骗、隐瞒等方式，逃避纳税的行为。偷税 (tax
22、 fraud) 是指“纳税人伪造（设立虚假的账簿、记账凭证）、变造（对账簿、记账凭证进行挖补、涂改等）、隐匿、擅自销毁账簿、记账凭证，或者在账簿上多列支出（以冲抵或减少实际收入）或者不列、少列收入，或者经税务机关通知申报仍然拒不申报或者进行虚假的纳税申报，不缴或者少缴应纳税款的”行为。对偷税行为，应当追缴其不缴或者少缴的税款和滞纳金，并追究其相应的法律责任。,筹资管理负债的利息享有所得税利益，而股息支付只能在企业税后利润中分配融资租赁，可以迅速获得所需资产，支付的租金利息可以在所得税前扣除，固定资产可以计提折旧，进一步减少了企业的纳税基数投资管理投资地点选择在低税率地区如高新技术开发区、国家鼓
23、励的西部等地区投资方式选择，例如考虑收购一家账面亏损的企业可带来所得税的降低投资项目选择，国家鼓励的/或限制的投资项目，两者在税收支出上有很大的差异；在企业组织形式的选择上，尤其在两税合并以前内资与中外合资、联营企业与合伙企业、分公司与子公司，不同的组织形式所适用的税率是不同的经营管理不同的固定资产折旧方法影响纳税不同的存货计价方法的选择，在物价持续下降时，采用先进先出法计算的成本较高，利润相对减少，反之，如能采用后进先出法，则可相对降低企业的所得税负担采购时，采购对象是不是一般纳税人也有很大的影响,税务筹划 - 切入点,固定资产折旧的税务筹划,固定资产计价固定资产成本主要包括购买价款、相关税
24、费、达到可使用状态前所发生的运输费、装卸费、安装费和专业人员服务费等为降低本期税负，新增固定资产的入账价值要尽可能地低。例如，对于成套固定资产，其易损件、小配件可以单独开票作为低值易耗品入账，直接计入当期费用在建工程要尽可能早地转入固定资产，以便尽早提取折旧。如整体固定资产工期长，在完工部分已经投入使用时，对该部分最好分项决算，以便尽早计入固定资产账户,折旧年限缩短折旧年限，可加速成本回收，使后期成本费用前移、企业所得税递延缴纳。需注意的是，税法对固定资产折旧规定了最低的折旧年限，税务筹划不能违反折旧年限的最低要求。如果企业享受开办初期的减免税或低税率照顾，在税率预期上升的情况下购入的固定资产
25、就不宜缩短折旧年限，以避免将折旧费用提前到免税期间或低税期间实现,折旧方法从税务筹划的角度出发，应尽量采用加速折旧法，但税法规定在一般情况下，应该采取直线法。只有当企业的固定资产由于技术进步等原因，确需加速折旧的，才可以缩短折旧年限或者采取加速折旧的方法纳税人应尽可能创造条件达到符合实行加速折旧法的要求，以便选择有利的折旧方法,盈利企业购置固定资产时，购买费用中能够分解计入当期费用的项目，应尽可能计入当期费用折旧年限尽可能缩短宜采用加速折旧法亏损企业购置固定资产，应尽可能多地将相关费用计入固定资产原值折旧年限可适当延长，以便将折旧费用在更长的周期中摊销；因税法对折旧年限只规定了下限没有规定上限
26、，因此，企业可以做出安排；折旧方法选择应同企业的亏损弥补情况相结合。选择的折旧方法必须能使不能得到或不能完全得到税前弥补的亏损年度的折旧额降低，因此，企业亏损期间购买的固定资产不宜采用加速折旧法计提折旧。享受企业所得税优惠政策的企业购买的固定资产，应尽可能将相关费用计人固定资产原值折旧年限的选择应尽可能长一些折旧方法的选择，应考虑减免税期折旧少、非减免税期折旧多的折旧方法。,固定资产税务筹划的综合运用,采用不同的计价方法对发出存货的成本进行筹划，使本期发出存货成本最有利于税务筹。在企业处于不同的盈亏状态下，应选择不同的计价方法：盈利企业：由于盈利企业的存货成本可最大限度地在本期所得额中税前抵扣
27、，因此，应选择能使本期成本最大化的计价方法。亏损企业：选择计价方法应与亏损弥补情况相结合，必须使不能得到或不能完全得到税前弥补的亏损年度的成本费用降低，使成本费用延迟到以后能够完全得到抵补的时期，保证成本费用的抵税效果得到最大限度的发挥。享受税收优惠的企业：如果企业正处于所得税的减税或免税期，就意味着企业获得的利润越多，得到的减免税额就越多。因此，应选择减免税优惠期间内存货成本最小化的计价方法。相反，处于非税收优惠期间时，应选择使得存货成本最大化的计价方法，将当期的存货费用尽量扩大，以达到减少当期利润，推迟纳税期的目的。,存货计价方法的选择,按照现行税法的规定，纳税人存货的计算应当以实际成本为
28、准，可以在先进先出法、加权平均法、个别计价法中选用种。计价方法一经选用，不得随意变更。,坏帐损失与坏帐准备金资产盘亏、毁损、报废损失，提供清查盘存资料，经主管税务机关审核后准予扣除支付给总机构管理费：有提取比例和定额二种方式，提取比例不超过总收入的2%业务招待费：按发生额的60%扣除，但不可超过当年销售收入的5广告费和业务宣传费：不超过当年销售收入15%的部分，准予扣除；超过部分，准予在以后纳税年度结转扣除职工工会经费：按不超过计税工资总额的2%计算扣除职工福利费：按不超过计税工资总额的14%计算扣除职工教育经费：按不超过计税工资总额的2.5%计算扣除残疾职工工资：100%加计扣除公益性捐赠：
29、年度利润总额12%,节税要点,计税依据越小，税率越低，应纳税额也越小,计税依据,税率,利用税收扣除筹划,尽量挖掘信息源，多渠道获取税收优惠政策。如果信息不灵通，就可能会失去本可以享受的税收优惠政策。一般来说，信息来源有税务机关、税务报纸杂志、税务网站、税务中介机构和税务专家等几个渠道。充分利用税收优惠政策。有条件的应尽量利用，没有条件或某些条件不符合的，要创造条件利用。利用优惠政策筹划应在税收法律、法规允许的范围之内，采用各种合法的或非违法的手段进行。尽量与税务机关保持良好的沟通。在税务筹划过程中，最核心的一环便是获得税务机关的承认，再好的方案，没有税务机关的承认，都是没有任何意义的，不会给企
30、业带来任何经济利益。,税务筹划注意事项,小组讨论,请每个小组讨论、分享：跟据您的经验，最有效的节税方法有那些？,小组讨论,请每个小组讨论提炼5个与收入、毛利、费用、利润相关的业务关键经营指标,关键经营指标,关键经营指标,关键经营指标,关键经营指标,经销商资金运营管理,营运资金 = 流动资产 - 流动负债,营运资金概念,营业周期 = 存货周转天数 + 应收账款周转天数现金转换周期 = 营业周期 - 应付账款延期付款期间,营运资金循环,缩短存货的周转期间提高生产与销售产品的速度缩短应收账款的周转期间提高应收账款收现速度延长应付账款的付款期间延缓应付账款的支付,如何促进营运资本循环,股东提供借款正常
31、营运产生的利润,采购原材料营运发生的费用偿还借款建设厂房购买设备,资金流入,资金流出,货币资金的运作管理,存货进销存管理,存货是经销商营运资金的最大占用部分,存货过多 影响资金周转存货过少 影响业绩达成,进货？,销货？,经销商存货调剂,存货进销存管理,存货进销存管理,存货进销存管理,与厂家及时沟通市场情况及因应对策,根据市场情况，公司内部客户数据安排好进货计划的制定；对库存车辆制定管理规范；保证库存车辆的合理，通过看板及时监控库存的变化；,销售目标的达成过程需要实时的监控，同时销售与进货、库存有很大的关联性，进货计划的准确和库存结构的合理是保证销售目标顺利达成的必要条件。,存货进销存管理与销售
32、目标的达成,存货进销存管理,车辆状态订单车在途车库存车,商品车库存,车辆库龄30天以内90天以内180天以内超长库龄车,主管人员要对库存车辆的结构做到心中有数，才能够把库存控制在合理的范围内，加大库存周转率。,库存结构监控与分析,A) 从以下两个方面进行监控：,B) 管理工具的使用进销存管理看板库存看板库存车出入库台帐销售服务店库存车库龄管理看板库存车周检查表,注: 有些车属于融资车辆，还需要考虑免息期限,经销商预算规划,预算管理的本质,着眼于公司的战略目标应体现以市场为导向的经营理念从预算目标的分解体现出全员管理的理念从预算编制的沟通过程体现出决策层、管理层、经营层对公司目标和价值的认同,资
33、源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化管理协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理全员参与。预算管理绝不只是财务部门的事情，而是企业综合而全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算、预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用,预算管理的基本功能,公司计划与预算,公司必需有中长期发展的战略计划，以确保公司和各部门保持正确的发展
34、方向，使年度经营计划、年度预算与最终的公司目标保持一致。,预算管理的基本架构,公司长期发展的规划：公司的真正使命公司的最终目标在未来几年将达到什么目标 (3-5年)公司未来的前景需做那些工作以达到公司目标,跟据公司的战略目标和市场变化，在给定的资源条件下制定的年度经营方案：确定年度目标规划年度活动确定经营对策是管理者日常运作和决策的指导和目标,预算是量化的经营目标和财务目标：业务预算经营预算投资预算筹资预算财务预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表,战略计划（国际范例）,业务发展策略,年度经营计划（国际范例）,业务预算财务预算预估资产负债表预估损益表,经销商年度预算内容,预算制定流程,行动
35、计划及预算编制,绩效诊断流程,体质诊断流程,案例,业务发展策略,预期成果,财务指标,每月增加来店批次 80组,活动销售目标 10 台/月,店头活动 行动计划表,案例,新车,周边,服务,备件,其他店头活动范例1、展厅寻宝活动2、搭配季节及民俗节日活动3、试乘试驾活动4、特别主题活动,提升对策案例,提升对策案例,提升对策案例,提升对策案例,销售（营业）预算。销售（营业）预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或业务量及其收入的预算，是其它业务预算的基础销售预算以销售预测为基础。预测主要依据各种产品历史销售量分析，结合市场预测中各种产品发展前景，按产品、地区、顾客等分别
36、加以编制，然后汇总，根据销售预测确定未来期间预计的销售量和销售单价后，求出预计的销售收入销售预算一方面为其它预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。,业务预算,人员增减计划薪酬结构厂家新网点规划/含他品牌市场占有率其他（资金等）,季节指数历史销售数据本品牌/他品牌新车上市国家政策/地区政策广宣投入流程订单数基盘客户数,销售目标设定思考的因素,销售目标的研拟,目标设定：依产品/渠道/时间分解目标,目标设定：依渠道分解目标,目标设定：依周边业务营收/毛利分解目标,2013年度新车销量目标分解,目标设定：新车销售业务营收目标,营销费用预算,销售面人员预算,其
37、他人员预算,新车业务预算,资产及设备预算,管理费用预算,财务费用预算,年度预估损益表,年度预估资产负债表,行动计划的目标与内容确认后，应明确告知部门领导各部门应依照行动计划目标与相关指标展开并执行公司应每月召开经营管理会，各部门领导应汇报上月工作进展情形及目标达成分析报告。财务部门应事前准备相关财务报表及分析意见，报表应详列预算目标与实际业绩的对比 （可将上月实际业绩与去年同期业绩一并列入比较）部门经理应针对预算目标与实际业绩的对比差异提出分析说明及改善建议总经理可对公司的运营政策方向与各部门的经营绩效提出指示或评论,行动计划与预算的开展与执行,年度预算的开展与执行,行动计划与预算在执行的过程
38、中，由于市场的变化、车厂商务政策与供销情形、经销商内部的调整或新增目标等因素，可能发生与实际发展有明显落差时，行动计划与预算有必要进行修正调整行动计划与预算原则上应每季进行确认或调整，当实绩与目标差距较大时，经由经营检讨会讨论，如有修正调整的必要，应于每季前提出修正预算要求，并由相关部门参照预算编制的流程与内容提出计划调整方案，呈送上级主管确认对于确认后的行动计划及预算，部门应依照计划内容实施，总经理与财务部门应负有监督指导的责任，必要时应提出意见或纠正指示,年度目标与预算的修正与调整,小组讨论,请每个小组讨论、分享：在预算规划时，曾经遇到那些困难与挑战？如何解决？,绩效诊断分析,优秀指标的确
39、定,业务统计指标数据是自然量数量：销售/进厂量库存：库存台数/库存台数结构客户满意度：SSI / CSI,业务指标,财务指标,管理指标,业务与财务的综合指标数据是比率形式数量：留档率/平均生产效率利润：新车销货毛利率/售后服务吸收率库存：新车库存周转率/备件供货天数,自然指标,管理指标,财务统计指标数据是自然量数量：销售收入/售后收入利润：销售毛利/售后毛利库存：库存成本/库存成本结构,新车业务 - 体质诊断,新车业务销售流程,总经理的追踪的关键指标：,新车销售台数,标杆：第一个四分位经销商的参考标准 （A年度）1 23456,单车营销费用,单车周边利润,营销费用,SSI成绩,大于60天的新车
40、库存台数,1,2,3,4,5,6,新车业务 - 绩效诊断,1,新车业务 - 绩效诊断,2,新车业务 - 绩效诊断,3,新车业务 - 绩效诊断,总经理追踪的增值业务关键指标：,增值业务收入,标杆：第一个四分位经销商的参考标准 （A年度）1 23456,增值业务利润,精品收入,贷款渗透率,续保率,二手车利润,1,2,3,4,5,6,增值业务 绩效诊断,销售的每个环节是否都做得到位？哪些环节是关键的环节，是优势，还是劣势？,业务诊断范例：二手车管理流程,周边业务 绩效诊断,周边业务 绩效诊断,售后服务 体质诊断,售后服务的每个环节是否都做得到位？哪些环节是关键的环节，是优势，还是劣势？,总经理追踪的
41、售后服务关键指标：,维修入厂台次,标杆：第一个四分位经销商的参考标准 （A年度）1 23456,总维修工时毛利,工时收入占比,平均生产效率,CSI,售后服务吸收率（售后服务毛利/总费用）,1,2,3,4,5,6,提升服务站运营产值 绩效诊断,总经理的追踪的关键指标：,维修入厂台次,标杆：第一个四分位经销商的参考标准 （A年度）1 23456,总维修工时毛利,工时收入占比,平均生产效率,CSI,售后服务吸收率（售后服务毛利/总费用）,1,2,3,4,5,6,售后服务 绩效诊断,售后服务 绩效诊断,售后服务 绩效诊断,售后服务 绩效诊断,备件部门是否最大限度地及时满足客户需求（高供应率）？是否优化
42、库存带来了低库存金额，以获得良好的营业收益？是否有科学的库存管理方式，在需要时间内提供需要数量的所需备件？,客流,物流,金流,商流,信息流,提升零件供应速度,库存成本合理化,以客户满意为目标,备件业务 体质诊断,总经理的追踪的关键指标：,备件毛利率,标杆：第一个四分位经销商商的参考标准 （A年度）1 23456,备件折扣率,备件及时供应率,备件周转率（次/年）,大于6个月的备件库存比（占备件总库存的百分比）,备件吸收率(备件毛利/总费用）,1,2,3,4,5,6,备件业务 绩效诊断,备件业务 绩效诊断,备件业务 绩效诊断,备件业务 绩效诊断,总经理日常业务运营图,范例,总经理日常运营图,范例,分组讨论：行动计划,分组讨论,请每个小组讨论、分享：学习心得改进重点及行动计划,
