1、第十一章 领 导,【管理名言】,领导是什么？决定做正确的事，并动员下属做好这件事。 彼得.德鲁克领导是管理的一项重要职能，领导水平的高低直接关系到一个组织的生存和发展。一个组织的领导，如同一支交响乐队的指挥，没有优秀的指挥，即使每位乐手都非常优秀，也不可能有出色的乐队。,本章重点,1.领导权力的来源，领导与管理的区别2.领导理论的基础观点3.领导授权的艺术4.领导理论的应用5.团队管理的技巧,第一节 领导概述,一、领导的定义,领导是一种艺术，它说服人们去做本来就应该做的事情。领导是个人引导群体活动以达到共同目标的行为。领导是一个人向其他人施加影响的过程。领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能
2、力。领导是服务。领导是为了满足共同的群体目标和要求而改变他人态度和行为的人类沟通。,三个要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者须拥有影响部下或追随者的能力或力量，这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括其个人所具有的影响力；（3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下实现组织的目标。,二、领导的作用,（1）指挥引导作用。（2）沟通协调作用。（3）激励强化作用。,三、领导权力的来源,权力是领导者实施领导行为的前提条件，领导的核心在于权力。领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。根据法兰西(John French)和雷温(B
3、ertram Raven)等人的研究，领导权力有五种来源。,权力的来源 约翰弗伦奇和伯特伦雷文,个人权力,职位权力,领导权力的构成,1法定性权力。法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。2奖赏性权力。 奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。,3惩罚性权力。惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。4感召性权力。感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。5专长性权力。专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他
4、人。,四、领导与管理,以美国哈佛商学院的约翰.科特教授为首的管理学家认为：“领导和管理构成统一过程中既相互区别又相互补充的两个体系。他们各有其自身的功能和特点，同时又都是当今的日趋复杂和动荡的经济条件下，组织取得成功所必不可少的组成部分”,1、领导与管理的联系,从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。,2、领导与管理的区别,五、领导风格类型,1、按领导者权力运用方式：集权式领导者和民主式领导者。2、按领导者在领导过程中进行制度创新的方式：魅力型领导者和变革型领导者。 3、按领导者在领导过程中的思维方式：事
5、务型领导者和战略型领导者。,第二节 领导理论,领导理论的演进历程,一、领导特性论,1努力进取，渴望成功 2强烈的权力欲望 3正直诚信，言行一致 4充满自信 5追求知识和信息,二、领导行为论,领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使自身更加有效地开展领导工作。,(一)怀特和李皮特的三种领导方式理论,权威型领导：权力集中在领导者个人手中。领导者是以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。民主型领导：权力集中群体之中。领导者是以理服人、以身作则的领导人。放任型领导：工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，毫无规章制度,利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面
6、向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事，群体的所有成员（包括主管人员在内）实行一种相互支持的关系。在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。,(二)利克特的“工作中心”与“员工中心”理论,利克特假设了四种管理风格,1、专权式。2、命令式。3、协商式。4、参与式。,利克特认为，在上述四种领导方式中，第一种是传统的领导方式，第二种、第三种同第一种虽有程度上的差别，并无本质上的不同，都属于命令式或权力主义的。前三种领导方式可以统称为权力主义管理方式，只有第四种（参与式）才是效率高的管理方式。,(三)领导行为四分图,1945年美国俄亥俄州立大学的研究人
7、员，在通过1000多种领导行为因子的基础上，归结出两个类型，一类是关心人的领导，一类是关心组织的领导。他们认为，这两种领导行为方式不是相互排斥的，应当把它们结合起来，而且有多种结合形式。领导者应该在组织的需要和个人的需要之间加以适当调节，并找出最有效的领导行为方式。,1高关怀低定规的领导者。2低关怀高定规的领导者。3高关怀高定规的领导者。4低关怀低定规的领导者。,俄亥俄州立大学的二维构面理论,（四）管理方格论,美国得克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的管理方格论。,对人的关心,对生产的关心,低,低,高,高,布莱克和穆顿的管理方格图,1.9型领导方式“俱乐部型” ：特别关
8、心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。,9.1型领导方式“任务型” ：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。,5.5型领导方式“中庸之道型” ：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。,1.1型领导方式“贫乏型” ：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。,9.9型领导方式“团队型” ：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
9、,三、领导情景论,（一）菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。即:S=f(L，F，E)S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。,领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。,首先，确认领导风格。其次，分析情境因素。最后，进行领导与情境的匹配。,菲德勒模型(the Fiedler Model）,菲德勒为了测定一个人的领导方式所设计的，叫做“最不喜欢同事评价问卷”（L
10、east Preferred Co-worker Questionnaire）。这一问卷由16组对应形容词构成。接受调查者在填表前，先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事（这个同事的姓名不必告诉调查人），然后在16组形容词中，每个词汇都要按从1（最消极）到8（最积极）的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出18分的分值。,如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产，属于任务取向型的领导风格。,按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值，如果得分在1.22.2之间，领
11、导人为任务导向型；如果得分在4.15.7之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分）；如果得分在2.34.0之间，领导人处于中间状态。,菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，个体的LPC分数决定了他最适合于何种情境条件。提高领导有效性的途径只有两条：第一条是替换领导者以适应情境。第二条是改变情境以适应领导者，重新建构任务结构和领导职位权力，使环境符合领导者的风格。,（二）路径目标理论,罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
12、,现代情景理论,路径-目标理论(path-goal model),根据路径一目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。,豪斯确定了四种领导行为：指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀。,参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平
13、。,相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。,组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持行为，降低指导行为。内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。,（三）领导生命周期理论,美国管理学者保罗赫塞和肯尼斯布兰查德他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素成熟度，并以此发展为领导生命周期理论。这一理论
14、把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟水平，选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。,领导生命周期理论(situational leadership theory，SLT),赫塞和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度：工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平；心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。,生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：(1)命令型领导(高工作一低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、
15、怎样做以及在何时何地做。(2)说服型领导者(高工作一高关系)。领导者同时提供指导行为与支持行为。,(3)参与型领导(低工作一高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。(4)授权型领导(低工作一低关系)。领导者提供不多的指导或支持。,当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。命令型领导方式是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要得到明确而具体的指导。说服型领导方式表示领导者需要高工作一高关系行为，高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图。参与型领导方式表示可以运用支持性、非指导性的参
16、与风格有效激励下属。授权型领导方式是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意愿又有能力完成任务。,领导行为连续理论,美国管理学家坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦施密特（Warren H.Schmidt）的领导连续流（Leader-ship as Continuum）也称作主管非主管的行为续流，他们认为领导方式有各式各样，一个适宜的领导方法取决于环境特性。,关于领导行为的理论,阿吉里斯的不成熟成熟连续流理论,雷定的三维构面理论,领导理论的新观点,领导归因理论,领导归因理论(attribution theory of leadership)是由米契尔(Terence R Mitc
17、hell)于1979年首先提出的一种领导理论。这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。,第三节 领导艺术,对人的领导与其说是一种过程，不如说是一种艺术。越是高层次的领导行为，因其面对因素的复杂性和不确定性，所以艺术的成分就越多。,一、授权的艺术,领导者必须明白，凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事。1、确定领导必须要做的工作。2、授权有章，合理放权。,二、用人的艺术,领导者必须掌握用人的方法与艺术。1、激励下属2、影
18、响下属3、知人善任,三、交谈和倾听的艺术,领导者必须善于同下属交谈，倾听下属的意见。同时，为了进行有效的领导，领导者也需了解被领导者的反应、感受和困难。这种双向的信息传递十分重要。,领导者必须掌握善于同下属交谈、倾听下属意见的艺术。 1、悉心倾听 2、不随意打岔 3、态度诚恳地回答下属的问题 4、控制自己的情绪，不能感情用事,四、争取信任与合作的艺术,领导者和被领导者之间的关系应当是建立在真诚合作基础上的关系。领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任与合作。,1、平易近人2、信任对方3、关心下属4、一视同仁,五、利用时间的艺术,领导者要科学地进行组织管理，合理地分层授权，摆脱
19、烦琐事务的纠缠之外，还要掌握合理地利用时间的艺术。,第四节 领导理论的应用,一、领导者素质,1、领导者素质的含义在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼、学习而形成的内在品质和修养，包括政治信念和觉悟水平、专业文化知识、各种能力或才干以及精神、毅力、兴趣、气质、身体条件、风度等广泛的内容。,2、领导者的素质结构,领导者的素质对于选拔、培养、评价领导者都具有很重要的意义。领导者的素质主要包括五个方面，即品德素质、知识素质、能力素质、心理素质和身体素质。,3、提高领导者素质的途径,（1）亲自参加实践（2）理论学习（3）提高自身修养,二、知识经济条件下领导者的任务,(一)定战略(二)抓班子(三
20、)带队伍(四)想问题(五)抓落实(六)找规律,三、领导班子建设,领导的有效性不仅取决于单个领导者的素质，还取决于领导班子的构成是否合理。1年龄结构2知识和专业结构3能力结构4性格结构,第五节 团队管理,一、团队的含义,1、团队的定义团队是指由两个或者两个以上的、相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的正式群体。,他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，而且以此自我约束，团队成员彼此之间的工作内容交叉程度高，相互之间的协作性强。,2、普通群体与团队的区别,（1）普通群体的绩效仅依赖于每一个成员的贡献；团队的绩效既依赖于个体的贡献，也依赖于集体的协作成果。（2）对普通群体
21、，工作成果由个人负责；对于团队，工作成果既要个人负责，又要共同负责。（3）团队不仅要像普通群体那样具有共同的兴趣目标，而且要有共同的承诺。（4）普遍群体一般由管理者严密监控，团队常常具有自主权。,3、团队的基本构成要素,（1）目标。这是团队的显著特点，就是具有共同的愿景与目的。（2）规范。建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队认同规范、遵从规范。（3）领导力。在动态情况中运用各种方法，以促使团队目标趋于一致，建立良好的合作关系。,4、设立团队的意义,（1）创造团队合作精神（集体精神）。（2）使管理层有时间进行战略性的思考。（3）提高决策速度。（4）促使员工队伍多元化。,二、团队的类型,(一)
22、过程改进团队(二)工作团队(三)自我管理团队(四)多功能团队(五)其他团队,三、团队的形成与发展,1、形成阶段。2、震荡阶段。3、规范阶段：4、执行阶段。5、解散阶段。,四、高效团队的特征,1、有清晰的目标 2、有相关的技能 3、做到相互信任 4、进行一致的承诺 5、有着良好的沟通6、有谈判技能 7、有恰当的领导 8、积极的内部支持和外部支持,五、高效团队的建设,1、营造一种支持性的人力资源环境。2、培养团队成员的自豪感。3、让每一位成员的才能与角色相匹配。4、设定具有挑战性的团队目标。5、进行正确的绩效评估。,复习思考题,1何谓领导?领导在管理中的作用具体表现在哪些方面?2简述领导权力的主要来源。3菲德勒权变理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?4路径一目标理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?5领导生命周期理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?6简述领导者的素质结构。7什么是领导艺术?领导艺术表现在哪些方面?8如何创建高绩效团队?,
