1、变革领导力,今日学习主题：,今日学习目标,理解变革的基本理论；掌握变革管理的步骤、关键点理解管理、领导、领导力的基本理论理解变革领导力的素质模型加深对变革领导力的理解,课程具体内容,关于企业变革基本层面问题的探讨变革管理认识领导力领导力素质模型变革领导力,关于变革基本层面问题的探讨,为什么公司需要变革？变革的目标是什么？ 企业变革的内容是什么？变革中的障碍是什么？为什么许多变革没有达到预期的效果？你认为成功的变革有哪些特点？你认为变革的基础是什么？,创造力,领导危机,僵化危机,流程化,资源分散危机,企业文化,核心能力危机,再发展,稳定,衰退,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,组织年龄,
2、突变,渐变,制度化,变革是企业优化调整的需要！,资源整合:战略联盟资源共享,业务转型价值链整合多元化,这些因素引发组织的变革：,成本与效率,战略与发展,资源冲突,机构臃肿,官僚主义,人员冗余,信息不灵,职能冲突,效率低下,流程不畅,企业变革的征兆：,变革的目标,企业变革的内容,企业变革一般涉及企业文化、人力资源管理系统、法人治理结构、组织结构、产品组合、市场战略、财务系统、业务流程、管控系统等；,企业变革的障碍,企业变革失败的原因,成功的企业变革,变革的条件,2,3,4,领导人的眼光和决心,制定变革战略、执行的步骤、方法,准确把握变革的切入点,变革团队与良好的文化,1,企业变革的三种形态,企业
3、存在的问题太多了，不得已而为之,对社会政策、行业趋势具有先见力，准确把握企业航向的变革,行业标杆企业，领导行业标准，制定规则的变革,企业变革的基础,变革首先要对企业深度了解，找准问题才能把握变革的方向；共识就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”切入点就是引发变革产生联动作用的突破口；,达成共识,切入点,深度把握现状需要思考的问题,企业为什么要变革？变革要解决什么问题？,企业处在什么阶段？问题是否正常？,组织、员工对变革的反应如何？持什么态度和意见？,变革涉及哪些部门，哪些人？如何调动员工的积极性？,变革的目标是什么？如何进行？切入点在哪？,变革的风险是什么？,谁来推动？如何
4、实施变革？,认知紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计划”；持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知；掌握领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持；员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能；强化培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力；考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进变革；,如何达成共识？,1,2,3,4,公司战略,组织架构,制度流程,企业文化,运营体系,寻找变革的切入点,课程具体内容,关于企业变革基本层面问
5、题的探讨变革管理认识领导力领导力素质模型变革领导力,员工对变革的反应,员工考虑的问题：变革对我个人意味着什么？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？变革对组织有利吗？,说出企业必须改变什么；必须简洁，完整和有紧迫性；必须具有相当的说服力，以事实为根据；必须详细说明不进行转变将带来的弊端；,促成变革的步骤：,现状,1. 确认变革的内容,选择具有魄力、影响力、专业能力的人员成立工作团队；必要情况下请咨询公司参与和指导变革；,2. 建立变革的团队,公司战略目标；组织变革目标；组织运行机制；,3. 定义未来目标,进行管理层变革研讨；设计问
6、卷调查并进行统计分析；会议沟通；专项问题沟通；培训沟通；,4. 进行沟通,授权、任命有能力、影响力的人参与变革；促进部门采取必要的行动；,5. 授权并要求,变革的信心、士气不断建立起来；推动变革的运行机制有效的运行起来；将变革进行到底，直至目标的实现；,6.取得成效，不要放松，固化变革成果！,明确变革的目标；组织最高管理层的投入、员工的参与、持续、一致的沟通；获取大多数管理人员与员工的支持：明确变革阻力的原因、范围、强度；强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能；通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传统习惯反弹；主导变革的领导需要具有强势、果决的作风；主导变革的领导需要变革过程紧盯不懈；
7、,变革过程中的几个关键点,变革管理行动计划,变革管理需要认识到变革内容与变革层级之间的差异,变革重点,变革层级,公司,部门,员工,战略,组织,系统,人,变革的解决之道变革促成模型,成功的变革能够准确把握现状，明确变革目标，深入沟通达成共识，建立良好的变革文化，协同组织变革，优化制度流程，以绩效为导向，牵引人员转变，最终实现变革目标。,实现持久变革的公式,课程具体内容,关于企业变革基本层面问题的探讨变革管理认识领导力领导力素质模型变革领导力,关于领导力问题的探讨,说出几个领导力的代表人物说出几个领袖代表人物 领导与管理有什么不同？什么是领导力？,牛根生,马云,商业领导风云人物,任正非,国美控制权
8、之争,黄光裕,陈晓,共和国伟大的领袖,德鲁克对管理的定义,管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 彼得.德鲁克,管理者五项基本作业,制定目标：目标管理 组织工作：组织资源完成目标激励与沟通：激励团队和个人与信息沟通建立绩效衡量标准：关注组织与个人绩效并着力提升培养他人包括自己：培训与自我提升 彼得.德鲁克,管理者五项基本职能,计划-确立目标制定计划和程序 组织-建立一个有效的组织去完成企业目标指导-通过对部属的激励在职辅导去达标协调-加强团队内和团队间的协作去达标控制-通过设定各项标准，在目标
9、和结果之间进行必要的调整与控制。,领导的概念,领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥和协调社会组织、统一意志和统一行动的规范力、引导力和驱运力； 领导是一个组织系统；领导是一个动态的行为过程；领导具有一定的权威性；领导是企业的决策者；领导是高层次的管理者；,经理和领导的角色,经理 (Manager):经理的角色和职责:计划 组织 指挥协调 控制,领导 (Leader):领导的角色:强烈的成功欲望 良好的判断力 充满自信 创造力和远见 热情和乐观感染力和影响力,经理：以任务为导向,领导：以人为导向,管理者与领导者的区别,领导力？,领导力是正向影响力符合人们的价值 取向 彼得.德鲁克,领导力？,领
10、导力是领导者个人（或领导团队）为实现领导者自己及其追随者的共同目标，而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程。 -约翰.加德纳,杰克.韦尔奇谈领导力,杰克.韦尔奇,领导力的本质,领导力,愿景,动力,感召,激励组织完成使命,体系保障，绩效推动,目标导向,课程具体内容,关于企业变革基本层面问题的探讨变革管理认识领导力领导力素质模型变革领导力,最佳领导者小组探讨,领导者的综合素质,根性素质,专业知识,能力素质,个性、潜意识、价值观等内在素质,先见力、思考力、决策力组织力、影响力、执行力,职业化、专业化,七种非常重要的“根性”素质,沉稳,诚信,担当,细心,胆识,积极,大度,一、沉稳,冷静/坦然/镇定,外
11、露的表现,内化的素质,沉稳,外表严肃内心坚定的柳传志,（联想并购IBM PC事业部） 到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。 柳传志,二、细心,关注细节/缜密/专业,外露的表现,内化的素质,细心,倡导日事日毕、日清日高的“OEC”管理模式的张瑞敏,把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡；管理无小事；下道工序就是用户： 张瑞
12、敏,三、胆识,强势/果决/冒险,外露的表现,内化的素质,胆识,朱总理,铁腕总理朱镕基,四、积极,坚持/投入/激情,外露的表现,内化的素质,积极,激情四射的马云,将激情融入阿里巴巴的企业价值观阿里巴巴的“六脉神剑”：客户第一、拥抱变化、团队合作激情、敬业、诚信短暂的激情是不值钱的，只有持久的激情才是赚钱的。 马云,五、大度,包容/忍耐/谦和/慷慨/分享,外露的表现,内化的素质,大度,以德抱怨的牛根生,伊利前掌门人郑俊怀,蒙牛掌门人牛根生,”一山不容二虎”，当初是郑俊怀将牛根生赶出了伊利；2005年郑俊怀因经济问题被刑拘，郑俊怀的女儿出国留学向牛根生借钱，牛根生当即筹集30万，这一事件引发新闻媒体
13、热切关注；,六、诚信,正直/道德/务实,外露的表现,内化的素质,诚信,欠债还钱的史玉柱,在上世纪如年代后期，史玉柱把多年软件、电脑、保健品方面的经营积累全部投向了这座当时中国最高的建筑。然而，时不利我，大厦仅完成了三层就因内外重困而陷于停顿，于是楼花的购买者纷纷登门索债，巨人集团名存实亡，史玉柱悄然匿迹。就在巨人集团渐渐淡出人们记忆时，三年后，史玉柱厉兵秣马，终于东山再起。他要收购巨人大厦楼花清还近1.5亿的巨债。 “欠老百姓的钱，我一定会还！” 史玉柱,七、担当,负责/明快/直率,外露的表现,内化的素质,担当,中国的希望在于中国人自己的觉悟。如果每个行业都有人执着地把自己的事业与国家联系起来
14、，而执着于这项事业的人，不但能够成为自己这个行业的领袖，为自己与社会创造财富，而且有机会跻身于世界这个大舞台，为世界创造价值和财富。 福耀玻璃集团董事长曹德旺,勇于担当的曹德旺,领导力(leadership),执行力,思考力,先见力,影响力,组织力,决策力,领导力模型,课程具体内容,关于企业变革基本层面问题的探讨变革管理认识领导力领导力素质模型变革领导力,对变革领导力的探讨,什么是变革领导力？为什么很多企业变革会失败？在企业变革过程中，体现变革领导力的行为有哪些？,德鲁克谈变革领导力,杰克.韦尔奇谈变革领导力,变革领导力,面对变革，缺乏变革领导力的表现,现状调查 分析潜在的危机和重大的机遇,实
15、施变革,制造紧迫感,建立团队,树立愿景,传播愿景,规划变革,变革流程,物色人选建立变革管理团队； 授权团队骨干，提升积极性；,描绘变革成功蓝图，确定变革任务目标,将变革愿景传递给每一位员工，让员工对变革充满期待,确定变革的切入点，变革的工具方法、推行步骤,扫除变革障碍；监控过程，及时调整关注结果,面对变革，具备变革领导力的行为表现,变革领导力突破陈规，拥抱变革,变革领导力识人与授权,变革领导力团队领导与团队激励,卓越的领导人能够将一个团队凝聚在一起，善于激发团队中每一个人的积极性，创造条件让团队成员思想碰撞贡献智慧，进而转化为卓越的行动力，不断的向切实可行的目标迈进！,变革领导力富有远见卓识，
16、抓好工作重点,变革领导力掌控过程，关注结果,GE变革领导力的关键素质4E,GE管理方法的总体框架概述,GE管理方法的一些工具和手段 过程及应用,衡量,考评,计划,控制,3年发展战略下一年的战略、业绩目标及预算各事业部预算及运营计划,对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整,差异分析战略调整资源调配Workout6 Sigma,每月衡量每周里程碑承诺,GE管理基本理念及其应用,大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的,面对现实（Face Reality）面对严酷的真正的现实，而
17、非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”,GE管理基本理念及其应用,变革要主动和超前到了不得不变革的时候已经是太晚了任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会,视变革为机会（Change is Opportunity）,GE管理方法的一些工具和手段 战略实施与管理,管理人员能准确、及时地了解公司运营情况由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现通过计划和预算实现资源优化配置客观、准确地实现战略用数据客观地对员工进行考评通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义,GE管理基本理念及其应用,复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好
18、的策略重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法,管理简单化（Managing less is managing better）,工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！GE公司首席执行官 Jack Welch,GE管理方法的一些工具和手段 群策群力Work-Out,GE管理方法的一些工具和手段 走动式管理,与员工在他们工作的场所中碰面观察工作的进展传达有价值的讯息请教和回答问题,强化价值观给予和接受回馈意见引导他们把事情做对,对你而言,对员工而言,走动式管理的好处,了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题,被关心沟通的渠道建立信任,GE管理方法的一些工具和手段 人力资源管理,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司杰克韦尔奇,
