1、第十一章 领 导,管理寓言,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。 相反许多能力非常强的人却因为过于
2、完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。,如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,你认为应该采取哪种做法?A.告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。B.认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。C.打电话给主管经理让他设法马上处理。D.请值班人员打电话给主管经理安排处理。,案例分析：,一、领导的含义,领导的含义可以从两个方面理解，名词“领导”即领导者，动词“领导”即领导者所从事的活动，因此，领导既可以指一种类型的
3、管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。,第一节 领导概述,领导从根本上讲是一种影响力，是一种追随关系,领导者必须有部下或追随者 领导者拥有影响追随者的能力或力量 领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标,领导的本质，就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定，而是取决于追随者的意愿。 指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行为过程。领导= f（领导者 . 被领导者 . 环境）,二、领导与管理,管理的本质是一种附属于职权的强制力，下属必须服从，但可以消极抵抗 领导的本质是建立在个人魅力或专长上的影响力，
4、接受领导的下属一般会自觉为组织目标努力。,管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。 领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。,管理学研究的是那些能够影响他人行为并拥有正式职位的人，主要关心管理者如何成为有效的领导者。,“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。 一般来说，所有的管理者是领导者；但领导者不一定是有效的管理者。因为他能影响别人，但并不表明他同样能计划、组织、控制
5、。管理学所指的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。,三、领导的作用,指挥：领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。协调：组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。激励：人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。,四、领导权力的来源,法定权力,奖赏权力,强制权力,专家权力,感召性权力,正式权力,个人权力,权力,弱,强,领导者的影响力,权力性影响力,非权力性影响力,传统因素,职位因素,资历因素,品格因素,才能因素,知识因素,感情因素,
6、服从感,敬畏感,敬重感,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,观念性,社会性,历史性,本质性,实践性,道德性,科学性,强制性影响,自然性影响,五、理想的领导者和领导集体,领导者素质及条件 思想素质：事业心、责任感、创业精神等。业务素质 业务技能 身体素质 领导集体的构成 年龄结构 ：老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展知识结构 ：不同成员的知识水平构成能力结构 专业结构,续页,市场经济的基本原理、邓小平有中国特色的社会主义理论管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，本行业的科研和技术发展方向，本企业产品的结构原理、加工制造过程，产品的性能和用途政治思想
7、工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息,业务素质：一般的业务知识,较强的分析、判断和概括能力决策能力组织、指挥和控制能力沟通、协调企业内外部各种关系的能力不断探索和创新的能力知人善任的能力,业务技能,续页,第二节 领导理论,一 领导特质理论二 领导行为理论三 领导情境理论四 领导理论的前沿发展,一、领导特质理论,早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的某些共同的特性或品质上，这种领导理论叫做特质论。例如：斯托格迪尔的领导个人因素论鲍穆尔的领导品质论吉赛利的领导品质论皮奥特维斯基和罗克的领导品质论,斯托格迪尔（R.M. Stogdi
8、ll）归纳的领导特质,1.身体特性。如身高、体重、外貌等。 2.社会背景特性。如社会经济地位、学历等。 3.智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。 4.个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平衡稳定、不随波逐流、作风民主等。 5.与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。 6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神等。,领导特质是与生俱来的，先天不具备这些特质者就无法当领导。 确实有某些个性品质是决定领导成败的因素。很多领导者并无上述天赋的个性特质，并且很多有上述特质的人也并未成为领导者。 不同的研究所得出的结论往往不一致、而且常常
9、出现相互矛盾的情况，究其原因：,第一，领导是种动态过程，任何人都不可能生而具有领导者的特质，领导者的特性和品质是后天的，是在实践中形成的，可以通过培养训练而获得。 第二，各种组织的工作性质不同，为达成组织目标所需要的功能也不相同。因此，不同组织对领导者人格特质的要求大不相同。 大量的研究表明：具有某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。,对特质理论的评价,1. 忽视了下属的需要；2. 没有指明各种特质之间的相对重要性；3. 没有对因果关系进行区分；4. 忽视了情境因素。,管理学者认为与领导力有关的6项特质,内在驱动力：领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强，
10、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动性。领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任；诚实与正直：领导者通过真诚无欺和言行一致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。,管理学者认为与领导力有关的6项特质,自信：为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。 智慧：领导者需要足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。工作相关知识：有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。,二、领导行为理论通过领导行为方式研究有效的领导模式,1、领导作风理论
11、（1）勒温（KLewin）的作风理论专制作风权力定位于领导者个人手中民主作风权力定位于集体放任自流作风权力定位于员工个人 研究事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风效率最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。,领导方式的基本类型,专权型领导：权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。 特点：独断专行、奉命行事，命令和纪律约束，保持心理距离 效果：成员相互攻击，对领导服从，领导不在则工作松懈。民主型领导：权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。 特点：群体讨论政策、下属自由度高、主要依靠影响力、积极参与群体活动 效果：成员关系融洽，比较团结，领导
12、不在同样努力。放任型领导：权力定位于职工本人手中，工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听自便，毫无规章制度。,结论： 比较三种领导方式优劣，大多数人都认同民主型领导，但从实际情况来看，无论哪种领导方式在不同的环境条件下都有成功的事例。问题在于如何根据具体情况，选择合适的领导方式。,（2）利克特（RLikert）领导作风理论,剥削式的集权领导上级决定一切（权力高度集中，下属只能执行，惩罚为主）。仁慈式的集权领导授予中下层部分权力，奖惩并用。协商式的民主领导在次要问题上，下级有一定决策权，奖励为主，双向沟通。参与式的民主领导集体协商，职工参与管理，上下级平等，奖励与支持。,2、领导
13、方格理论,（1）俄亥俄州立大学的研究20世纪40年代末期俄亥俄州立大学的研究者希望确定领导行为的独立维度，通过大量的研究，最后归纳出两大类，称之为结构维度和关怀维度。,俄亥俄州立大学的双维领导论,创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。,关怀体谅,高,低,创立结
14、构,高,低结构高关怀,高结构高关怀,低结构低关怀,高结构低关怀,俄亥俄的双维结构模型,双高假设,关怀体谅,创立结构,成功的领导,通过大量研究发现，高高型领导者（High-high leader）常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。但它并不总是产生积极的效果。该理论还需加入情景因素。,（2）密执安大学的领导行为研究,与俄亥俄州立大学的研究同期，密歇根大学调查研究中心也进行着类似的研究，他们也将领导行为划分为二个纬度，称之为员工导向和生产导向。以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。以员工为中心的领导风格。 重视的
15、是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。密歇根大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利，他们与高群体生产率和高满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,俄亥俄的双维结构模型,关怀体谅,高,低,低结构高关怀,高结构高关怀,低结构低关怀,高结构低关怀,创立结构,高,密执安的单维连续统一体模型,员工导向,领导风格,工作导向,两所大学研究的不同点：,（3）管理方格理论,布莱克和莫顿（Black Mouton）两人发展了领导风格的二维度观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论（Managerial Grid），它充分概括了俄亥俄州立大学的关
16、怀与结构纬度和密歇根大学的员工导向和生产导向纬度。,高 关 心 人 低,低 关心生产（任务） 高,1.1 贫乏的管理不关心工作,也不关心人,不合格1.9 俱乐部式只注重搞好人际关系,工作环境舒适良好,不重视工作效率,轻松9.1 权威服从式高度关注任务的完成,少关心下属成长和士气9.9 团队式重视工作也重视人,是一种协调配合的领导方式5.5 中庸之道式对任务和人保持适度的平衡,中庸从这些发现中，布莱克和莫顿得出结论：9.9风格的管理者工作最佳。但是，管理方格论并没有对如何培养管理者提供答案，同时也没有实质性的证据支持在所有情景下，9.9风格都是最有效的方式。,三、领导情境理论-权变观点,多数管理
17、学者认为，领导有效性不仅取决于领导者本人的品质和才能、行为和风格（对下属影响），也取决于他所在的组织环境，如被领导者、工作等的性质和特点。领导权变理论认为，有效的领导行为应当随着领导环境的变化而变化，即： E=f(LFS)，E为领导的有效性，L为领导者，F为被领导者，S为环境。 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格，也取决于情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。,情景领导理论认为，某种领导方式在实际工作中是否有效将取决于具体的情景和场合，领导是一种动态的过程，其有效性将随着领导者的特点及环境的变化而异。,领导情境理论,1、连续带理论 坦南鲍姆（Tannenbaurn）和施米特（S
18、chmidt）共同提出，他们认为： 民主和专制是一个连续统一体理论两个极点，领导者可以根据具体情况，选择相应的领导行为。如下图：,连续统一体理论,以上司为中心的领导模式,以下属为中心的领导模式,民 主,独 裁,领导情境理论,2、菲特勒权变模型 “有效的领导类型因领导或权力所处的具体情景而系统地发生变化” 领导有效与否，主要决定于三种情景因素：领导者与部属的关系部属尊敬、爱戴上司的程度任务结构任务的明确程度职位权力领导者具有多少正式的奖惩权,(1)领导者成员关系（Leader-member relations）。领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，及下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且
19、乐于追随，则上下级关系越好，领导环境越好。(2)任务结构（Task structure）。工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确，部下越负责，则领导环境越好。(3)职位权力（Position power）。领导者拥有的权力变量（如工作分配、晋升、惩罚）的影响程度。指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，即领导者的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境越好。,菲德勒开发了最难共事者问卷（Least preferred coworkerquestionnaire，LPC），用以测量个体是任务导向型还
20、是关系导向型。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，为了发现这种基本领导风格是什么，他设计了LPC问卷，问卷由16组对应形容词构成。如果以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，菲德勒称为关系导向型；相反，如果你对最难共事者的同事看法不很有利（LPC得分低），你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务导向型。,领导风格的诊断 (LPC量表 ),指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利
21、用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。,令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的乐于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的 易合作的 1-2-3-4-5-6-7
22、-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的,菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，如果情景要求任务导向的领导者，而在此领导岗位上的却是关系导向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情景，要么替换领导者。用LPC问卷对个体的基本领导风格进行评估之后，需要再对情景进行评估，并将领
23、导者与情景进行匹配。,菲德勒的权变领导观,好,不好,高,低,高,低,大 小 大 小 大 小 大 小,1 2 3 4 5 6 7 8,有效领导曲线,高,LPC分数,低,上下级关系,任务结构性,岗位职权,情境,最有利情境,中等有利情境,最不利情境,Fiedler模型的基本结论,菲德勒认为，在八种情境中，三种条件基本具备的情境（如1、2、3）是最有利的领导情境，三种条件都不具备的情境（如情境8）是最不利的情境。在最不利的、最有利的两种极端情境中，采用以任务为中心的领导方式效果较好，而当三种情景因素处于中等情境下时，采用以关心人为中心的领导方式更有效。,费德勒的理论在实践中的应用,1. 改变工作情境（
24、改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。 2. 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。,Fiedler模型的意义,Fiedler模型特别强调效果，强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这无疑为研究领导行为提供了新方向Fiedler模型的重要之点是将领导行为同情境的影响、同领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，它表明并不存在着一种绝对好的领导形态，企业领导人必须具有适应力，自行适应变化的情况Fiedler模型还说明管理阶段必须依照情况来选用领导人Fiedler还主张有
25、必要改造环境以符合领导者风格,对费德勒模型的评价,大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。1. 对LPC的实质还存在争议； 2. 有些领导者的LPC分数并不稳定； 3. 对权变变量的评估过于复杂、困难。,3、生命周期理论,美国管理学者保罗赫塞（Paul Hersey）和肯尼思布兰查德（Kenneth Blanchard）以权变的观点研究领导的风格与下属状态之间的关系而提出。Paul Hersey和Kenneth Blanchard认为有效的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，所谓
26、成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括： 工作成熟度：个人的知识和技能心理成熟度：做事的意愿和动机,不成熟成熟,美国学者克里斯阿吉里斯（Chris Argyris）提出，关心领导方式对下属成长的影响，他认为判断一个人由不成熟转变为成熟，主要表现在7个方面：被动主动依赖独立办事方法少办事方法多错误浅薄的兴趣较深和较强的兴趣只知眼前总结过去，展望未来从属地位同等或优越地位不明白自我明白自我、控制自我,生命周期理论,关系行为,高,低,任务行为,低,高,成熟M4,较成熟M3,稍成熟M2,不成熟M1,下属的成熟度,命令式,说服式,参与式,授权式,有效的领导行为,成熟度说明,M1：下属缺乏接
27、受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信M2：下属愿意承担任务但缺乏足够能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能M3：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机M4：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事,当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提
28、出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。,四种领导方式,命令式：高任务低关系，告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干说服式：高任务高关系，提供指导性的行为与支持性的行为参与式：低任务高关系，领导者与下属共同参与决策，领导提供便利条件和沟通授权式：低任务低关系，领导者提供极少的指导和支持，由下属独立地开展工
29、作，完成任务,案例分析-电脑维修公司,在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。用所学知识分析电脑维修公司为何会出现客户、王工及团队成员不满状况？你有何对策？,
30、分析原因：,王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。 王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应是M4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准
31、备度应是M2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用s4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。,正确做法：,公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通。了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步以肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安(作为领导者感觉任务太重)，他的准备度由M2发展到M3，即有能力但不安，此时公司经理的领
32、导风格要根据准备度继续调整到s3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到M4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在M4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。,4、目标-途径理论,多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯(Robert House)最先提出。 该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。所谓路径目标
33、就是指有效的领导者既要帮助下属充分的理解工作目标，又要指明实现目标所遵循的路径。,与菲德勒理论不同的是，豪斯认为领导者的风格和行为是能改变的，并使之适应特定的情景。同时，途径目标理论特别关注两类情景，一类是下属的个人特点，另一类为工作场所的环境特点。途径目标理论的基本模型如下图所示,目标-途径理论,情景要素,行为方式,领导有效性,下属特性,环境特点,指示型领导,支持型领导,参与型领导,激励型领导,满足需要,提高绩效,决定,导致,领导情境理论,（1）指示型领导行为。让下属明确任务的具体要求，怎样做，及安排好工作日程，决策都由领导作出（此方式类似于结构维度）。（2）支持型领导行为。与下属友善相处，
34、领导平易近人，关心下属的福利，公平待人（与关系导向型相似）。（3）参与型领导行为。与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。（4）激励型领导行为。提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表示出充分的信心。,与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度；而当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度；对于能力强或经验丰富的下属，指导型领导可能被视为多余的;组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为；当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度；,内控
35、型下属（指相信自己可以掌握命运者）对参与型领导更满意；外控型下属则对指导型领导更满意；当任务结构不清时成就型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信必会带来成功的工作绩效。总之，当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对下属的绩效和满意度起到积极的影响，而当任务本身十分明确或下属有能力和经验处理它们时，指导型的领导行为就会被视为多余的，甚至是侵犯性的。,案例分析：,赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职
36、后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。,案例分析,对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所
37、在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。,如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么
38、，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。,五 领导理论的前沿发展,1.魅力领导理论代表人物：马丁路德金“我有一个梦想”,魅力型领导代表人物：马丁路德金,我的这个理想主要来源于美国的梦想。我梦想将来有一天我们这个国家挺身屹立，真正实践它的这一信条，即我们认为这些真理是不言自明的，所有的人生来平等。 梦想将来在佐治亚州，奴隶的儿子与奴隶主的儿子，如同手足，一道坐在餐桌上；梦想将来在密西西比州
39、自由与正义替代压迫与剥削；梦想她的人民最终获得自由，获得自由，感谢上帝，获得自由。,领袖魅力的领导理论,领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。具有领袖魅力的领导者的特征 1. 自信 2. 远见 3. 清楚表述目标的能力 4. 对目标的坚定信念 5. 不循规蹈矩的行为 6. 作为变革的代言人出现 7. 环境敏感性,魅力领导理论,魅力领导理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。 研究表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。 大多数学者认为个
40、体可以经过培训而展现领袖魅力的行为，并因而获得“领袖魅力领导者”所应该得到的效益。,2.交易型与变革型领导理论,交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。变革型的领导者首先注意领导的“软”的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。,3.量子型领导能力理论,认识领导能力的9项法则： 领导者要有心甘情
41、愿的追随者。领导能力是领导者与追随者之间的相互关系。领导能力随事件发生而发生。领导者不是依仗职权施加影响。领导者在组织体系所规定的程序之外工作。领导能力伴随风险和不确定性。不是每个人都愿主动追随领导者的。领导行为是一种自我安排的结果。,1.领导艺术 一种领导风格和领导技能，是富有创造性的领导方法的体现。,2.领导艺术的特点 非模型化 创造性 娴熟性,第三节 领导艺术,3.如何运用领导艺术 （1）处事的艺术 领导者必须干好自身的工作 合理授权 不作 “语言的巨人，行动的矮子 ”,（2）待人的艺术 激励下属的积极性（了解下属的需要、正确激励） 影响下属（通过沟通增强影响力） 用人（因事设人，量才任
42、职；扬长避短，各尽所能； 明责授权，用人不疑；珍惜人才，用养结合）,（3）管理时间的艺术 时间管理记录统计法 合理使用时间（ABC时间管理法） 提高开会效率（计算会议成本）,（4）当好下属的艺术 当好下属的重要性 如何当好下属 上级比自已的能力差怎么办, 当好下属的重要性 被领导多于领导 只有当好了被领导才有机会当领导, 如何当好被领导,做好本职工作对上级的忠诚:以不犯法为前提适当的请示汇报表示尊重使自己被了解领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行, 上级比自己能力差怎么办,全面地分析上级自己的判断客观吗?上级的能力在什么方面?上级在公司的地位如何?,进攻策略向上上级告状，需要同时具备三个条件上级地位不稳有明显的劣绩你有好方案获得上级同级的同情与支持,防守策略三十六计，走为上计调换部门积极等待 ( 磨刀 )消极等待 ( 慢性自杀 ）,
