1、毕博管理咨询（上海）有限公司二零零三年四月,新安化工集团股份有限公司项目建议书, 2003 毕博管理咨询版权所有,知识产权条款,本文档包含的资料属于毕博管理咨询的商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕博管理咨询提供的服务作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档中的任何内容。如果毕博管理咨询（上海）有限公司有幸和贵方签订合同，对本文档中资料的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道获得对文档中包含数据的使用授权的情况。Copyright 2003 毕博管理咨询（上海）有限公司版权所有, 2003 毕博管理咨询版
2、权所有,项目背景对新安化工现状的理解项目的主要目标和范围项目工作方法、步骤与交付成果项目组织架构项目报价与参与人员附录一 毕博管理咨询的相关项目经验附录二 毕博管理咨询的价值所在,目录, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目背景对新安化工现状的理解项目的主要目标和范围项目工作方法、步骤与交付成果项目组织架构项目报价与参与人员附录一 毕博管理咨询的相关项目经验附录二 毕博管理咨询的价值所在,目录, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目背景,新安化工集团股份有限公司（以下简称“新安化工”）是浙江省大型化工企业，主要业务包括化工、农药、有机硅、热电以及机械制造，公司目前形成了三大类九大系列一百余种的
3、农药、化工、有机硅产品，并且大量出口。目前新安化工主要产品虽然在国内处于领先地位，但国际竞争压力明显，国内主要竞争对手的实力正在逐步提升。面对复杂多变的市场环境，新安化工现有的运作模式已无法适应企业长远发展需求。因此，新安化工希望通过战略明晰、流程和组织架构优化等管理工作，来提高运作效率，加快对外部市场需求的反应，进而提升自身的竞争能力，完善内部管理体系，使企业发展迈上新的台阶。毕博管理咨询（以下简称“毕博”）有幸应新安化工的邀请，在对企业主要领导层进行访谈的基础上，提交本项目的建议书。, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目背景对新安化工现状的理解项目的主要目标和范围项目工作方法、步骤与交付
4、成果项目组织架构项目报价与参与人员附录一 毕博管理咨询的相关项目经验附录二 毕博管理咨询的价值所在,目录, 2003 毕博管理咨询版权所有,新安化工现状主要业务收入结构,目前新安化工的大部分收入来源于农药产品，尤其是外销部分；有机硅产品主要在国内销售，尚未打入国外市场；企业如果较为依赖一种核心产品，经营风险较大，需要平衡每块业务的比例，尤其要关注具有增长潜力的业务。,注：该数据来源于新安化工2002年中报, 2003 毕博管理咨询版权所有,单位：元,单位：亿元,新安化工主营业务稳定增长，但净资产收益率逐步下跌,注：该数据来源于新安化工2002年中报,新安化工现状关键财务指标, 2003 毕博管
5、理咨询版权所有,对新安化工现状的理解,通过前期调研，毕博认为新安化工的管理在历经多次改革后，相对一般企业而言较为规范，但仍然存在较大的改进机会，尤其是在下列各方面的改进需求比较迫切：对于战略发展方向，企业内部尚未达成清晰的共识，有待进一步明确主营业务/产品的发展方向和组合策略，以及对自身核心竞争力的界定，因而，新安化工有待对现有战略方向加以明晰，并且在公司高层达成共识，指导企业的各项工作。随着市场竞争的加剧，企业在营销、绩效考核等方面未能充分根据市场需要而运作，因而，新安化工需要立足于战略目标，以市场为导向对关键业务流程和组织架构进行优化。作为一个传统的国有企业，新安化工需要引入新的管理理念，
6、因而可通过项目方案的实施，促成企业上下的观念转变。, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目背景对新安化工现状的理解项目的主要目标和范围项目工作方法、步骤与交付成果项目组织架构项目报价与参与人员附录一 毕博管理咨询的相关项目经验附录二 毕博管理咨询的价值所在,目录, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目目标,一、通过借鉴全球最佳实践，对企业关键业务流程现状进行诊断性分析，发现所存在的问题及其症结,二、明晰现有发展战略，并在此基础上进行关键流程设计，提高工作效率，加强风险控制,三、通过对组织架构的优化，明确各部门职责，做到责权相称，高效运行,新安化工希望通过本次管理变革项目，达到以下目的：, 20
7、03 毕博管理咨询版权所有,项目范围,本项目范围包括：一、结合全球最佳实践进行营销体系、绩效考核体系的现状诊断性分析，发现企业目前主要的运作问题及症结；并协助企业明晰现有发展战略二、明晰企业现有三至五年发展战略的基础上，优化关键流程（营销流程、绩效考核流程）三、优化组织架构(集团职能部门及主营业务分公司领导岗位/职能部门设置)，并明确关键岗位职责（集团职能部门领导岗位及主营业务分公司领导岗位）及拟定其关键绩效考核指标四、协助进行关键业务流程和组织架构的实施,企 业 战 略,信 息 技 术,绩 效 评 估,组 织 架 构,业 务 流 程, 2003 毕博管理咨询版权所有,关键流程的范围如下：,项
8、目范围 关键流程和组织架构优化范围,营销流程,绩效考核流程,组织架构优化范围如下：,集团公司,业务分公司,控股子公司,二级工厂,法人企业, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目背景对新安化工现状的理解项目的主要目标和范围项目工作方法、步骤与交付成果项目组织架构项目报价与参与人员附录一 毕博管理咨询的相关项目经验附录二 毕博管理咨询的价值所在,目录, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目工作方法,项 目 管 理,转 变 促 成,第一阶段1周,第二阶段7周,第四阶段6周,第三阶段8周,关键流程及组织架构优化,业务诊断分析及战略明晰,项目准备,项目实施, 2003 毕博管理咨询版权所有,第一阶段：项
9、目准备,项目工作方法, 2003 毕博管理咨询版权所有,编制项目详细工作计划,人员安排与分工,项目阶段/任务名称,时间跨度,项目起止期,每项工作的起止日期,具体化的工作描述,明确双方负责人,工作状态：完成与否,对于工作状态的解释,项目准备工作示例,样例, 2003 毕博管理咨询版权所有,第二阶段：关键业务流程诊断,项目工作方法, 2003 毕博管理咨询版权所有,业务现状分析,二、制定重组策略,一、信息收集与分析,4、最佳实践分析,2、客户需求分析,3、现状分析,6、基准研究,8、项目收益分析,5、结构化分析问题,1、了解客户期望及公司战略,9、设计重组策略,7、改进策略设计,诊断性分析报告,重
10、组策略报告, 2003 毕博管理咨询版权所有,全球最佳实践流程框架,营运流程,管理支持流程,13. 绩效评估管理,10. 财务管理,11. 环境、员工健康和安全管理,12. 公共关系管理,9. 无形资产管理,8. 人力资源管理,2.制定愿景和战略,1.了解市场和客户,3. 设计产品和服务,4.市场营销,5.生产和配送产品及提供服务,6.服务性机构提供服务,7.向客户开票收款及提供服务, 2003 毕博管理咨询版权所有,现状分析,样例, 2003 毕博管理咨询版权所有,最佳实践分析示例,改进策略,相关最佳实践,提高预测能力加强供应商管理,任命预测负责人，提高预测能力确定销售和生产预测综合需求量发
11、展协同预测，利用销售人员、其他业务人员与管理人员的工作成果与经验利用外部供应商，调研快速变化的市场需求并及时做出反应在产品和服务开发初期，与供应商取得联系并尝试协同工作,样例, 2003 毕博管理咨询版权所有,本阶段交付品：诊断性分析报告,内容：存在问题、相关最佳实践、评估、改进建议、潜在收益，呈现第一阶段诊断工作的总体成果问题因果模型图，体现对企业存在问题及相互关系的归纳和结构化分析格式模板参考：,1,2, 2003 毕博管理咨询版权所有,第二阶段：战略明晰,项目工作方法, 2003 毕博管理咨询版权所有,战略目标StrategicObjectives,战略特点Strategic Diffe
12、rentiators,驱动因素 Drivers,愿景 Vision,使命 Mission,价值观 Values,关键绩效指标Key PerformanceIndicators,毕博战略明晰框架,样例, 2003 毕博管理咨询版权所有,第三阶段：关键流程及组织架构优化,项目工作方法, 2003 毕博管理咨询版权所有,业务流程的设计直接影响企业竞争力,业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致: 达到更高的效率(T 时间上) 提供更好的质量(Q 质量上)增强成本竞争力(C 成本上)防范企业风险（R 风险上）,过去。,。现在, 2003 毕博管理咨询版权所有,竞争者敏
13、感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,授权风险领导力权力限制 表现激励沟通,营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,流程风险,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告,决策信息风险,财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略环境检视业务组合价值
14、衡量组织结构资源分配计划生命周期,毕博企业风险模型,企业需要按照以下的“毕博企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险, 2003 毕博管理咨询版权所有,业务流程图举例,右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门工作内容及步骤部门间的相互关系业务文件,工作步骤,业务部门,业务文件,工作内容,样例, 2003 毕博管理咨询版权所有,右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：业务流程范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求系统操作说明,样例,业务流程图-操作手册举例, 200
15、3 毕博管理咨询版权所有,融合国家政策法规，实施集成化的公司管理模型,公司治理结构,内部组织架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗 位职责,奖惩影响,确定岗位及职责,规范,制定框架,制定和决策,限制,细 化,落 实,限 制, 2003 毕博管理咨询版权所有,组织架构设计的关键因素,公司战略战略是确定组织架构的基础，明确公司的发展战略，能制定出合适的组织架构行业最佳实践考察同业最佳实践，为企业组织架构评估找到合适的标杆业务流程要求组织架构能否适应未来业务流程的正常流转是评估的重要因素现存问题综合考评企业各方面存在的问题，从不同的角度分析组织架构的合理性法律法规要
16、求法律法规对企业组织架构的设计构成外在约束，设计组织架构必须兼顾法律环境, 2003 毕博管理咨询版权所有,组织架构设计原则,“3S”设计原则：以战略为导向 (Strategy Oriented)架构设计必须以战略为先导，战略是决定公司架构的主要因素。架构备选方案完全受制于战略目标的取舍。永远关注效率 (Simple and Stupid)公司架构设计要将效率放在关注的重点，未来方案必须有助于提高管理效率，减少管理层次，架构扁平化是达成效率的有效手段。实质重于形式 (Substance Over Form)法律规定是设计公司架构时的外生因素， 而非内生因素。良好的法律制度并不会限制商业决策的自
17、由，相反却能保护经营者的利益；我们在规划未来架构方向时应该以经营为主要原则，只需要在具体设计时确保与现行法规相符合。, 2003 毕博管理咨询版权所有,明确岗位职责,明确岗位职责通过拟定岗位说明书体现，它在公司人力资源管理的各个方面发挥了重要的作用：, 2003 毕博管理咨询版权所有,岗位说明书的模板,样例, 2003 毕博管理咨询版权所有,第一步：确定业务的价值树,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,岗位关键业绩指标,对公司效益和业务管 理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点,选择关键业绩指标的步
18、骤,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,有重大影响的指标项目, 2003 毕博管理咨询版权所有,第四阶段：项目实施,项目工作方法, 2003 毕博管理咨询版权所有,拟定具体实施方案,制定项目实施目标,实施的先决条件,具体实施计划,保障项目顺利实施的先决要求：人员配备；将各项实施工作任务按轻重缓急的程度进行期限划分；考虑设计方案相互的衔接；技艺的传授；监控进程；突发事件处理；领导支持；不断地听取员工的反馈和建议；转变促成,实施规划示例, 2003 毕博管理咨询版权所有,未来状况,目前 状况,设计,实现,探索,实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调整,设计 - 制定转变计划来
19、缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制,导入 - 设计和推行明确的、符合企业愿景的成果,结束 - 理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备,探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色,开始 - 建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处,织,组,转,变,人,个,转,变,结束,入,导,开,始,毕博管理咨询的转变促成框架, 2003 毕博管理咨询版权所有,步骤 3:建立领导团队以促进相关工作的开展,步骤 1: 明确企业组织架构及其相关团体的影响,步骤 2: 确认组织障碍,步骤 4:设计整合的转变计划,组织转变（转变促
20、成）方法的目标是： 协助新安化工设计综合性项目的转变促成计划 建议实施转变促成的主要负责人在右面的图表中概述了实现以上目标的具体步骤在本次项目的实施过程中， 转变促成工作将力求在员工中建立共识，即业务流程为何需要改变，以及通过这些改变获得哪些收益。这些共识是一个成功的转变流程的关键要素之一。,谁被影响?他们怎样被影响?他们何时被影响?成功需要获得哪些共识?,在最终项目计划和时间表的指导下，整合转变促成的行动,什么将阻止我们成功?目前的项目认知度、领导支持和用户理解的程度如何?,建立跨职能部门的转变促成团队，以促进相关工作的开展、持续的沟通，组织障碍的确认与最终实现用户认可,转变促成工作方法,
21、2003 毕博管理咨询版权所有,转变准备度调查问卷,转变促成交付品样本, 2003 毕博管理咨询版权所有,毕博的项目管理体系,关键成功因素来自高级管理层的有力支持 所有项目参与者的承诺和明确的职责分工对项目使命和目标的明确沟通经验丰富的项目经理和与各类专家的团队合作在已确认项目计划的执行中，对全球/地区资源的成功协调,控制,梳理和控制过程愿景及战略方法/最佳实践承担责任,项目管理,交流,质量管理,里程碑管理及报告制度,内部和外部利益相关团体交互式协作,人员安排最优化从属管理项目问题的管理及控制项目范围管理,风险评估和缓解战略交付品质量评估,标准化报告机制关键绩效指标,转变促成,确认变革要素通过
22、获得最终用户对未来状况的认可来缓解他们的各种担心,PMO,活动,裨益使项目管理层从战略性角度看待整个计划。为信息和沟通过程提供有效而简单的节点。为项目管理和控制提供方法和规则。质疑假设，帮助辨认风险和证实结果增强团队和跨项目的协作以获得资源的共享和再利用。运用批判性眼光看待相关性因素，确保其在项目各层次和管理层得到合理的监控。通过加强的知识共享做到快速提交结果/快速反应。,毕博使用的是一套集工具、流程和控制于一体的项目管理方式，以确保关注、协调、支持和控制项目组织中的所有关键驱动力。, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目管理：毕博的项目管理方法,循序渐进的工作方式,阶段性项目成果的确认,项目
23、进展报告,举行定期的交流与沟通,制定详细的工作计划与预算,阶段性评估客户满意程度,注重团队建设,评价项目表现与结果, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目管理样本示例,记载：项目工作内容和时间的变化项目双方合作配合的情况等,样例, 2003 毕博管理咨询版权所有,通过项目进行持续的知识共享和转移将新安化工融入项目小组成为主要成员项目团队中的客户知识转移计划及对接受程度的有效检查在项目进行过程中，增加新安化工项目组成员的职责,新安化工的知识,知识转移,团队的职责和责任,核心团队培训,员工培训,转移计划,团队形成,毕博管理咨询的培训及知识转移方法, 2003 毕博管理咨询版权所有,我们的咨询服务是
24、一种极富参与性的服务方式，我们建议新安化工与毕博管理咨询共同组成一个项目组。这将有利于项目进行过程中双方及时进行沟通和知识的传授，避免由于人为分割成两个项目组而出现各自为政、信息不对称等局面。在项目过程中我们将通过与新安化工项目小组成员共同工作和组织各种培训等形式进行知识的传授。项目完成后，新安化工将拥有一批知识丰富的企业内部咨询员，他们将掌握一些复杂而实用的分析技术和先进的咨询技能。这可以使您的员工成为一种“企业变革的传播者”，即使在毕博咨询小组完成项目之后，他们仍有能力继续推进企业的持续变革和管理运作的完善。,毕博管理咨询的参与程度,项目过程,新安化工的参与程度,毕博管理咨询的培训及知识转
25、移方法（续）, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目背景对新安化工现状的理解项目的主要目标和范围项目工作方法、步骤与交付成果项目组织架构项目报价与参与人员附录一 毕博管理咨询的相关项目经验附录二 毕博管理咨询的价值所在,目录, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目组织架构与职责分工,项目领导委员会,新安化工高层领导毕博高层领导,确定项目整体方向确保项目所需资源验收和批准工作成果提供必要支持,拟定项目方案及方向监控项目质量负责项目交付成果,收集信息并分析提供战略建议编写项目报告沟通项目运行情况,提供整理企业相关信息协助毕博小组工作,协调访谈、会议及沟通安排确保企业相关信息的提供,毕博专家,新安化
26、工项目总监毕博项目总监,经验借鉴和指导提供各类培训审核各阶段成果,项目总监,项目专家, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目背景对新安化工现状的理解项目的主要目标和范围项目工作方法、步骤与交付成果项目组织架构项目报价与参与人员附录一 毕博管理咨询的相关项目经验附录二 毕博管理咨询的价值所在,目录, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目报价,项目报价组成,由于毕博与新安化工均希望建立起长期的战略合作伙伴关系，毕博为此提供了特别的六折优惠，据此本项目的总体报价为460万人民币左右。下图列举了该报价的构成：,单位：人民币元, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目组人员构成,毕博拟组成10人的项目工作
27、团队经过内部测算，共需投入722个人天的工作量,项目组人员构成, 2003 毕博管理咨询版权所有,以前经历：黄先生在制造、化工医药、运输、消费品市场、汽车等行业具有广泛经验，并曾在在德国最大化学及医药公司赫司特的总部咨询部门工作多年。,黄辉先生是毕博管理咨询公司全球高级副总裁，大中国区总裁。他负责日本，韩国区制造业，流通业与高新技术等产业咨询服务，兼中国区总裁获2001年度公司最高业绩奖及被评为公司品牌先锋（Brand Champion）。黄辉先生曾在众多国际知名企业具有丰富工作经验，并在多个行业具有深厚的咨询专业服务经验，是一位兼备深厚业务操作经验和战略咨询经验的专家：为多家电子，化学，医药
28、等行业的客户实施业务转型，企业文化变革管理，并实施ERP为一日用品客户，通过组织结构，业务流程，企业文化等方面的转型与标准化，将三个完全不同的子公司整合为一，并且实施企业资源管理与电子商务等信息化项目与日本三大商事公司，日通及丰田等一起建立并运作物流及运输能力交易的网上平台为一电子部件客户重组集团结合财务报表业务，使报表提出时间提早两个星期，并实施财务服务中心及中央数据仓库为一集团企业重组管理业务，并建立集团服务中心，实现削减百分之三十五的服务成本为多家客户拟定并实施以英特网为平台的直销与品牌战略，并掌握和控制了渠道冲突为赫司特策划并建立全欧分销，物流组织及供应链体系，并实施信息化；改进各厂生
29、产计划方式以支持新的供应链体系 为一汽车零件客户重组分销，物流与售后服务体系，并建立全国客户服务中心，开展个性化服务，达到降低百分之三十成本的目的为多家客户设计和重组全球商务模式及供应链，建立渠道协调与合作，改进成品供应链特征，将生产提前期从3个月减至1个星期将库量减至原来的三分之一以下：同时，实施高性能供应链计划与控制系统以支持新的业务,姓名：黄辉职务：全球高级副总裁/大中国区总裁,教育和培训：黄先生是厦门大学计算系学士，并于德国获波恩大学应用数学系硕士和博士学位,主要客户：化学制药高科技企业消费品汽车,项目主要负责人简历, 2003 毕博管理咨询版权所有,张雯华女士是毕博管理咨询（上海）有
30、限公司的董事，负责中国大陆的企业运营优化、组织架构重组、财务管理、和人力资源管理等咨询业务，是企业内部管理的资深专家。张女士在企业重组、内部控制、业务流程优化、人力资源管理、ERP系统软件实施等方面积累了丰富的实践经验。张雯华女士善于融合国内外的企业最佳实践，为众多领域的客户提供企业咨询服务，内容包括：企业战略调整、资产重组、组织机构重组、业务流程重组、财务重组、建立绩效考评、ERP软件需求分析、软件选择和系统实施、投资咨询、可行性报告研究等。从1999年以来，张女士一直担任由国家人事部组织在国家行政学院举办的中国重点国有企业领导人员培训班的企业变革课程的讲师，培训学员主要是中国企工委所属国有
31、163家大型企业的总经理、党委书记。,姓名：张雯华职务：董事,以前经历：安达信（上海）企业咨询有限公司企业咨询部高级经理,教育和培训：张女士是中国注册会计师。张女士毕业于上海财经大学,主要客户行业纺织化工金属冶炼铸造电子元器件计算机软件金融银行印刷造纸贸易铁路运输机电汽车建筑工程仓储食品百货批发零售服装动力工程,项目主要负责人简历（续）, 2003 毕博管理咨询版权所有,以前经历：安达信（上海）企业咨询有限公司企业咨询部高级经理,张女士的项目经验摘要并简述如下：作为项目总监为国内一家化工、纺织生产集团企业进行全面管理变革，通过对该公司进行业务诊断和资源能力的分析，完成企业战略、产品市场定位、资
32、本结构设计、资产、组织架构、业务流程重组及绩效考评、薪酬福利体系建立；作为项目总监，负责为中国北方工业公司提供全面的业务解决方案。通过对客户现有经营状况分析调研并确定未来公司对信息系统的需求，协助客户重整了公司发展战略、分析与重组核心业务流程、制订公司防范风险管理体系、调整绩效考评体系、进行信息系统软件选择和在总部全面实施ERP系统（ORACLE软件），为下属多家公司进行企业战略的重新定位、业务流程重组以及ERP系统实施，并在下属一家大型工程公司建立知识管理体系；作为项目经理，负责为中国一家大型的移动通信制造业的总公司及其下属上市公司进行企业全面管理变革。通过对该公司的业务诊断和资源能力的分析
33、，进行了战略规划、业务流程和组织架构重组、建立了绩效考评体系和薪酬激励体系、确定了企业管理信息系统软件需求；作为项目经理，负责为一家涉及印刷、造纸、发电等多种行业的大型集团公司进行业务流程重组和建立绩效考评体系并全面实施管理变革和企业资源计划系统；作为项目经理，负责为一家外商投资钢铁企业进行业务诊断性分析和业务流程重组，通过诊断分析，纠正了客户的外方投资者曾聘请的战略咨询公司的投资基础分析假定出现的严重偏差，建议公司理顺管理流程，建立管理基础，然后转让股份以减少投资损失，最终达成股份转让目标；作为项目经理，负责为一家从事服装、印刷等业务的企业集团进行资产重组、财务分析和盈利预测，通过调研分析客
34、户资产现状，帮助其成功完成了上市资金的募集并成为当年唯一一家B股上市公司；作为项目经理，负责协助中国铁道部对下属各铁路局进行综合业绩评价，通过对各铁路局营运状况调研分析，提供建立了整个铁路行业的绩效评价体系服务；,姓名：张雯华（续）职务：董事,教育和培训：张女士是中国注册会计师。张女士毕业于上海财经大学,项目主要负责人简历（续）, 2003 毕博管理咨询版权所有,以前经历：安达信（上海）企业咨询有限公司企业咨询部高级顾问,盛雁女士在战略规划、组织架构重组、流程改造、绩效薪酬管理、转变促成以及系统实施等方面有相当的实践经验和良好的理论背景。曾为来自制造业、金融证券业、高科技产业、政府机构、民航业
35、、房地产业等不同行业的客户提供专业咨询服务。盛女士的项目经验摘要并简述如下：作为项目经理，带领15人的团队，负责一家特大型国有企业下属的一家重点控股公司的管理变革项目。项目涉及企业战略形成、组织架构重组、业务流程优化、绩效薪酬体系建立：企业战略：在企业由传统外贸企业向技工贸一体化集团公司发展的过程中，明确企业自产核心产品定位，明确企业外贸发展方向，提出企业战略转型所需的运营模式，并制定包括产品结构调整、加大研发力度、整合品牌形象、强化财务管理和建立企业文化等在内的整体发展策略；组织架构：在明晰公司企业战略、运营模式的基础上理顺公司治理结构，调整组织架构，并针对国营企业、民营企业不同体制，沿海、
36、内地的理念差异，在股东间、母子公司间作大量的沟通，以达成组织架构调整的理解及实施；绩效薪酬：针对企业现阶段管理层分工不明、激励不足，业务部门与职能部门协作不利，母公司对子公司管理乏力等主要问题，建立保障企业战略实施的的绩效管理和薪酬体系；,姓名：盛雁职务：经理,主要客户：制造业纺织化工业金融证券业高科技产业政府机构民航业房地产业,教育和培训：香港科技大学 工商管理硕士美国Duke University 国际MBA交流计划华中理工大学 计算机软件专业学士,项目主要负责人简历（续）, 2003 毕博管理咨询版权所有,盛女士的项目经验摘要并简述如下：在一家大型国有上市公司的管理变革项目中，作为主要负
37、责人之一，负责企业战略制定工作。领导团队确定了企业未来三年的战略定位以及产品方向，制定了包括研发策略、营销体系、成本控制、质量管理、和人才结构转变等在内的总体发展策略，并组织领导了战略、市场、销售、研发、生产等关键业务流程的设计；在国内一家大型国有企业向市场经济转型的变革项目中，负责前期调研工作，对企业战略的制定、市场的竞争性分析、业务流程改造、信息技术部门定位以及转变促成提供咨询意见，期间负责对企业高层领导的访谈，并同时带领项目小组组织对各部门的广泛访谈，研讨会和培训；在香港一家从事运动控制的高科技公司的启动项目中，参与拟定企业的商业运营计划，计划明确了企业主要的利润来源、目标客户以及收益预
38、测；负责拟定相应的组织架构、以及员工持股计划。该商业计划帮助客户成功地获得风险投资。在国内一家证券交易所人力资源管理咨询项目中，作为项目现场负责人，全面负责现状诊断、管理流程优化、岗位评估、绩效与薪酬体系的建立。针对客户当时面临的战略转变，协助客户明确人力资源在组织发展中的战略定位，积极倡导先进人力资源管理理念、充分借鉴国际同业经验，项目整体方案受到客户的充分肯定；同时作为高级顾问，在客户独立实施阶段持续提供咨询建议；在帮助一家全国性证券公司建立绩效评估体系的项目中，负责整个信息技术相关部门的部门定位、岗位设置与评估，并提出相关的IT组织架构与业务流程的管理建议；同时作为高级顾问，在客户独立实
39、施阶段持续提供咨询建议。,姓名：盛雁（续）职务：经理,以前经历：安达信（上海）企业咨询有限公司企业咨询部高级顾问,教育和培训：香港科技大学 工商管理硕士美国Duke University 国际MBA交流计划华中理工大学 计算机软件专业学士,项目主要负责人简历（续）, 2003 毕博管理咨询版权所有,刘大庆先生是是毕博管理咨询（上海）有限公司的高级顾问。在战略方案、组织结构和管理控制体系设计方面有丰富的咨询经验。刘先生曾为多个行业的企业提供解决方案，其主要技能涉及行业分析及战略方案设计、组织结构设计及业务流程再造、营销管理及人力资源管理体系的设计、管理控制体系的设计、财务信息分析及审慎调查等多个
40、领域。刘先生的项目经验摘要并简述如下：为河南移动通信公司进行综合审计、组织结构设计及业务流程再造，以及人力资源管理体系设计；在德隆集团总部进行综合审计、组织结构及关键管理流程设计以及管理控制体系设计；为广东科龙电器股份有限公司进行营销管理信息系统设计；为四川长虹电器股份有限公司进行综合审计、营销组织结构及关键管理流程设计，以及营销管理信息系统设计；为重庆长安汽车销售有限公司进行综合审计、营销组织结构及关键管理流程分析和重新设计，以及营销信息系统设计；为中国纺织品进出口总公司进行发展战略设计、组织结构及关键管理流程的内部审计、组织机构设计，以及人力资源管理体系设计；为上海友谊集团进行南方商城重组
41、方案的财务模型分析；为欧洲电梯制造厂商进行物流管理模式方案分析及评价、组织结构设计；针对欧洲报警设备制造厂商面临的两个潜在的中方合作伙伴进行审慎审计,姓名：刘大庆职务：高级顾问,教育和培训：刘先生毕业于上海交通大学管理工程专业，获工学硕士学位。,主要客户河南移动通信公司广东科龙电器股份有限公司四川长虹电器股份有限公司上海友谊集团欧洲电梯制造厂商欧洲报警设备制造厂商重庆长安汽车中国纺织品进出口总公司德隆集团,以前经历：拥有三年财务主管工作经历，谙熟生产和服务型企业财务管理及运作，并曾负责管理由咨询顾问及行业专家组成的项目模块小组,项目主要负责人简历（续）, 2003 毕博管理咨询版权所有,项目背
42、景对新安化工现状的理解项目的主要目标和范围项目工作方法、步骤与交付成果项目组织架构项目报价与参与人员附录一 毕博管理咨询的相关项目经验附录二 毕博管理咨询的价值所在,目录, 2003 毕博管理咨询版权所有,化学行业相关海外项目经验举例,客户名称：拜尔客户是拜尔集团的成员之一，主要生产聚合物、农业化学用品与药品，年销售额达到2亿4千万欧元。项目背景：客户的经营面临许多危机，有病人因服用该公司生产的药物死亡，公司面临着若干项法律诉讼，公司的销售情况不佳，一些重要的人员提出辞职，员工士气低下。解决方案：制订沟通行动方案；针对公司的情况，修订了人事政策；明确了组织架构调整行动方案；设计了相应的流程，收
43、集对沟通政策与行动方案的反馈意见；提出行为与培训建议。项目收益:大大提高了员工的工作热情；恢复了员工及公众对公司的信任；公司顺利度过了难关。, 2003 毕博管理咨询版权所有,化学行业相关海外项目经验举例（续）,客户名称：帝国化学帝国化学是世界最大的化工产品生产企业之一，ICI在全球55个国家拥有200多家工厂，销售超过10,000种产品。项目背景：ICI希望在其产品开发销售方面能够领先一步，根据客户的需求开发特定产品予以满足。通过成为“全球差异服务领导者”（Global Differentiated Leader, GDL)，继而在市场上处于领先地位。同时公司也在考虑和杜邦公司的兼并事宜。解
44、决方案：毕博团队的主要工作是与ICI管理层组成的工作小组共同完成。工作组设定特殊的目标来达到全球领先地位。毕博团队首先建立了四个业务流：客户价值管理、产品开发、组织发展和产品供给。进而，毕博团队又细分这些业务流成为12个关键领域的项目，包括价值链知识管理、价值推销、改进研发框架、制造领先、运营战略 、业务流程衔接、全球组织架构、绩效管理和激励和全球知识共享等。, 2003 毕博管理咨询版权所有,化学行业相关海外项目经验举例（续）,客户名称：雪佛龙飞利浦化学公司雪佛龙飞利浦化学公司是世界上石蜡与聚烯烃的主要生产商之一，资产规模超过60亿美元，总部位于德克萨斯的休斯顿。项目背景：客户原有的订单系统
45、需要手工操作，效率低下，而且容易产生差错。客户希望能够提高订单处理的效率，并为现有的客户提供更多的增值服务，缩短对客户要求的反应时间。解决方案：对订单处理流程进行诊断，对订单的跟踪与管理进行了深入的分析；改进现有流程；选取HAHT电子商务软件，与已有的SAP系统进行整合。项目收益提高了订单处理流程的效率，相关人员获取信息更为便捷；客户下订单的频率与每笔订单的数量均有大幅提高；整合了面向客户的应用系统，提高了SAP系统的投资利用价值；提高了与不同运输商的整合程度。, 2003 毕博管理咨询版权所有,化学行业相关海外项目经验举例（续）,客户名称：三菱化学三菱聚酯薄膜公司是三菱化学株式会社集团（日本
46、最大的化学工业公司）的成员公司，在美国、德国与印度尼西亚建有海外生产基地。项目背景：三菱化学2001年实施了SAP R/3以整合业务流程。为了能够提高供应链流程协作水平，实现存货降低20的目标，该公司决定实施SAP APO。解决方案：业务分析、解决方案设计；业务流程设计、标准化、原型建立、需求确认；SAP APO实施。项目收益成功实施了SAP APO系统，大大提高了供应链管理水平；作为日本化学工业界首次大规模的供应链管理实施项目，获得了巨大的成功，对同行业其它企业的供应链管理起到了示范作用。, 2003 毕博管理咨询版权所有,化学行业相关海外项目经验举例（续）,客户名称：安万特（Aventis
47、）由德国的赫司特(Hoechst)公司与法国的罗纳普朗克(Rhone-Poulenc)公司1999年12月合并而成的世界领先的化学与生物科技制品公司。项目背景：随着两家公司的合并，原有的企业信息系统需要进行整合，涉及14个经营与生产场所800余名用户；随着公司业务的发展，还需要建立共享的财务支持服务中心，实施出口销售系统，将生产系统进行升级以使用欧元作为货币计量单位，并为化学品生产实施另一套采购与销售系统。解决方案：对相关业务流程进行了重组；协助客户对功能需求进行定义；整合了SAP的MM、FI、CO、PS、TR、FISL、AM、IM与SD模块；建立了共享服务中心。项目收益整合的系统大大提高了数据共享程度，减少了数据处理劳动量，提高了数据质量；大大降低了财务等支持职能的运作成本。,
