1、工欲善其事必先利其器-介绍管理工具,2008年6月,目 录,一、认识管理工具,二、PDCA管理循环,三、5W1H应用,四、QC七大手法,一、正确认识管理工具,（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，每各种方法各有专精；如果事件已经很明了了，不要为管理工具而管理工具。,（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，采取全部或部分不同功能的工
2、具，问题会迎刃而解，事半功倍。,（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。,1、序言,（4）理论联系实际，不要纸上谈兵,管理工具的应用与工作结合起来，边学边用,逐步提高,才能明白管理工具的实际意义, 才能透过管理工具看事情的本质,才能达到逐步熟练应用。,（5）先学后用、学会再用、学以致用。,2、管理工具相关图,一、正确认识管理工具,2、管理工具相关图,一、正确认识管理工具,第一层次:PDCA 解决
3、任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬率(IRR) 计算，主办单位与相关人员反复讨论，分工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划付于执行、查核和处置等程序，完成PDCA管理循环；,第二层次:5W1H 仅仅是PDCA是不够的，更需要作第二层次5W1H的展开，我们必须了解核心问题是什么(What)？原因是什么？为什么(Why)会发生？发生在什么地方(Where)？如何(How)去处理？由谁(Who)负责？何时(When)完成？一连串的问号，目的是做好计划。,第三层次 有了PDCA和5W1H还是不足，必须进
4、一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式QC手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性：,二、PDCA管理循环,1、PDCA的来源,（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择其实，我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃， PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。,（2）PDCA循环是一种科学的工作程序，最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明
5、博士在日本推广应用，所以,又称为戴明环。PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。,2、PDCA的内容,（1）计划(Plan) 1）“是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标”；所以作计划时，必须要考虑5W1H，因为任何计划，考虑过程的时间比较长，因为需要调查过去问题的事实数据、分析原因、评估未来风险的假设和设定目标、计算预期投资报酬率(IRR)或经济效益、与相关人员或单位协调构通、完成计划报告书等，都需要花一些时间，才有周详的计划。,2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生
6、问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划，预计效果五个步骤。,聚砂成塔、滴水成河每次改善一点，长期效果将会十分惊人,（2）执行（do）,执行是策略的根本，沒有执行，策略是沒有办法实现的。 执行必须成为企业文化的一部分，让所有员工养成共同的行为和思考的做事方式。 执行是企业各层级主管首要工作，就是把事做成功，它有二种情况：一种情况是做对的事(Do Right Thing)；另一种情况把事做对(Do Thing Right)： 做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。 如果您的想法不能化为具体行动方案，那么就是缺少执行力，就会造成一而再、再而三的做无效事件
7、。所以当计划完成以后，要有组织、有步骤的去执行，应用控制方法(QC七大手法)，随时测知进度和效果，计划越周详，执行过程障碍越少，执行越有效果。,二、PDCA管理循环,（3）查核(Check) 追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。 （4）处置(Action) 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因
8、此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。,二、PDCA管理循环,3、四个特点,特点之一周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推,二、PDCA管理循环,特点之二大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,1、现状分析（P）,2、编写方案（D),3、方案检查 (C),4、方案完
9、善、定稿 (A),对于公司检修而言，编写方案在p阶段，p阶段又有自己的pdca,二、PDCA管理循环,特点之三大阶梯式上升,PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,二、PDCA管理循环,特点之四统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,二、PDCA管理循环,4、八个步骤,结语,PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。,二、PDCA管理循环,1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如
10、何进行，也可以是5W2H，即HOW MUCH，做到什么程度，对1H进行量化。另一解释是cost。,人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何 -纪伯伦,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (Ho
11、w)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人
12、(Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,何地做最适宜？ 从那里去买？ 还有什么地方可以卖？ 怎样从甲地搬到乙地？ 何地销货量减少最多？等等,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,怎样做最省力？ 怎样做最快？ 怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？ 怎样改进？ 怎样避免失败？ 怎样求发展？
13、怎样点滴做起？ 怎样增加销路？ 怎样加强销货服务？等等,2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。,例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生
14、严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!,二、5 W 1 H,如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。,3、提问技巧,二、5 W 1 H,取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。,合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。,改变 如上所述，改变一下顺序，改变
15、一下工艺就能提高效率。,简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。,4、 5W1H分析法应用（ECRS)（流程分析）,关于开展工业工程意识提升系列培训的通知 公司各厂、处： 为促进员工工业工程意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织工业工程七种方法之五五法培训，现将有关事项通知如下： 一、培训内容：工业工程七种方法之五五法 二、培训时间：2008年5月30日下午14：00-15：30 三、培训地点：新办公楼五楼培训教室 四、参加人员：各厂、处综合室主任 欢迎对本课程有兴趣的同仁参加 五、培训讲师：企划处工业工程室主任 李志强 六、注意事项： 1、各厂、处综合室主任如有事不能参
16、加，需提前与企划处沟通并安排本单位一名白班作业长参加培训。 2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。 3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。 4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。,例：,why,what,when,where,who,how,PDCA？,二、5 W 1 H,who,结语,1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，
17、可使思考的内容深化、科学化。 2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5x，不要单纯的理解为1x。,二、5 W 1 H,1、QC七大手法比较,三、QC七大手法,2、QC七大手法是什么(What)？主要功用? （1）脑力激荡法（Brain storming）激创意 （2）特性要因图（Causes & Effects Chart）或称鱼骨图(Fish Bone Diagram)或因果图找原因 （3）查检表（Check List）收数据 （4）柏拉图（Pareto Diagram）抓重点 （5）散布图（Scattered Diagram）看相关 （6）直方图（Histogram）显分布 （7）
18、图形法（Statistical Chart）收成果,2个练习1、铁球（一个皮球掉在树洞里，用灌水的办法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎么办？）2、钞票(某集团公司聘请总经理一职，在紧张激烈的竞争后，只有三人参加最后的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范“您口袋里有多少张钞票？”“共有几种面值的钞票？”等等。假如你是应聘者，你应该怎么提问？),三、QC七大手法,脑力激荡法,1、定义 头脑风暴（Brain Storming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，
19、在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。,空 想,再生的想象(把过去的记忆重新想出来),创造的想象,爱因斯坦说过：想象力比智识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：,一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。,三、QC七大手法,2、脑力激荡法功用 利用人的表现欲来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。,3、脑力激荡法技巧的运用 （1）会议：脑力激荡法的
20、运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。 （2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。,（3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。,（4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？” “此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等； （5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！” 、“如果产品能携带” 等。,三、QC七大手法,4、脑力激荡法的四大
21、原则 (1)摒绝批评构想：对任何观念持有反对意见时，必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。 (2)欢迎“自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。 (3)构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。 (4)根据别人的“构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,5、脑力激荡法会议准备 (1)时间：30分左右，不要超过一小时。 (2)会议室：安静、不受别事打扰，电话最好关掉。 (3)记录员最好有二人,书写时，字体要清晰，用以启发其它圈员的联想。 (4)准备小铃，圈员有违反基本规则时，用按铃来管理会
22、议。,三、QC七大手法,6、脑力激荡法的实施要领（1）运用脑力激荡术时，若无适当的题目，是不易成功的。（2）不能同时有两个以上的题目混在一起。（3）问题太大时，要分成几个小题。（4）创造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。（5）使用脑力激荡，会产生出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。（6）需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取解决问题所必须的创意。（7）评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最好受过创造性思考训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。（8）评价各种创意时，可用下列分类处理：1）立即可以实施者；2）需较长时间，加以研究或调查者；3）缺少实
23、用性者。,三、QC七大手法,7、脑力激荡法应避免的词句 自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列的“绝句”，如使用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。 （1）理论上可以说得通，但实际上并不如此； （2）恐怕上级主管不会接受； （3）以前试过了； （4）违反公司的基本政策或方针； （5）会被人讥笑的； （6）没有价值吧！ （7）可能没有这么多的时间； （8）可能大家不会赞成； （9）我以前想过了，只是没有多大的把握； （10）以后再想想看，或以后才研究吧！,三、QC七大手法,实例: 家庭费用开支大1、饭店请客多2、买衣服3、还买房贷款4、修理自行车5、丢钱.N、赡养老人1
24、、应用技巧（what、who、where、when、why、how） 2、分类：（）人、机、料、法、环（）衣、食、住、行、其他（）费用类型3、不可控因素剔除举例：1、买衣服,三、QC七大手法,结语,1、必须召开“诸葛亮会”，不要凭个人意愿编写原因，要集思广益，共同讨论。 2、倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。 3、讨论针对一个议题，应用5w1h的提问方式。 4、确定合理的分类方法，要适合活动的主题。 5、不可控因素的剔除。,三、QC七大手法,2、鱼骨图的功用 （1）整理问题； （2）追查真正的原因； （3）寻找对策。,鱼骨图（激创意）,1、定义 当一个问题的特性（结果）受到一些要因（
25、原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫因果图，目的是提供解决问题的深度和广度。,3、鱼骨图的形成 须利用脑力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，“骨”表示分类，“刺”表示细目，使问题的原因纲目分明，设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例。,三、QC七大手法,类：大骨要因（方向性）钢：中骨次要因（概念性）目：小骨问题点（事实）备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分,三、QC七大手法,名词,短语,1、脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益；2、以事实为依据：分析大原因时
26、应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面；3、原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；4、在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析；5、无因果关系者，予以剔除，不予分类；6、多加利用过去搜集的资料；7、重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W1H原则执行；8、依据特性别，分别制作不同的特性要因图；大要因 (大骨)通常代表是一个具体方向； 中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法； 小要因(小刺)通常代表的是具体事件；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因
27、都不能重复；10、影响较大的要因要加以圈注。11、现场工作或空闲时还想起其它要因，可以随时填上。 12、对要因发问，为什么？(Why？)；对对策发问，如何(How)。13、注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,4、绘制鱼骨图应注意事项,三、QC七大手法,5、鱼骨图的制作步骤,（1）确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。,（2）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析工序质量问题，常按其影响因素主要有四个M， (1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加环境或其它等分类；作
28、图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。,（3）将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在中支后面或上下方；将原因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，直至细到能采取措施为止；,（4）分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题的重要原因用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改进的重点；,（5）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。,三、QC七大手法,实例分析,三、QC七大手法,1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图，绘制鱼骨图要把
29、握因果关系， 即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要分析问题的原因。2、找到根本的问题点，多用5w1h进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策进行反推。3、鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定，不一定是事实，要用查检表的数据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。,结语,做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三点：,随着mindmanager软件的应用可以利用mindmanager软件绘制鱼骨图。,三、QC七大手法,查检表（收数据）,1、定义,2、查检表的目的 提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。
30、如果要知道制程的变异情形，这时可利用查检表搜集资料，这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。,3、查检表的设计要点 （1）要一眼能看出整体形状，要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力求简单； （2）尽可能以符号记入避免文字或数字的出现； （3）项目尽量减少，查检项目以4-6项为原则，其它项要列入； （4）查检项目要随时检讨，必要的加进去，不必要的删去（活动期间要不断加以修正）。 （5）要将检查结果反应至有关单位，数据出现多时马上采取行动； （6）要尽量用“、正”等简单符号来表示查检内容的统计情况，如数种符号同时使用于一个查检表时，要在符号后注
31、明清楚所代表的意义。,用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。进一步说就是在收集数据时设计的一种简单的表格，将有关项目和预定收集的数据，依其使用目的以很简单的符号填注，而且很容易收集整理以了解现状，作分析或作为核对点检使用，这种设计出来的表格称之为查检表。查检表按性质分为两类：点检用查检表和记录用查检表。,三、QC七大手法,4、设计查检表的步骤 （1）明确收集资料的目的； （2）确定为达到目的所需搜集的资料（这里强调问题）； （3）确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人； （4）根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等
32、栏目。,5、数据定义 所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据事实；以数据追踪品质，让数据说实话。,6、数据的种类定量数据 计量值：如长度、时间、重量等连续性数据； 计数值：如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。 定性数据 如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。,三、QC七大手法,7、收集数据注意事项(代表性、真实性、时效性）（1）收集数据目的要明确。（2）数据收集目的要适当的加以区别。（3）数据收集在何时、何地、何人、如何来收集应有明确的规定。（4）收集的数据应如何记录？事先准备数据表和查检表。（5）对有关收集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。（6）除了数据以外
33、，应将数据表或查检表的测定条件正确的记录下来。（7）测定仪器的精度管理。（8）收集数据应有连贯性、不能连接起来的数据最好不要收集。（9）原始数据的收集最好由现场第一作业员负责。（10）数据一定要真实，不要经过人为的修饰。,三、QC七大手法,记录用查检表,三、QC七大手法,点检用查检表,三、QC七大手法,备注：1、每月时数大月744小时，小月720小时，二月份672小时。 2、每小时产量当月产量当月时数 3、节省时数基准值实际时数 4、可增加产量节省时数 每小时产量 5、年效益 增加产量(t) 吨钢毛利 6、吨钢毛利 吨钢平均售价 吨钢平均总制造成本,三、QC七大手法,结语,1、CDA查检表要经
34、过全体圈员讨论，个人认为目的有两个，一是收集数据计算基准值用，二是查找影响偏离的数据问题点所占比例，做分析用。2、收集数据要具有代表性、时效性、真实性，严禁人为的修饰，注意异常数据的剔除。3、没有原始记录的数据，从活动开始时就进行收集。4、收集方式要正确，结合工作抽样法。,三、QC七大手法,柏拉图,1、柏拉图的定义 柏拉图（Pareto Analysis）又名重点分析图、排列图：根据所搜集的数据，以不同区分标准单位加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。,2、柏拉图的功用 1、它可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在；2、每个原因占整个问题的百分
35、比，使你能把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题；3、确认改善效果。,三、QC七大手法,3、柏拉图的注意事项 （1）分析柏拉图只要抓住前面23项原因就可以； （2）柏拉图的分类项目不要太少，45项较合适，最多不超过9项，如果分类项目太多，超过9项，可划入“其它”，如果分类项目太少，少于4项，做的柏拉图无实际意义；其他项目要放在最后面。 （3）做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再做分析； （4）柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据类别已经很清楚者，则无需再花时间制作柏拉图。,4、柏拉图的制作步骤 （1）收集数据； （2）把
36、数据分类好的项目进行汇总，由多到少进行排序，并计算累积百分比； （3）绘制横轴与纵轴刻度，注意纵横坐标要均衡匀称； （4）绘制柱状图； （5）绘制累计积分曲线； （6）记入必要事项（如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等）； （7）分析柏拉图。,三、QC七大手法,柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共有8项，在以上8项原因之中，前三项就占到了总影响度的75.1%，若对此问题抓重点，就应该前三项三个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。,1、左轴代表量（金额、时间、次数等），右轴代表累计百分比，无箭头。2、项目别宽度统一，虚线向上平移。3、将各矩
37、形连接对角线，填上累计百分比。4、柏拉图的项目别可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用5、其他项目放在最后，不可能高于第二项或第三项,三项表示法,三、QC七大手法,柏拉图分析就是ABC重点分析法。也是企管学里的二八定律；抓住20%的数量占的全部比重80%的要因，80%的数量仅占全部比重的20%。所以柏拉图分析的目的是抓重点。俗语说“打蛇打七寸，擒賊先擒王”。事情找重點，問題找癥結，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。,两项表示法,三、QC七大手法,三、QC七大手法,1、重点分析第一项，用鱼骨图查找第一项的原因，找末端因素进行真因验证，把第一项解决，整个问题基本解决。2、看第一项的子项
38、，重新制作柏拉图分析。,前围板螺钉断,半圆管漏,外箱刮花,风轮荡,其它,提高*空调一次装机合格率,1、当各问题所占比例差不多时，不能起到抓重点的作用，这样的柏拉图基本没有意义。可以考虑ABCD分类是否合适。2、柏拉图右侧的次数如果项数太少，也没有实际意义。在qc中要求大于50.,三、QC七大手法,结语,1、不要为柏拉图而柏拉图。2、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最后。3、柏拉图做效果确认有两种表达方式。4、对于安装、更换备件等主题，合理考虑工序步骤做柏拉图。,三、QC七大手法,图形法,1、棒状图的定义 棒状图（Bar Chart）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短
39、表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目23项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。,三、QC七大手法,数值的标注,2、饼型图的定义 饼型图（Pie Chart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。,三、QC七大手法,3、推移图的定义 简单的说，推移图（Run Chart）是指随时间变化的图形，有人称其为“趋势图”或“走势图”，也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图，主要目的是观察变量是
40、否随时间变化而呈某种趋势。,（1）推移图的应用要点 1）要有目标线，如果没有，不能有效地引起大家的注意； 2）当发现超出目标线时，要分析要因，找出改进的机会； 3）一般以每周、每月或每年为单位制作推移图，也有以每班、每天为单位做推移图的； 4）推移图要适当保存，以便前后推移图进行对比层别；,三、QC七大手法,三、QC七大手法,三、QC七大手法,4、雷达图（Radar Chart）的定义 将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让使用者容易理解；图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。 （1）功 用 1）掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较并及时发现事实； 2）有效地传送情
41、报； 3）比较成果，项目23用棒状图，项目45用柏拉图，6项以上用雷达图。 （2）必须注意事项 1）使人一目了然，看一眼就能了解整体状况； 2）绘制时，图表上的尺度、点、线应力求准确，目前已有很多软件，应尽量采用，这样又快速、又正确、又美观； 3）图或表的数据要正确，才能了解问题的核心； 4）记入必要事项：如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事项、制作者等等。 5）雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。,三、QC七大手法,三、QC七大手法,5、甘特图的定义 甘特图（计划用）又称横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时
42、间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,虚线代表计划，实线代表实施，实线在虚线前代表计划提前，实线在虚线后代表计划落后，按实际进度进行绘制，出现偏差备注说明。,三、QC七大手法,1、照片+文字2、图表3、文字说明,6、对策表（计划表与实施表）,三、QC七大手法,思路,三、QC七大手法,Qc中的对策表,结语,1、图形法是多个工具的集合，是收成果的工具，必要事项一定要记录。2、一些企业虽然没有推行qc管理工具，但推行的是“两图一表”，是qc手法的精华(柏拉图、鱼骨图、对策表）。,QC七大手法中的分布图、直方图及图形法中的控制图，是建立在大量数据统计的基础上，应用较少，此处不做介绍，有兴趣的可以共同研讨。,三、QC七大手法,管理工具逻辑关系,谢谢聆听,over,
