1、1中国建筑第六工程局有限公司项目风险抵押目标责任管理办法(2011)中国建筑第六工程局有限公司CHINA CONSTRUCTION SIXTH ENGINEERING DIVISION CORP LTD2目 录第一章 总 则 1第二章 项目风险抵押目标责任管理体系 1第三章 项目风险抵押目标责任管理职责与权限 .2第四章 项目风险抵押责任目标管理 8第五章 项目责任目标的风险管理 .11第六章 项目责任目标的过程控制 .15第七章 项目管理责任目标的考核奖罚 .18第八章 奖励处罚的管理权限及审批程序 .23第九章 附 则 .24项目风险抵押目标责任核定确认表 .26项目风险抵押目标责任节点考
2、核评分汇总通知表 .27项目风险抵押目标责任管理结算考核会签单 .42项目风险抵押目标责任管理结算考核兑现方案审批表 .43项目风险抵押目标责任书 .44项目 岗位责任目标责 任书 .531第一章 总 则第一条 为进一步 规范项 目成本 管理行 为，提 高 项目精细 化管理 水平，提升 建筑业 务盈利 能力， 实现公司经济效益和职工收益的同步增长，特制定 本 办法。第二条 本办法适用于局属各公司的自营工程项目，局属各公司的联合经营的工程项目可参照执行。第三条 自本办法发布之日起所有的新开工程，都必须严格执行本办法， 办法发布之前已开工的项目，应参照办法搞好工程项目的后期管理。第四条 为加强对特
3、大型工程项目的管理力度，局属各公司特大型工程项目的项目的风险抵押目标责任管理工作在原单位实施管理的基础上，必须接受工程局监督管理。第二章 项目风险抵押目标责任管理体系第五条 为确保本办法的贯彻实施，工程局由成本管理部牵头负责项目风险抵押目标责任管理的推动和实施工作，各公司应参照工程局的项目风险抵押目标责任管理体系，建立健全适应本办法要求的成本管理体系，各公司负责人是此项工作的第一责任人，总经济师具体分管。项目风险抵押目标责任管理体系的组成和相关协助部门的职能划分见项目风险抵押目标责任管理体系图和项目风险抵押目标责任管理职能分配表 。2项目风险抵押目标责任管理体系图项 目 部指标责任解有关理岗位
4、项目管理部安全管理部财务资金部成本管理部人力资源部 财 务 资 金 部 科技部审计部综合管理部党委工作部项目部项目成本管理部部总经济师公司负责人物资设备采购管理部项目风险抵押目标责任管理职能分配表职 责 划 分部 门目标确立阶段 考核阶段 结算考核兑现阶段成本管理部 测算制造成本、制定责任成本考核成本目标 核定成本目标实现值，核定相应奖罚金额项目管理部 制定质量、工期、公共关系、劳务管理目标实施各阶段质量、工期、劳务分包及农民工管理、公共关系施工目标的考核核定质量、工期施工、劳务分包及农民工管理、公共关系目标实现值，核定相应奖罚金额物资设备采购管理部 物资损耗施工目标实施各阶段物资损耗施工目标
5、的考核核定物资损耗目标实现值，核定相应奖罚金额安全管理部 安全、消防、文明施工目标 实施各阶段安全、文明施工目 标的考核 核定安全、文明施工，核定相应奖罚金额财务资金部 制定资金管理目标 考核资金管理目标、发放绩效薪核定资金管理目标实现值，核定相应奖罚金额，发放各种兑现奖励人力资源部 制定项目管理人员薪酬目标 核定绩效薪 核定绩效薪科技部 制定科技创新、工法目标 实施科技创新、工法目标考核核核定科技创新、工法实现值相应审计部 制定审计制度 成本审计 成本审计党委工作部 制定 CI 形象目标 考核 CI 形象目标 核定 CI 形象目标实现值，核定相应奖罚金额综合管理部 配合成本管理部制定责任成本
6、目标考核办公费用支出情况 核定办公费用支出情况 3第三章 项目风险抵押目标责任管理职责与权限第六条 法人公司及授权分支机构的职责与权限（一）负责工程承包合同、分包合同的签约、交底和履约管理。（二）负责项目经理的选聘和项目部的组建，并对项目部的成员进行监督、考核、调整。（三）负责标价分离、责任成本确定和责任成本调整，负责项目风险抵押责任目标的制定、考核以及奖罚的审批和兑现。（四）负责材料、机具、设备等的供应，授予项目部限额以下材料、机具、设备等的采购权，负责生产资源协调配置。（五）负责合格分包商、供应商选择。（六）负责生产指挥、协调和施工管理。（七）负责资金管理、资金调配和资金供应。（八）负责重
7、大技术、质量、安全问题的解决、处理。（九）协助项目部协调对内对外关系。（十）负责竣工结算和分包结算。（十一）负责项目成本审计，对项目违纪人员的责任追究和处分。第七条 项目部的职责和权限（一）负责按照项目风险抵押目标责任书和项目实施策划进行项目管理，组织项目施工。（二）负责项目资源的使用调配，按月编制项目资金计划和项4目材料设备需用量计划。（三）负责分包队伍的使用、管理和考核，对不服从管理的分包商有处罚和清退的权利。（四）负责分包工程量的签认，配合上级主管部门进行分包结算及农民工工资的支付管理。（五）负责工程工期、质量、安全、文明施工管理，确保履约。（六）认真执行工程局各项管理规定和办事程序，按
8、时编制各项计划、报表和建设工程资料，如实反映项目施工的真实情况，确保项目始终处在本单位的管理、控制之下。（七）及时办理施工签证和施工索赔，定期进行项目成本核算和分析，确保项目成本始终处于受控状态并争取最大限度的降低施工成本。做好结算资料的收集整理，配合上级主管部门做好工程竣工结算。（八）认真执行工程局财务资金管理规定，及时回收工程款，确保项目资金回收。（九）全面完成项目风险抵押目标责任书的各项责任指标，享有奖励兑现的权利。第八条 项目经理的职责和权限一、 项目经理的职责（一） 代表项 目部与公 司签订 项目风险抵押目标责任书与项 目管理人 员签订 项目 岗位成 本管理 目 标责任书。5（二）
9、参与确定项目管理组织机构和人员配备，制定现场管理的规章制度，负责组织项目岗位责任成本的分解落实。（三） 全面掌握发包合同约定的具体内容，严格按照国家或地方的法律、法规、行业标准、规范，以及项目实施策划 、公司的有关规定和要求，有计划、有步骤地开展施工生产活动，做好现场的动态管理，完成各项责任目标，确保合同履约。（四） 代表公司与本项目业主接洽和商务谈判，并签订授权范围内的合同商务文件，认真履行相关合同文件。（五） 根据项目成本实施策划 ，应严格执行项目责任成本预算和项目资金计划，做好工程项目成本的过程控制，加强项目月、季成本核算、成本分析，及时调整控制措施；严格控制非生产性开支，严格财务纪律，
10、保证按合同规定及时回收工程款。（六） 组织工程计划、统计工作。各类报表和项目管理信息准确、及时、全面并认真做好总结分析。（七） 做好与业主、监理的月度工程量确认、现场签证索赔、工程竣工验收,配合公司竣工结算及分包的各项结算等工作。（八） 自觉接受上级单位及主管职能部门的业务指导及监督、检查，定期向上级相关部门报告工作情况，遇重大问题，紧急情况等特殊事项应及时报告。（九） 教育项目部全体管理人员遵纪守法，照章办事，严格执行奖罚制度，防止和纠正违纪、违法行为；正确处理国家、公司、项目与个人的利益关系。6（十） 有权对项目的生产资源进行科学合理的使用、调配和管理，以确保项目顺利实施。二、 项目经理的
11、权限（一） 有权参与施工项目投标和合同谈判。（二） 参与项目部的组建，划分项目管理岗位的职责目标，并定期进行内部考核及奖罚。（三） 申请项目资金，控制项目开支。（四） 按授权和管理规定组织项目材料、设备采购。（五） 按授权和管理规定组织、协调、使用作业队伍，享有分包队伍选择参与权。（六） 在授权范围内，协调和处理与施工项目有关的内、外部业务与关系。三、 项目经理和项目经理的选聘、免职条件（一） 项目经理项目经理是工程项目管理的第一责任人，是公司法定代表人实施工程项目管理的委托代理人。项目经理根据公司法定代表人授权，对项目实施全过程管理，项目经理必须与公司法定代表人或其授权人签订项目风险抵押目标
12、责任书 。项目经理必须接受其派出机构的领导，服从上级部门的管理，自觉接受政府监督，处理好与业主、监理、设计等有关各方的关系。项目经理可以在公司内部公开竞聘，也可以在公司外部招聘。（二） 项目经理选聘条件 71 项目经理的素质A. 思想正直、为人坦诚、坚持原则、实事求是、公正磊落；B. 积极进取、勇于创新、勇挑重担、勇担责任、严谨、求实、工作热情高；C. 善于批评与自我批评、任劳任怨、忠于职守、廉洁奉公。2 项目经理的能力A. 具有与工程的规模、技术、管理水平相适应的综合管理能力；B. 有组织领导和建设项目团队，处理内、外人际关系和公共关系的能力；C. 有较强的语言表达能力、文字处理能力、谈判技
13、巧；D. 有强烈的安全意识、成本意识和质量意识；E. 有敏锐的处理意外事件的应急反应能力；F. 具有二级及以上注册建造师执业证书，受过建造师的专门培训或再教育；G. 掌握国家颁布的关于工程项目管理的法律、法规和政策，熟悉地方关于工程项目管理方面的法规、政策、制度和要求，熟悉公司内部所有基本管理程序和规章制度；H. 掌握项目标准化管理体系的基本构架和具体内容。（三）项目经理免职条件1、项目发生四级以上（含四级）重大安全事故或发生多人安全生产事故。82、项目发生重大质量事故。3、因项目部的管理原因造成项目工期严重拖延。4、因项目部的管理原因造成项目严重亏损或连续三个月以上的亏损。5、 因项目部的管
14、理原因致使不能对外履约，给企业形象造成严重不良影响。6、 项目经理以权谋私，或严重违反企业管理规定，给企业造成重大经济损失。7、项目在国家、地方政府组织的综合检查或专项检查中被通报批评。8、企业内部考核中，项目经理考核被评定为不合格。9、上述原因被免职的项目经理，在免职后的三年时间内不得担任项目经理。第四章 项目风险抵押责任目标管理第九条 项目风险抵押目标责任书是公司法人或法人的授权委托人与项目经理签订的公司内部管理文件，受公司内部行政制度约束，对签约双方都具有相应的约束力。 项目风险抵押目标责任书统一采用中建六局有限公司项目风险抵押目标责任书 （示范文本） ，各公司可结合工程项目的具体情况进
15、行补充和完善。第十条 法人公司或授权分支机构，在项目实施策划 、 项目成本实施策划 、 项目商务合约管理策划等文件完成后 15 日内或项目开工 3 个月内，必须完成项目风险抵押目标责任书的编制9和签订工作，且签订集中到公司总部或授权分公司层面。受项目条件限制，暂时不能确定责任成本目标的工程项目，可先确定其它管理目标，在确保成本测算工作严肃的基础上，成本目标可先确定编制原则，在施工过程中依据实际情况的变化，对责任成本目标进行及时修正。第十一条 项目风险抵押目标责任书应以项目成本目标为核心，包括安全、质量、工期、大宗材料损耗、文明施工、CI 形象、资金管理、劳务分包及农民工管理、公共关系和客户评价
16、等各项指标。各指标要量化，内容要具体。 中建六局有限公司项目风险抵押目标责任书范本详见附件。第十二条 局属各公司以局名义承接的项目项目成本实施策划和项目风险抵押目标责任书必须报局成本管理部审核批准。工程局子公司以自身名义承接的 2 亿元以上（含 2 亿元）的工程项目， 项目成本实施策划和项目风险抵押目标责任书完成后15 日内，必须报工程局成本管理部备案；子公司特大型项目的项目风险抵押目标责任书须报工程局成本管理部批准。第十三条 项目风险抵押目标责任书由公司的成本管部门负责牵头编制，责任目标的确定应依据二层管理和项目风险抵押管理体系中相关部门的提议，报经主管领导批准后定案。第十四条 项目风险抵押
17、责任成本目标的确定一一一 项目制造成本的测算：项目中标后，遵循标价分离的原则，由公 司成 本管理部 组织 相关部 门 在当期的市场 环境和 条件下 ，10根据企业 现有的 成 本管理水 平、 生 产力水 平、 管 理特点 ， 按企业费用支出 标准、 资源市场价格信 息和工 程实际 情况 测算出项目各项费用支出的总额，确定本企业的项目制 造 成 本 。一一一 总承包合同签订后在规定的时间内，成本管理部应完成项目制造成本的测算工作。工程类别 项目类型 完成时间 完成工作内容清单报价 项目中标后30天内 项目制造成本测算费率标 项目中标后60天内 项目制造成本测算结构复杂和群体项目 项目中标后75天
18、内 项目制造成本测算土建工程“三边 ”工程 项目中标后30天内根据标价分离原则，测算出可预测出的现场管理费、临设费和其它包干费，主体按出图情况进行节点分离安装工程 所有项目 项目中标后30天内 项目制造成本测算装饰工程 所有项目 项目中标后60天内 项目制造成本测算一一一 责任成本确定：项目制造成本测算完成7日内，由成本管理部依据项目制造成本，在落实 项 目部 责任范 围的基 础上 ，成本管理部门 与项 目部 协商确 定项目 责任成本，并经 主管领导审 批。一一一 责任成本 调整条件： 当 施 工 过 程 中 ， 出 现 重 大 设 计变 更 及 其 它 原 因 引 起 的 重 大 工 程 量
19、、价格 增减时 可以调 整责任 成本。一一一 责任成本的调整：当出现 符合责 任成 本 调 整条件时 ，11由项 目 部向 公司成 本管 理 部门提 交调整 报 告， 将 详细的分 析资料 、 计算 依 据等报成 本主管 部门， 成本主 管部门 本 着实事求 是的原 则进行分析 、 复核， 确定责 任成本 的调整 额度 ， 经公 司主管领导批准 后，调整责 任 成本。第十五条 项目风险抵押其它责任目标的确定（一） 质量目标：满足总承包合同约定、国家强制性标准，并根据公司创优计划确定的指标。（二） 工期目标：是指为满足总承包合同约定和便于过程监控、考核而制定的总工期目标和节点工期目标。（三） 安
20、全目标（包括消防安全）：满足国家安全生产的有关规定和要求确定指标。（四） 物资损耗目标：满足公司计划确定的指标。（五） 文明施工目标：满足国家和地方有关文明施工有关规定,以实现施工现场标准化管理和项目创优计划的综合目标。（六） CI 形象目标：满足股份公司和工程局对公司形象展示的要求的控制指标。（七） 资金管理目标：满足公司确定的当期工程款回收与支付比例的控制指标。（八） 劳务管理目标：符合国家、地方及工程局有关管理规定（现场工人必须实行实名制管理，签订劳动合同、按时支付工人工资等） ，不得发生由于农民工工资未及时支付引发的讨薪事件及其它恶意讨薪事件。（九） 公共关系及客户评价目标：是反映项目
21、部贯彻国家、地方各项政策法规，遵守行业、社区的有关规定，与业主、监理保持良好关系，树立良好职业道德和公司形象，获得社会认知度指标。12第五章 项目责任目标的风险管理第十六条 项目风险责任包括公司的经营风险和项目的管理风险，按标价分离和二层管理的原则，经营风险归公司承担，项目部承担项目管理风险。项目管理风险执行项目部集体风险抵押金制度。第十七条 项目部风险抵押金的缴纳总额根据工程项目的具体规模确定。（一）工程项目规模分类（二）风险抵押金确定原则风险抵押金的确定比例为：房屋建筑和土木工程项目合同总造价在 2 亿元（含）以下的，按造价总额的 0.2计算；合同造价大于 2 亿元的，超过 2 亿元以上部
22、分按 0.1%计算；装饰和安装工程项目合同总造价在 2 千万元（含）以下的，按造价总额的 1.5计算；合同造价大于 2 千万元的，超过 2 千万元以上部分按 0.75%计算。风险抵押金总额下限不少于 5 万元人民币，上限封顶不大于 80 万元人民币。（三）项目部成员缴纳风险抵押金的数额占风险抵押金总额的比例参见下表。具体交纳数额在项目风险抵押目标责任书中加工程类别工程规模房屋建筑 土木工程 装饰、安装（不含设备）特大型项目 20 万平米以上或 5 亿元以上 5 亿元以上 5 千万元以上大型项目1020 万平米、2 亿元5 亿元 3 亿元5 亿元 2 千万元5 千万元中型项目 510 万平米、1
23、 亿元2 亿元 1 亿元3 亿元 1 千万元2 千万元小型项目 5 万平米或 1 亿元以下 1 亿元以下 1 千万元以下13以明确，项目部成员个人风险抵押金分配数量由项目经理参照以下比例制定分配方案。序号 职 务 人 数 风险抵押金比例：（%）/每人1 项目经理 1 30%2 项目副职 24 15%8%范围内调整3 部门负责人 47 5%3%范围内调整4 其它管理岗位 若干 2%1%范围内调整合计 100%第十八条 项目风险抵押金的缴纳一一一 项目部的管理人员应集体交纳风险抵押金，项目班子成员必须交纳风险抵押金，拒绝交纳风险抵押金者不得进入项目班子， 必 要时由 公司人 力资源 部门调 整 岗
24、位。 部门负责人及一般管理人员拒绝交纳风险抵押金者只享受岗位基薪和绩效薪，不得享受效益薪和其它任何奖励。一一一项目 部 缴 纳风 险 抵押 金 的总 额由 公 司 成 本 管 理 部 门核定，并统 一由公 司总部 财务部 门负责 收 取和催办 。一一一 项目风险 抵押金 以现金 形 式 （人民 币） 缴 纳 。一一一 项目风险抵押金在项目风险抵押目标责任书 签订后 30 日内缴清。第十九条 项目风险抵押金的返还一一一 项目 风 险抵 押 金返 还 分 过 程 节 点 考 核 返 还 和 最 终 结算 考 核 审 计 返 还 。一一一 项目 风 险抵 押 金返 还 条 件 ： 项目节点和结算考核
25、结果完 成 项目风险抵押目标责任书约定目标，节点返还时项目各14项管理必须处在正常受控状态。一一一 风险抵押金与项目风险抵押目标责任书 中的责任目标挂钩，依据项目风险抵押目标责任书的具体规定，在项目节点和结算考核后，由项目部申请，报公司成本管理部审核后确定返还数额，但项目主体完工时风险抵押的返还数额不得超过全部风险抵押金的 30%，工程全部竣工未经最终考核审计风险抵押的返还数额不得超过全部风险抵押金的 60%。一一一 公司必须建立项目风险抵押金专用帐户，项目 风险抵押金不计取利息。第二十条 交纳风险抵押金的人员，非本人原因发生工作变动，抵押金全部返还，并按在项目工作时段参与节点和竣工考核兑现，
26、补岗人员按后续施工阶段的剩余时间占总工期时间的比例缴纳风险抵押金，并参与后续节点和结算考核兑现；属个人原因撤离项目岗位的，根据项目结算考核各项指标完成情况确定风险抵押金返还数额，且不再享有后续节点考核和结算考核兑现。第二十一条 项目部未完成项目风险抵押目标责任书规定的责任目标，扣罚项目部的风险抵押金，扣罚总额以风险抵押金为限，个人扣罚总额按缴纳比例分摊。扣罚比例如下：一一一成本目标：项目未完成成本责任目标，按差额计扣项目部集体缴纳的风险抵押金，计扣最大数额不超过交纳总额的 50%。一一一物资损耗目标：项目超过物资损耗责任目标，按差额计扣风险抵押金，计扣最大数额不超过交纳总额的 10%。一一一安
27、全目标：项目未完成安全目标，发生建设部工程建15设重大事故报告和调查程序规定中规定的四级重大以下、一次伤亡 1 人（含）以上安全事故，按缴纳总额的 8%计扣风险抵押金，发生四级（含）以上重大事故，按缴纳总额的 16%计扣风险抵押金，并视事故责任性质给与相应纪律处分。一一一质量目标：项目未完成质量责任目标，按缴纳总额的 8%计扣风险抵押金。项目发生严重及以上质量事故，按缴纳总额的 16%计扣风险抵押金。一一一工期目标：项目交竣工时未完成工期责任目标，按缴纳总额的 8%计扣风险抵押金。一一一文明施工：项目未完成文明施工责任目标，按缴纳总额的 3%计扣风险抵押金。一一一CI 形象：项目未完成 CI
28、形象责任目标，按缴纳总额的 3%计扣风险抵押金。一一一资金管理：项目部解体前，未完成资金回收责任目标，按缴纳总额的 4%计扣风险抵押金。一一一劳务管理目标：由于农民工工资未及时支付引发的讨薪事件及其它恶意讨薪事件，按缴纳总额的 3%计扣风险抵押金。一一一公共关系及客户评价：发生社会公众投诉、政府部门通报批评，而造成恶劣影响的，扣罚风险抵押金的 3%。第六章 项目责任目标的过程控制第二十二条 项目风险抵押目标责任书签订后，项目部必须在项目经理的领导组织下，对 发包人 、 分 包 人、 投标 报价、 合同、市场 、 政治、自然、 人 文、 资 源、 技术、 质量和 工期 等各项要 素进行全面分 析
29、和权衡， 判 断对项目成 本造成 的影响 程度 ， 有针 对性地制订各项 保证措 施， 保 证责任成 本目标 的实现 。16第二十三条 项目成本计划：项目部依据 项目风险抵押目标责任书 、 项目 实施策划 书 、 项 目 成 本 实 施 策 划 书 、 项目成本 降低措 施、市 场信息 等编制 项 目计划成 本。第二十四条 项目经理 根据 与 公 司 签 订 的 一 级 责 任 书 项目风险抵押目标责任书和 项目计划成 本的 各项指 标 ， 与项 目各管理 岗位责任 工 程 师 签订 二 级 责 任 书 项目 岗位责任目标责 任书 ，实施项目责任工程师负责制管理。项目 岗位责任目标责 任书 ，
30、分为定性责任目标和定量责任目标，明 确每个 岗位工 作职责 范围、风险抵押金 缴纳金 额、 项目奖 励分配 约定 ， 及未 履行工 作职 责 、 未完成约定指标而应承 担的责 任等。第二十五条 项目部岗位定性责任目标的确定由项目经理负责组织根据项目部的整体目标确定，包括质量目标、安全目标、文明施工目标、CI 形象及劳务管理目标等。具体格式详见附表。第二十六条 项目部岗位定量责任目标的确定由项目经理负责组织根据人工测算和计算机软件的测算进行对比分析，并与合同清单进行核对，再考虑损耗等因素进行确定，包括工期目标、实体性消耗目标（钢筋指标、混凝土指标等）和可控的非实体性消耗目标（模板指标等）。具体格
31、式详见附表。第二十七条 项目成本核算和成本分析一一一项目 成本核算和成本分析必 须 在工 程 项目 形 象进 度、 实际已 完 工作 量 、实际成本三 同步的 基础上 进行。一一一通过 成本核算和成本分析比较 计 算考 核 期项 目效 益 情况 ，分析 成 本偏差的原因 ，制定 纠偏措 施。17一一一通过 核算分 析检 验 项 目 岗位 责 任 目 标 责 任 书 确 定的目 标完成情况， 找出项 目成本 盈亏的 原因并 加 以改进。一一一项目部必须在次月 5 日内完成当月月度成本核算和成本分析，根据公 司要求，完成 当期（ 当月或 工程节 点）成本核算和成本分析。一一一项目 成 本应 注 重
32、数 据 核算分析 ， 在简 单文 字 叙述 的 基础上 列表说明， 有 事实、 有依据 、 有数 量， 并附 分析明细 资料， 包括收 入确认的明细资 料、 成本支 出的明 细资料 ， 项 目经理 、 项目 合约商务经 理和项 目 材料经理必须在当 期成本 核算分析报 表上签 字 。一一一项目 当 期成 本 核算分析 不 按要 求 进行 或敷 衍 塞责 的 ，视情 节对项目相关 人员予 以处罚 。第二十八条 项目部必须 建立项 目成本 管理台 帐 ， 实现 项目责任成本 、 项 目计划成 本、 项 目实际 成本的 对比 ， 根 据成本要 素的计 划成本 指标实行限额消 耗控制 ，并按 要求及
33、时上报 公 司成本管理部。第二十九条 公司对管辖范围的项目部责任目标的实施情况应进行跟踪和监控，通过日常检查、节点考核和结算考核等多种形式，及时了解和掌握项目运行的状态，纠正和预防项目管理存在的问题。第三十条 公司成本管理部门在制定责任目标时，应根据工程项目的体量、规模、施工周期等特点，对每一个工程项目确定若干个合理的考核节点，以便对项目部责任目标的实施情况进行考核监督。选择和划分节点部位时应考虑合理间隔、易于划分、便于考核等因素。第三十一条 节点考核由项目部在责任书规定的节点部位到达18前 15 天，以书面形式向上级成本管理部门提出申请，成本管理部门受理申请后应及时组织相关部门进行节点考核。
34、考核内容以责任书规定的责任目标为准，对于节点期间应该完成的责任目标要进行考核验收，对于节点期间仍在运行的责任目标需进行状态评价，对存在问题的责任目标除要进行分析评价外，还应要求项目部制定改进措施，并对措施的实施情况进行跟踪。第三十二条 竣工结算考核须待完成竣工结算后进行，仍由项目部申报，成本管理部门在组织考核的同时，还应通知审计部门进行项目成本审计，并依据审计结果对项目降低成本结果进行奖罚兑现。第三十三条 对于项目实施过程中项目管理混乱、成本管理失控、拒不执行工程局有关规定或不服从法人管理、不具备客户关系管理能力、合同不能正常履约或造成不良社会影响等情况、难于实现责任目标的项目部，相应级次的项
35、目目标管理机构必须及时组织调查核实，及时采取调整措施。第三十四条 项目目标考核采用计分制，计分标准执行项目风险抵押目标责任管理节点考核评分汇总通知表 （见总表-02）及相应的专项考核计分表（见“分表-01”至“分表-010” ）的具体规定。第七章 项目管理责任目标的考核奖罚第三十五条 自本办法实施起，自营项目的岗位人员实行项目期薪制，项目部的全部自有职工的工资结构由岗薪和效益薪组19成，即：期薪岗薪+效益薪，其中：岗薪基薪+绩效薪，局属分公司所属项目岗薪执行中建六局有限公司总部项目期薪制管理办法 ，子公司可根据本单位具体情况，参照中建六局有限公司总部项目期薪制管理办法制定相应的项目期薪标准。薪
36、酬名词的定义如下：（一）基薪：基薪为职工月工资标准。（二）绩效薪：绩效薪属于月度奖金类收入，按节点分段计发，与项目部责任目标节点考核得分挂钩（见总表-02） 。绩效薪必须在节点考核后一次性支付。（三）效益薪：效益薪是对成本目标的专项考核兑现奖励，效益薪与工程规模和实际降低成本挂钩，并按分级累进制计算。效益薪包括基本效益薪（“基本兑现” ）和实现降低成本效益薪（“超上交利润兑现” ） ， “基本兑现”是项目部完成项目风险抵押目标责任书规定的责任成本目标，项目部即可享受的兑现奖励， “基本兑现”的额度为项目部上交风险抵押金总数的 50%-100%，且不得超过上交风险抵押金总额的 1 倍，超上交利润
37、兑现奖金提成实行超额累计法计取，其提成比例见下表。项目部实现降低成本提成系数表计提区间 成 本 降 低 比 例 奖 金 提 成 系 数A 1%（含）以下 60%B 1%-2%（含） 40%C 2%-3%（含） 20%D 3%-5%（含） 10%20E 5%以上 5%例如：某项目，责任成本为 15000 万元，项目部应上交风险抵押金 15000*0.2%=30 万元，实现降低成本 600 万元，应兑现奖金额为：兑现奖金计提档次： 60015000 =4% 总兑现奖金计算： 30150*60%+150*40%+150*20%+150*10%=225（万元）第三十六条 风险抵押金返还、效益薪及二次经
38、营利润分配的返还兑现分节点考核预返还兑现和项目结算考核审计返还兑现，返还兑现程序执行第四十三条、四十四条规定。第三十七条 为鼓励项目部做好二次经营，项目部二次经营中获取的利润，给予项目部利润分成的奖励。如项目责任成本未能实现，差额部分须先用二次经营获得利润冲减，项目部享有剩余利润额的分成权。项目部分成奖励比例见下表。第三十八条 项目竣工结算后，项目部在质量管理等方面取得突出业绩给予嘉奖。（一）质量创优嘉奖按下表执行工程规模 获奖类别 奖励标准 备注国优或鲁班奖 2.5 元/平米省(直辖市)杯级 0.5 元/平米总公司金奖 0.3 元/平米特大型项目总公司银奖 0.2 元/平米国优或鲁班奖 3
39、元 /平米省(直辖市)杯级 0.5 元/平米大型项目总公司金奖 0.3 元/平米道路、桥梁按面积折算：平方米工程结算价（元） /2500元安装、装饰、构筑物等按面积折算：平方米工程结算价（元） /250 元剩余利润额（万元） 项目部分成比例（%）100 以下 40100500 30500 以上 2021总公司银奖 0.2 元/平米国优或鲁班奖 4 元 /平米省(直辖市)杯级 0.8 元/平米总公司金奖 0.4 元/平米中型及以下项目总公司银奖 0.3 元/平米（二）文明工地嘉奖按下表执行工程规模 获奖类别 奖励标准 备注省(直辖市) 级 0.2 元/平米特大型项目地市级 0.1 元/平米省(直
40、辖市) 级 0.2 元/平米大型项目地市级 0.1 元/平米省(直辖市) 级 0.3 元/平米中型及以下项目地市级 0.2 元/平米道路、桥梁按面积折算：平方米工程结算价（元） /2500元安装、装饰、构筑物等按面积折算：平方米工程结算价（元） /250 元（三）CI 创优嘉奖按下表执行工程规模 获奖类别 奖励标准 备注总公司金奖 0.15 元/平米大型及以上项目总公司银奖 0.1 元/平米总公司金奖 0.4 元/平米中型及以下项目总公司银奖 0.2 元/平米道路、桥梁按面积折算：平方米工程结算价（元） /2500元安装、装饰、构筑物等按面积折算：平方米工程结算价（元） /250 元（四）安全
41、管理嘉奖工程项目竣工后，对施工现场未发生质量和安全事故的工程项目，区分不同规模（分类同上）给予一次性嘉奖。1 特大型项目：一次性奖励项目部拾万元人民币；2 大型项目：一次性奖励项目部伍万元人民币；3 中型及以下项目：一次性奖励项目部贰万伍仟元人民币。第三十九条 项目风险抵押目标责任书的兑现分为节点考核预兑现和项目结算考核兑现，考核兑现的基本条件如下：（一）节点考核预兑现221 项目须完成项目风险抵押目标责任书规定的节点部位；2 项目部必须编制完善的考核期间的成本分析资料，并和后续施工的成本耗用有明显的分界；3 考核期内项目各项管理必须处在正常受控状态。（二）结算兑现1 项目已编制解体策划，并通
42、过审批；2 项目已办理交工验收，项目结算已得到业主确认；3 项目部已完成资产清理，剩余资产已全部回收或作价处理；4 项目部和内部相关部门已办理完所有的结算，债权债务已得到确认；5 完成项目风险抵押目标责任书规定的项目资金回收目标，尚未回收的资金，签订了剩余资金支付的补充协议，或由业主提供的并得到本单位确认的书面付款承诺；6 项目的成本状况已得到审计确认；7 项目风险抵押目标责任书规定的其他责任目标的实施情况已得到考核确认。第四十条 项目目标责任处罚（一） 、经济处罚：按上述第二十一条执行；（二） 、免职处分项目部管理人员发生下属情况将对项目部有关责任人予以免职23或调离处分,被免职的有关责任人
43、不再享受原职务的各项奖励。免职条件如下：1.经节点考核，项目部的考核累计得分低于 60 分，经评估项目部存在系统性的管理问题；2.不服从上级管理，违章指挥造成重大质量和安全事故或严重影响工期，造成合同难以顺利履约的；3.疏于项目成本管理，造成项目成本亏损的；4.玩忽职守，给公司造成重大经济损失和重大不良社会影响的。（三） 、行政处罚对于严重不负责任、滥用权力、以权谋私给公司造成严重损失的项目经理以及其他项目管理人员，将根据情节轻重，依据工程局的有关规定对项目经理及责任人予以相应的行政处罚。（四） 刑事责任对于主观恶意，损害公司利益的项目经理和有关人员，将追究其刑事责任。第八章 奖励处罚的管理权
44、限及审批程序第四十一条 工程项目的节点考核由所在单位自行组织，公司对授权分支机构管理的工程项目的考核情况应进行监督抽查。大型以上工程项目的项目风险抵押目标责任书 、节点考核成绩、竣工结算考核结果以及奖励处罚结果都必须在工程局成本管理部登记备24案。第四十二条 节点考核兑现的工作流程见附图。第四十三条 竣工结算考核及奖励处罚兑现工作流程见附图。公司成本管理部，根据项目部项目责任目标考核情况及审计结论，分别编制风险抵押金偿还方案、单项目标嘉奖（处罚）建议、降低成本提成奖励方案，报主管领导审批。节点考核兑现工作流程图项目部申报节点考核成本管理部组织考核成本管理部汇总考核结果报经主管领导审批成本管理部
45、发通知项目部财务资金部项目部节点兑现竣工结算考核兑现工作流程图项目部申报竣工结算考核成本管理部组织考核成本管理部汇总考核结果报经主管领导审批项目部财务资金部各考核部门汇签意见成 本 管理 部 负 责编 制 ： 风险 抵 押 金返 还 方 案 、单 项 嘉 奖建 议 、 降低 成 本奖 励 方案审 计 部进 行 项 目决 算 审 计项目经理制定奖罚分配方案项目部决算兑现25第四十四条 、竣工结算兑现中的各种奖励和处罚的分配原则是以个人缴纳风险抵押金占项目部缴纳抵押金总额的比例为基准，奖罚指标通知项目部后，先由项目经理制定奖罚分配方案报主管领导审批后执行。第九章 附 则第四十五条 项目竣工，按项目
46、解体策划办理完各项善后事宜，项目部应随之解散，工程项目的维修服务、工程尾款回收等有关问题，应根据具体情况，由业务归口主管部门统一协调（包括组织维修班子、剩余人员的调配、工程尾款的回收等工作） 。第四十六条 本办法自 2011 年 5 月 1 日起施行。第四十七条 本办法由局成本管理部负责解释。26项目风险抵押目标责任核定确认表总表 -01工程项目名称 工程所在地结构类型 建筑规模 合同工期 年 月- 年 月项目经理 合同造价 （万元） 责任成本 （万元）序号 责任目标名称 具体约定 会签栏1 项目成本管理 部门：负责人(签字) ：2 项目安全管理 部门：负责人(签字) ：3 项目质量管理 部门
47、：负责人(签字) ：4 项目工期管理 部门：负责人(签字) ：5 项目物资管理 部门：负责人(签字) ：6 项目资金管理 部门：负责人(签字) ：7 项目文明施工 部门：负责人(签字) ：8 项目 CI 管理 部门：负责人(签字) ：9 项目劳务管理 部门：负责人(签字) ：10 公共关系及客 户评价 部门：负责人(签字) ：审批意见：主管领导（签字）：制表： 日期： 年 月 日27项目风险抵押目标责任节点考核评分汇总通知表总表 -02工程项目名称 工程所在地考核时段 年 月- 年 月 形象部位结构类型 建筑规模 合同工期 年 月- 年 月项目经理 合同造价 （万元）责任成本 （万元）序号 责
48、 任 目 标 名 称 标准分值 实得分 考核部门（考核人）1 项目成本管理 352 项目安全管理 103 项目质量管理 104 项目工期管理 105 项目物资管理 106 项目资金管理 57 项目文明施工 58 项目 CI 管理 59 项目劳务管理 510 项目社会评价 5说明 实得分计算公式：实得分各项指标标准分值( 各指标单项考核得分/100)项目部：你项目部在本次节点考核的总评分为 分，自 年 月 年 月期间，你项目部的绩效薪按上述总评分计算得出的标准发放。即：所在岗位的应发绩效薪=所在岗位绩效薪(总评分/100)主管领导（签字）： 年 月 日制表： 日期： 年 月 日28项 目 成 本 管 理 考 核 评 分 表项目名称： 分表-01 考核时段： 年 月 年 月 形象部位：序号 考核内容 评 分 标 准 应得分数 扣减分数 实得分数1成本责任分解到有关岗位有书面成本责任目标及指标分解文件得满分； 有口头分工，无书面文件口 5 分；成本责任和指标未分解落实不得分。10 2 成本预测 分析有成本预测分析及成本交底得满分； 有成本预测分析资料无成
