1、管理营销资源中心 M & M R es ou r ces C en t er http:/ 诺基亚铃声响起的背后 诺基亚 一个先进的高科技跨国企业集团，在短短的六、七年里崛起于北欧小国芬兰，它由小 到大，成长迅速，如今已成为世界通信业中与摩托罗拉、爱立信并驾齐驱的三巨头之一，其市场占有份 额三年来更稳居三大巨头之首！ 为什么是诺基亚？难道它仅是一次机遇中的幸运儿？一个世界级企业的成功， 绝非 偶然，它一定是企业独特的管理哲学的成功。 从诺基亚大厦采访出来，有那么一种“诺基亚感受”，使人豁然开朗。 时代创造了诺基亚 人们都说世道变化太快。20世纪6070年代造就了“电视时代”，80年代促成了“电
2、 脑时代”，90年代则进入了“网络时代”，如今一个崭新的“无线互联网时代”又向我们 走来。无线通讯，它从传统电信业中走出来，携着互联网，正在开拓一个全新的市场，它与 我们一起进入新世纪，它将把人们带入一个“移动信息社会”。 20世纪90年代初，“手机”还是中国人心目中的奢侈品，人们喜欢称之为“大哥大”， 因为它象征着金钱和地位，象征着“贵族”。然而，没有几年的功夫，诺基亚、摩托罗拉、 爱立信就迅速地大众化了。 诺基亚顺应了这个变化的时代， 以电信为导向， 走全球化经营的道路， 做高附加值产品。 与对手相比，诺基亚制定的目标和实现目标的速度都是惊人的，于是，诺基亚脱颖而出。 当我们走进诺基亚时，
3、又更有一番感受，这就是它深厚的底蕴。它不仅站立在当今世界 科技的尖端，而且具有很好的服务心态，有着一颗文化的魂。 从纸张到手机的故事 悠悠诺基亚 还是在上上个世纪的1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂，它以当 地的一条河流的名字命名，叫“诺基亚”。 管理营销资源中心 M & M R es ou r ces C en t er http:/ 100年后，诺基亚仍稳稳当当地经营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿 布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。 进入80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也开始大量投资电信。由于它适 应了芬兰国家地势崎岖，人烟
4、稀少，架线不便，无线通信业出现很早的客观情形，把简陋的 步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。与此同时，诺基亚也有了家用电器、计算机、传 呼机等系列产品。 然而不久，诺基亚的事业陷入了危机。这个名不见经传的北欧企业，所拥有的市场终归 有限，尤其是80年代末近邻贸易伙伴苏联的衰败；加之国内综合工业基础不如其他大牌国 家，尤其像摩托罗拉在技术研发、批量生产和广阔市场等方面的优势，都不是诺基亚一时可 以比拟的。诺基亚的总裁凯雷莫承受不住了，这位对诺基亚发展功不可没的技术型人物以一 颗子弹结束了自己的生命，那是1988年的冬天。 1991年，诺基亚在爱立信的嗤鼻声中，并购失败。 把握机遇的奥利拉 19
5、92年，诺基亚手机分部负责人、42岁的奥利拉临危受命，担纲起诺基亚集团CEO的 重任。奥利拉，这位伦敦经济学院的MBA,曾是花旗银行伦敦分公司负责诺基亚客户的主管， 1985年加盟诺基亚，先后担任国际事业部副总裁和总财务长，被誉为“很有国际眼光”的 人。 奥利拉的机遇要比凯雷莫好。此时，柏林墙已被推倒，冷战结束，全球市场正在走向开 放。奥利拉敏锐地看到了前景，兴奋地说：“要永远记住这一天。”他进行了大量而周密的 可行性调查，从较早的北欧移动电话市场，意识到了它将会在全球掀起热潮。他吸取了前任 的教训，在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司，甚至是*的公司，将业务重点放到了电 信上来，全力以赴地推
6、动着诺基亚移动通讯业的发展。 诺基亚在寻找突破口。奥利拉果断地把科技新生代的年轻人推上了关键岗位；奥利拉在 手机研发项目档案中发现了GSM标准，直觉告诉他， 这个尚未成熟的数字化手机通讯标准 极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准制式；奥利拉与同僚们在技 术领域夜以继日地奋战着，他们很快确定了以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向； 谙熟财务运作的奥利拉，避开了欧洲人对诺基亚带有偏见的眼光，飞奔美国，一次次地向那 里的投资人描绘着诺基亚的美好前景： “我们将全身心地投入到全球电讯行业这一高科技领 域，我们正在开发的产品含有很高的附加值。” 管理营销资源中心 M & M R
7、es ou r ces C en t er http:/ 打败摩托罗拉 1994年，诺基亚公司股票在纽约上市，诺基亚迈出的第一步成功了。源源不断的资金 激活了诺基亚的造血功能，使它焕发出了无比的生命力，而它也使美国人手中股票的含金量 不断地攀升。 与此同时，欧洲各国已开始采用GSM数字手机通讯标准，首先问世的就是诺基亚的“2 100”。清晰的音质，灵巧的外形，大比例显示屏面和滚动式文字菜单，2000万只的销售量 使全世界第一次认同了这个名字：诺基亚。 1996年以后，诺基亚在移动通信领域取得了飞速的发展。“6110”系列第一次实现了 长时间电源供应的功能；为开辟全球市场，诺基亚推出了分别能适应
8、欧洲大陆GSM制式、美 国TDMA制式和日本、韩国PDS制式的三种数字通讯标准的手机。 到1998年，诺基亚直追摩托罗拉，生产出第一亿部移动电话，成为了世界上最大的移 动电话生产商。而此时的摩托罗拉还沉浸在“决不会犯错误”的行业老大的心态中。1998、 1999、 直到2000年， 诺基亚在全球的手机市场份额， 连续三年处于三巨头中的领先地位， 市 场份额为22.5%、26.9%一路攀升。 1999年，“7110”系列诞生，这是世界上第一款支持WAP(无线上网协议)的手机。 诺基亚取得了巨大成功，诺基亚已成为移动信息时代的跨国企业巨子。 诺基亚成功了，诺基亚不失时机地把握住了成功！ 坚守诺基亚
9、性格 人们不禁要问：成功，为什么属于诺基亚？ 诺基亚也时刻在问自己：诺基亚为什么成功？ 诺基亚人在苦苦地追求中找到了自己的信条，并在后来的良性运作中坚守着自己的信 条：第一，致力于创新，首要准则就是应用最新的先进技术；第二，始终不渝地遵循诺基亚 人自己的方式做事。这两条恰恰是摩托罗拉在一段时期里所丧失的。 让我们先来认识诺基亚技术创新的窍门。 诺基亚每个时期的奋斗目标都非常明确，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值 的产品；到创造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺 基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。 管理营销资源中心 M & M R es ou r ces
10、 C en t er http:/ 诺基亚目前的主营业务有三块：手机，网络，与英特尔联合研发信息集成。人们现在刚 开始认识“蓝牙”无线通讯技术，诺基亚则早已瞄向了无线通讯的第三代无线互联网技 术。 要想始终保持技术领先的地位，就不能片刻地停下脚步，稍示歇息。由此形成了诺基亚 的企业性格：敏捷的反应速度，快速地作出决策，永远创新。诺基亚一贯认为：要在高科技 领域、在激烈的市场竞争中生存下去，唯一途径，就是永远走在别人前面。 诺基亚公司有员工5万多人，其中 1/3的员工在从事技术开发工作，他们分布在包括中 国在内的全球12个国家的44个研究与开发中心，这些研发中心形成了一个全球合作网络， 从而保证
11、了诺基亚对技术发展的快速反应，保证了诺基亚公司在技术上的领先地位。 诺基亚公司极舍得在研发方面花钱。1998年时，诺基亚用于研发的经费就占全年销售 额的8.6%，即13.5亿美元；1999年又以50%的比率递增。从1996年起，这些研发中心就 已在开发2005年的产品了。 正是基于这样的开发实力、开发网络，诺基亚才能敏锐地洞察并掌握移动通讯的技术趋 向。他们预见：移动性和互联网将给人类社会带来方便与自由，从而改变整个人类社会，移 动通讯大有可为。正是基于这样的预见和自信，才使得诺基亚始终保持技术领先，并为成百 倍地提高现有网络传输速度作出贡献，全力进入到开发第三代移动通信技术标准制式WCDMA
12、 的时期：网络传输速率将成百倍提高，将会轻松实现声音、图象、视频等的实时传输，移动 电话用户可以随时随地进行网上购物、移动办公、接受教育、收发电子邮件，人们将被带入 个人“随心所欲”的移动多媒体世界。2000年3月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界 上首次WCDMA呼叫，这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的又一重大突破，是第三代移 动通讯历史性的突破。WCDMA网络将很快在中国、芬兰和日本安装扩建。 同时， 要真正实现移动与高速互联网连接以及进行宽带数据传输, 还要依赖GPRS技术， 它是实现个人多媒体功能的一个重要里程碑，是为向第三代移动网络升级铺平了道路。在2 000年全球签署的16个G
13、PRS建网合同中，诺基亚就赢得了其中的7个。诺基亚人知道“这 一市场大得足以容下我们所有的人。” 诺基亚创新的基础 诺基亚创新是以三项工作为基础的。一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；二是有 很高的顾客满意度； 三是有员工高度的自觉意识。 而后两项中包含着诺基亚深厚的文化内涵， 诺基亚认准的是“科技以人为本”。 人们是从那设计典雅、功能齐全、操作简便、价格适宜、彩色机壳的移动电话开始认识 诺基亚的，但要真正了解诺基亚，就不能不看看在诺基亚手机悦耳铃声的背后蕴藏着什么， 不能不研究诺基亚的管理文化。为此我们与人力资源部经理常杨先生的交谈重点，就是请教 这方面的问题。 管理营销资源中心 M &
14、M R es ou r ces C en t er http:/ 这里，我们可以通过诺基亚企业价值观很好地去体会它的企业文化。 第一条就是顾客满意。诺基亚人认为要随时能够发现顾客的需要；要尊重和关怀顾客； 而更重要的是要为顾客带来价值。 在实际工作中又该如何使顾客满意呢？一，诺基亚人十分鄙视循规蹈矩的工作方式，即 不能只知道遵守规章制度， 而不重视在工作中想办法解决顾客的问题， 或提出好的建议。 二， 诺基亚人也不欣赏有想法但没有信心，不愿也不敢大胆实施想法的行为。诺基亚鼓励员工从 各方面努力学习，用知识去改善自己的工作；诺基亚更赞赏永无止境地为顾客创造价值的行 动。如时时问自己： “我怎样改
15、善我的工作？我怎样才能帮助顾客？怎样才能使他们的事情 办得更好？”在诺基亚，创造价值是最受尊敬的行为。对每位员工来说，满足客户的各种需 求，不能有半点虚掩之心和作态，已成为共识。而这在以速度为王的高科技领域，在竞争激 烈的市场中，也正成为共识。 诺基亚“以人为本”的价值观中，突出了尊重人，即尊重客户，尊重员工。尊重员工， 又在于不仅仅是尊重人格， 而且尊重员工的责任感和成就感， 尊重员工独立作出决定的意愿， 因为这是人的需求本质。 诺基亚鼓励员工在实际工作中时时拥有成就感，始终保持旺盛的工作热情；但同时员工 也应有很清醒的意识：工作是为了共同的愿景和目标，我要考虑的是如何为总目标做贡献， 我们
16、共享知识就能解决问题，我要向网络系统中的一个组成部分那样去发挥作用。 诺基亚的追求是永做典型的学习型组织。在诺基亚的企业价值观中，“不断学习”永远 是对公司与员工的鞭策。它的具体要求是：勇于创新，不怕失败；头脑清醒，永不自满，思 维开放。那种把发展看作是公司考虑的事情，对学习没有兴趣的人没有出路。只有在各种情 况中都能抓住机会学习，愉快地享用知识的人，才是诺基亚人。 靠文化驱动的领导理念 诺基亚遍布全球的员工达5万之多，芬兰本部有2万余人。我国的东莞、苏州、北京都 有它的生产基地，共有员工4千多人。如此庞大的跨国公司如何进行管理？如何让企业价值 观浑然融入员工自身的价值行为中去？诺基亚人有一套
17、自己的做事方法，这就是著名的“诺 基亚之路”。 “以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”，这是诺基亚领导企业的准则。 诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响 力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你 应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。诺基亚非常强调怎么去影响 别人，而不是靠权力来管理人。 管理营销资源中心 M & M R es ou r ces C en t er http:/ 因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理 之间的平衡，也就是通过领导的影响力，
18、使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。 由此而来，也就形成了诺基亚的管理是“以事实为基础的管理”，即重在看效果。效果 是什么?就是员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，从而使整个公 司、整个团队能不断地创造新的价值。 在独特的领导观念下，就有了独特的管理机制、管理模式，它可以由四句话构成：一是 一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平台；三是 时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。 诺基亚为了保证员工都是志同道合的人，他们把招聘看得非常重要，认为只有请到了个 人价值观相类似的人，才有可能使公司的价值观和每个人
19、的价值观一致，才有可能双赢。这 好比海上冰山，人的知识、能力、交际等外在的表现犹如露在水面的部分，是可以看得见的； 但人的内心世界，犹如海水下面的部分，是一种更丰富多彩的东西，如个性、激情。人被什 么东西所激励？人的兴奋点在哪儿？人最感兴趣的是什么？等等， 这些都是人内心深处的东 西，这之中有些是后天难以改变的。对公司来说，运营、管理、财务等，这些东西也是外在 的，公司的价值观则是内在的，是要得到每个员工认可的。个人要在公司取得成功，公司要 保证自身的成功，关键就在于个人内在的东西与公司内在的东西能保持很多的一致。因此， 诺基亚招聘时非常看中个人价值观的取向，而在往后的培训中，公司也会在这方面
20、给以极大 的重视。 系统的员工生涯规划 诺基亚每半年会做一次调查。这时，经理会与员工坐下来交谈：你上一时期的目标是什 么？你做得怎样？你现在的知识、 水平怎样？能力怎样？与你工作需求的关系怎样？你职位 的技术要求怎样？随后会整理成系统文件，从中可以了解到员工的目前状况，或许他有6 项符合要求，有3项不符合要求。这样，经理可以和员工继续讨论出他下一个阶段的发展计 划：需不需要上课？需要上什么样的课？也许他暂时不需要上课，而只需要与人交谈，谈技 术、谈心理；也许他只要更多地读些书，或者掌握更新的信息；或许他不需要与直线经理交 谈，而需要跟其他的负责人交谈。诺基亚充分尊重员工个人的选择，同时每年保证
21、员工有三 个星期的专门学习时间。 公司根据调查和详细的投资分析，每年会投入庞大、精确而又符合员工需要的培训费。 诺基亚有自己的诺基亚大学，这里每年会随时从外界选择各类课程，经过改善使之符合公司 需要，然后由专业教师授课；有时诺基亚也会聘请世界顶级专家进行教学或讲座。诺基亚还 建立了网上学习，诺基亚有一个遍布全球的内部公共网络，虽然对外界有很多的保护系统， 但公司信奉以最小化的秘密面对员工， 员工可以从网上下载大量的最新资料。 从课堂到网上， 诺基亚每年要针对员工的各种不同需要开出400多门课，这就给员工提供了很多学习机会。 只要你是一个愿意学习的人，诺基亚的这些课程设置就能保证你在这个变化很快
22、的世界里， 随时抓住最新的东西。 管理营销资源中心 M & M R es ou r ces C en t er http:/ 自我激励的用人管理 诺基亚在用人管理上是极其宽松的。除了总部、工厂外，诺基亚的员工，也就是技术工 人、工程师等，大部分是在外面、在分布很广的网点上工作，因此诺基亚是一种全新的管理 方式。 诺基亚的员工完全不需要靠任何强制的压力去做事， 同时， 由于技术工作性质所决定， 员工的工作效率也不可能用时间来限制。那么靠什么来管理？常杨先生谈道：诺基亚公司有 很明确的目标，诺基亚员工自己也有很明确的目标。越是技术化程度高的公司，就越是要发 挥员工自己的主动性， 价值观对我们来说是
23、最重要的。 任何强迫管理都必将带来员工的反抗， 其结果是降低员工的自我激励性，因此惟一要做的是靠员工自我内在的激励去做事。 员工的自我激励，本质上体现在员工要求不断地自我创见、自我发展，同时也需要公司 承认。因此公司对即使是做最普通工作的工程师，对每个职位都会有不同级别的肯定。如果 你达到了最高一级的工作能力，就会被称为世界级水平。如果世界上有什么项目的时候，都 需要你去做支持，尤其要做答疑解惑的大师。每个人的想法也许不一样，公司也就为员工的 发展提供了基本的三种方向：第一种，做管理者，发挥出善于日常管理、调配各种资源的能 力；第二种，做专业技术尖子，追求世界级的技术水平；第三种，做项目经理，
24、这需要有技 术、管理等更全面的锻炼。项目或者一年，或者时间更长，但随着项目的完成更易给人一种 成就感。同时，公司无论是地区性部门，或功能性部门，很重要的一项工作就是去了解员工 的想法，并帮助他们去实现。员工如果在某一岗位上不是很适合做这项工作，这并不意味着 没有发展，而是意味着可以向很多方面去选择，所以公司做的不是去管员工，而是真的去帮 员工。 诺基亚的员工在工作调动上是开放式的，有很大的自由度。你可以在公司的全球网络上 查寻工作岗位，公司的内部招聘系统也极其完善。只要在公司干够两年，你认为某一个岗位 更适合你，你甚至不用跟部门经理商量，而只要经过对方部门考核同意就行，也无论这个部 门是在美国
25、，还是在英国。而你现在的工作也很快会通过系统，调配来合适的人选。诺基亚 鼓励员工在尽可能多的岗位上学习、锻炼、提高，诺基亚也从来不在员工进修培训后，要求 他为公司提供有偿服务期限。 被命名为“诺基亚之路”的各种讨论会，则是诺基亚每年从下至上、从上到下的头脑风 暴会。正是通过这种团队内部的交流与整合，迸发出新的思想火花，形成新的行动策略，而 又迅速传达到全球每个区域、每个站点、每个员工。常杨先生很肯定地说：“只要你走进诺 基亚，你碰到任何一个诺基亚员工，他都能很好地向你讲述公司的价值观，公司当前的工作 宗旨是什么。” “诺基亚之路”，是保证诺基亚高效运转的特有方式，它包括诺基亚的价值观、诺基亚
26、的组织能力、诺基亚的运作步骤与过程。在这个基础上，诺基亚奠定了它今天和未来的强大 实力，不断提高着诺基亚的管理水平，而这一切的本质，是为了推进诺基亚的整体能力，是 为了适时地形成公司最好的运作模式，是为了诺基亚忠实的顾客和诺基亚自身的成长。 管理营销资源中心 M & M R es ou r ces C en t er http:/ 诺基亚永恒的追求 诺基亚，是当今世界高科技领域成功企业的缩影。它启示着人们，科技与文化，越来越 成为企业叱咤沙场的两把利剑，而文化这把剑更具有钢的柔韧性。 诺基亚的企业价值观，诺基亚特有的做事方式，促成了诺基亚所追求的伙伴关系：公司 对员工的期望，也正是公司所给予员
27、工的；员工与公司共同成长，相互满意，由此达到最佳 平衡。 这样的团队协作， 打开了每一位员工聪明智慧的脑袋。 他们追求创新， 他们有条件创新； 他们追求自我价值的实现，同时他们更追求企业价值的实现。这样的团队协作，使尊重人体 现在了最本质的方面。诺基亚认为：每一位员工，都是一个独立的人，是自己能够作出决定 的人，是能够负责任的人。当然，每一位员工站在一个点上，他对问题的看法、考虑，可能 会不够成熟，不太清楚，甚至对自己的发展不太明确，这就需要公司适时地提供各种帮助， 从而达到把员工个人的发展与公司未来的发展很好地联系在一起。沟通，成为了诺基亚公司 人际网络中密切上、下、左、右联系的最好纽带。总
28、裁奥利拉在谈起他多年工作的成功体会 时，真诚地说：最有意义的事是学会了怎样与周围的人一道工作。 这样的团队协作，使诺基亚每一位员工真正有了主人翁的感觉，因为他可以自觉地、最 大限度地把自己的志趣、才智与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。每一位员工、 每一位经理，直到总裁，各司其职，各主其事，真正体现了只有岗位的不同，没有等级的高 低。那种陈旧的资本剥削意识已丝毫不存在于这里的人们头脑之中，每个人都在创造价值， 实现价值。 这样的团队协作所创造的价值得到了社会的认可， 公司也就提供给了员工极具市场竞争 力的工资和待遇。员工有了物质上的保证，得到了人的价值的肯定，成就了事业上的追求， 他们对
29、公司是眷念的，他们在公司是自豪的。从80年代至今，诺基亚在全世界的公司几乎 没有辞退现象，没有人才流失现象。 诺基亚确信，它的核心价值观，有助于全体员工建立起第一流的行为准则；它对于在诺 基亚一起工作的员工来说，无疑构成了一个共同的契约，使大家有了共同的语言，形成了一 种共享哲学。 现在我们要问的是， “诺基亚文化现象”源自于什么？说明了什么？目前对于我们的企 业具有现实的可操作性吗？这也许是一个更有意义、更需要深入探讨的课题。 显然，诺基亚文化现象，它是伴随着生产力的变革而来、伴随着科学技术的进步而来， 它源自于先进的生产力发展对生产关系调整的需要和可能；同时，它也源自于古老的西方文 明中的
30、自由、平等、民主、独立的思想精髓与现代开放式全球社会的融合，它适应了当今世 界市场竞争与资源整合，尤其是人的资源整合的需要。 管理营销资源中心 M & M R es ou r ces C en t er http:/ 诺基亚企业文化现象，代表着进步的企业发展方向。那么，中国企业需要这样的民主文 化精神，人文企业价值观吗？回答是不言而喻的。其实，我们的企业也正在以自己的做事方 式实践着一条现代企业文化的道路，在这里，已有了殊途同归的意义。 采访手记 普基拉村的股票神话 王 缨 那是几十年前的事。离群索居的单身汉翁尼努尔死后，给普基拉村留下了760股诺基 亚股票。 诺基亚当时只是一家名不见经传的生
31、产纸张和橡胶制品的小公司， 但谁也不曾料到， 如今翁尼留下的这笔数目不大的遗产，竟使这个村的村民们成为名扬天下的“诺基亚百万富 翁”。诺基亚在1991年以前实在没有什么可值得炫耀的地方，但是今天，诺基亚已经成为 了欧洲最大的公司，股票价值自1992年初以来猛增长291倍，公司资产至少在1260 亿英 镑。诺基亚在移动电话销售方面居世界第一。诺基亚公司曾迫使世界接受了新的移动通讯数 字标准（GSM），目前它正在向下一个目标努力，“把因特网放在每个人的口袋里”，开发 第三代移动电话。诺基亚更大的雄心是“制造真正的随身办公室”。 诺基亚在短短的八年里创造了一个神话。但我们细想一下，八年，也不是一个太
32、短的时 间。人们说，时势造英雄。是的，离开了20世纪90年代世界政治壁垒被打破、世界经济大 循环浪潮的到来、互联网发展冲破个人PC而与通信联手搭台的时机，诺基亚能有今天吗？ 人们也说，英雄创造了世界。谁扼住了时代的脉搏，谁顺应了历史的趋势，同时，谁更有冒 险和创新精神，在谁的身上就能发生奇迹，历史的进程中就要留下他的一笔。诺基亚把握住 了机遇。 然而，诺基亚百年经营之道的磨砺，六年的浴血奋战，曾经沧海，这些难道不是它一鸣 惊人的根基吗？成名的企业未必成功，成功的企业一定是综合因素的良性整合。这里，企业 的整体犹如人生，而企业文化就是人一辈子的内功。 一位老总以他的经历和在理论上的认识这样说： 在管理诸因素中， 人是最难管理的因素。 自工业革命以来，管理思想经历了从唯理性到非理性，从硬性到柔性的变迁。员工，从最初 只是个生产工具或是固定在机器上的一颗螺丝钉，到成为现代推动生产力发展的主力军，由 奴役者变成参与者，由被动走向主动，其思想意识和生存地位均发生了巨大变化。 今天，以人为本，培育独特的企业价值观，兼之企业特有的成长和发展经历，集成了诺 基亚与众不同的管理思想和经营哲学，结晶出它的企业文化。这是它的财富。
