1、1当联想走向世界新联想的国际化人力资源管理1984 年，柳传志带领 10 名科研人员在中关村的一个传达室创业。1987 年，联想成功推出联想式汉卡。1990 年，首台联想微机投放市场。1994 年，联想在香港证券交易所成功上市（股票号码：992）。1996 年，联想 PC 第一次位居国内市场占有率首位，并保持至今。2000 年，联想集团进入香港恒生指数成份股。2003 年，联想集团启用集团新标识“Lenovo” 。2004 年 3 月 26 日，联想集团作为中国第一家企业成为国际奥委会全球合作伙伴；12月 8 日，联想集团公布签约收购 IBM 全球 PC 业务，成为世界第三大 PC 公司。20
2、05 年 5 月 1 日，新联想正式成立。2004 年 12 月 8 日，联想以蛇吞象的惊人方式收购了 IBM 全球 PC 业务，并由此开始了真正意义上的国际化进程。这一年半的时间里，新联想不仅取得了初步整合的成功和优异的市场业绩，也得到了广泛的支持和认可；2006 年 6 月 27 日，新联想获得了“2006 中国大学生最佳雇主”第一名的殊荣。正如一位联想员工所说，联想并购 IBM 全球 PC 业务“让人无法不为之动容”，其国际化进程更是受到各界人士的广泛关注。那么，素以管理见长的联想，在国际化人力资源管理上有哪些探索和实践呢？带着这样的问题，记者对新联想进行了深入的采访。组织整合给 HR
3、带来什么组织整合与 HR 政策整合2006 年 7 月 7 日，采访伊始，联想（中国）高级人力资源总监张瑾女士先与记者一起回顾了新联想整合的总体情况：“到目前为止，新联想走过了这样的三个阶段：2004 年12 月 8 日，联想宣布收购 IBM 全球 PC 业务；2005 年 5 月 1 日，完成全球业务交接；2006 年 3 月，新联想提前实现全球组织整合，设立美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太区、大中国区等四个区域总部，原联想及 IBM 全球 PC 业务各自的产品运作、供应链和销售体系统一整合到全新的组织架构中，全球台式产品中心、供应链中心全部转移到中国。在这个过程中，人力资源管理方
4、面设立总部人力资源中心、区域职能人力资源中心和为业务单元提供支持的业务伙伴（HR Partner）。2在进行全球组织整合的同时，新联想的人力资源政策也进行了相应的整合，其中最显著的是薪酬福利整合和组织人力资源发展计划。“前者关系员工切身利益，新联想非常谨慎，特别制定了三年整合规划，对每一年需要完成的工作进行了细致的计划；后者在于盘点现有人力资源的整体情况，尤其是目前的业绩表现和未来的发展潜力，为下一步人才储备和开发做准备。”人力资源管理的三个变化张瑾谈到，与以前的联想相比，现在的人力资源管理主要有三个明显的变化。首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融合了 IBM 的管理经
5、验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。比如经理必须要考虑哪些人可以承担自己的岗位现在有哪些人，一年以后和两年以后会有哪些人，每个职系的发展路线都很清楚。其次，在薪酬福利方面保持稳定、风险与业绩导向之间的平衡。过去联想的高业绩导向体现在员工收入中的奖金比例较高，为了更好地吸纳海外高级人才，新联想逐渐降低薪酬中奖金的比例，让其在中等风险的环境中工作，以便在保证其生活品质的同时保持公司的竞争力和活力，让薪酬水平和薪酬结构逐渐与国际接轨。第三，经理人员管理的弹性有了一定程度的增加，让他们更多地负起管理权责。比如，由于经常开 24 小时工作电话会议，新联想给相关经理人员很大的自主权，以弹性工作时间来保
6、证他们工作和生活的平衡。HR 人员的两个挑战张瑾坦言，摆在联想 HR 人员面前最基本也是最直接的挑战首先是来自语言的挑战，即英语沟通能力。不过，这个挑战不难克服，联想人平均年龄不到 30 岁，有比较好的学习基础，而且很愿意学习，在每天的工作沟通中，英语水平提高很快。同时公司提供网上英语、英语课、英语俱乐部、报销学费等多方面的支持，使全体人员的英文水平有了很大程度的提高，“现在 HR 人员和高层领导用英文开会已经一点问题也没有了。”第二个挑战，也是更大的挑战，就是跨地域的工作知识积累与跨文化工作方式的学习。比如制定政策时就不能仅从中国情况出发，必须考虑政策能否适合在全球各个国家实行。“还有，怎样
7、和遍布在全球的国际同事进行高效的团队合作，这些都是一个需要长期努力和进步的领域。”招聘：选拔国际化人才 新联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩” 。凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人。 诚信正直：为人正直，诚信待人是联想选人和用人的首要标准。3 韧性执着：不怕挫折和诱惑，设定目标就一直往前努力，不言放弃。 学习精神：能够不断地接触新事物、新方法，不断地总结和提高，不断地在否定和总结的过程中成长。打一个比方，就像一棵树，正直是根，它是一切的基础。韧性是干，支撑着你不断向上。学习精神是叶，不断帮助你吸收养分。应届生选拔的五个标准与并购前相比，新联想选拔应届毕
8、业生更加注重考察其潜能，具体体现在以下五个方面：客户意识。不仅仅针对客户，对于同事、上级、下级以及合作的部门都要有非常好的客户意识。要加入联想，就必须认可或具备这种意识和精神，因为这已成为每个联想员工的 DNA。学习能力。新联想面临着来自全球的竞争，而且 IT 行业本来就处在剧烈的变革和发展中。因此，在新联想工作必须有强烈的危机感，积极地吸收前任及身边人的先进工作方法和经验，并虚心地借鉴其它公司的先进做法。只有做到每天都在进步，才会跟上公司的步伐。创新精神。创新是新联想的生命线，作为其中的一员，要不断超越自己，为客户和合作伙伴创造新价值。团队合作意识。新联想是一支组织严密、运作灵活的公司。在这
9、里，所有工作的完成都要与其他同事和团队紧密配合，英雄也一定是基于团队之上的英雄。新人须快速融入团队，善于协作和共享，有大局观。善于沟通。基于团队的工作尤其需要良好的沟通能力，需要树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法。注重多元文化工作背景对于社会人才来说，新联想非常看重其业务经验。不过，现在更多注重的是海外工作背景、海外留学背景或者大型跨国公司的工作背景，这与以前有较大差别。比如供应链项目经理一职，以前只要具备全国供应链管理经验就可以了，但现在要求应聘者具有跨国公司供应链系统的项目管理及实施经验、熟悉大型企业运作链的业务流程和计划模型。因为他需要知道在巴西、印度等不同国家建厂大概会遇到什么样的
10、情况，当地有什么样的政策法规等。总之，新联想非常看重具有多元文化业务背景的国际化人才，换句话说，他的业务背景要从全国扩展到全球，视野也要从一个国家扩展到世界各地，需要具有能与各个国家或4地区人员打交道的能力。为了引进这些高端的国际化人才，新联想不仅与全球一流的猎头公司合作，还会定期到海外去招聘。在新联想，空降成功的国际化人才越来越多，他们已相继取得优异的业绩；同时，“老联想人” 也逐渐习惯引进的高级人才加入自己的团队，甚至做自己的领导。培训：关心人 造就人柳传志有一句名言：“办公司就是办人。 ”这里面包含了他的一个基本管理信念：公司不是由钱或技术之类的东西组成，而是由人组成的；公司就是人。这也
11、是早年联想人力资源管理的转折点，使之一直沿着“关心人、造就人” 这条主线发展下来。基于这个信念，联想发展了延续至今的著名的“入模子” 培训和管理培训。新联想的培训理念为公司：提升全员的岗位胜任能力和学习能力，以支持公司当前业务目标的实现和企业的长远发展战略；为员工：提供工作、学习和职业发展所需要的理念、思想、方法和工具，以提升员工的工作绩效和核心竞争力。不断发展的“入模子”培训 “入模子” 是典型的柳氏语言风格。按照柳传志的话，“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的员工必须进到联想的“模子” 里来，凝成联想的理想、目标、精神及情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范
12、做事，其行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度。“入模子” 是新员工进入联想的第一步。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职后3 个月的试用期内，都必须参加“ 入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。这是联想从 1991 年开始坚持不懈的做法。联想的各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。目前，新联想的“入模子 ”一般是 4 天的封闭式课程，包括学习联想的历史、文化、战略、业务、产品等，以及跟公司高层谈“发展在联想” 。入职培训不仅能让新员工在最短时间内了解联想，还能够展现联想风采，传递联想文化，点燃共创未来的激情。
13、很多新员工写下了生动的感言：“第一次看到这么多人坐在一起，只是为了了解一个企业的过去，很有一种神圣感，感觉精神上受到了一次彻底的洗礼。”同时，同期“ 入模子”的同事也建立了一种特别亲近的关系，大家戏称为“模友” ，在“入模子” 后很长时间内都会一起聚会，互相交换情况。联想（中国）培训与文化专员许明华先生在采访中说道：“外界可能对联想的 入模子存在一定的误解，以为它很刚性。其实，联想的模子 一直存有弹性，随着公司的发展扩大，现在的包容性更大。” 许明华认为，早期的 “入模子”在联想管理规范和行为规范的建设上居功至伟，当然比较多的是从企业文化上培养员工的规范意识。进入联想新纪元后，对“入模子”培训
14、做了很多改进：在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子” 更加适应公司发展的需要。针对现在大学生多为 80 年代出生的独生子女的特点，人力资源部专门设计了报数游5戏、纸条游戏、跳棋游戏等系列互动项目，让他们在团队中担当不同角色，主动关心别人，并在关心别人的同时也得到别人的感谢。比如一起看流金岁月的录像，听老一代创业者讲他们的故事，每一次录像结束、灯光打开时，员工们都留下感动的泪水。这些活动不仅让他们感受到新联想的活力和朝气，而且也挖掘出了他们的责任感。张瑾补充道：“其
15、实，不论是 60 年代、70 年代生人，还是 80 年代的新一代，他们被感动的原因往往都是相通的，比如企业创业的故事，敬业的态度和职业化。而且我们在培训中，一直力图让他们在了解联想的同时，给他们一种被需要、受关注的感觉。这是联想入模子的本质，也是一直没有改变的东西，因为这是联想成功的基石。 ”高端人才入职：相互适应，互动为主随着大批高端人才和国际化人才进入公司，新联想采取了更为互动的“入模子” 方式，帮助他们适应公司的文化，融入工作团队。第一，公司和高级人才相互适应。由于联想正处在从国内公司到国际化公司的转型中，公司经营思想和领导人的管理理念也在转变中，因此公司和领导人都很开放。在大批高端人才
16、引进的过程中，公司尽量给他们提供充分发挥自己才干的舞台，同时也鼓励他们主动与高层领导沟通。比如联想集团副总裁兼联想大中国区总经理陈绍鹏对他们说：“工作中有什么问题，可以随时来推我的门，我建议至少每两天推一次。”第二，人力资源部会组织高层管理人员与新入职的高级人才进行互动式沟通，主要谈联想的发展历史以及他们的角色定位。第三，人力资源部还会对他们进行持续的跟踪和关注，定期进行沟通，并提供机会让他们把自己的成功经验与同事分享。发展年项目：给优秀人才职业成长空间在员工培养方面，新联想定义了每个职位层级（或员工的每个职业发展阶段）所需要的技能，并帮助其获得这些技能，以提高员工的工作效率。依此建立了较完备
17、的培训体系，主要包括新员工培训、管理技能培训、通用技能培训、专业技能培训等。倡导个人为自己的职业生涯负责，公司为个人的发展提供机会。同时在新联想，绝大多数学习和发展都发生在工作中，因为最好的发展方式都是基于经验或实践的。联想认为，良好的职业发展空间将是国际化公司吸引和保留优秀人才更为重要的因素。从 2006 年开始，新联想启动了一项重点的人力资源战略项目“发展年项目” ，具体推出“岗位序列” 、“PSD 培训项目”、“ 继任者计划”、“Knowledge Exchange 国际轮岗计划”等子项目，将员工的“发展”落实到这四个项目上。首先，在发展途径上，新联想基于“不当官照样有发展” 的理念，建
18、立和完善了联想岗位序列体系。目前在中国平台，共建立了 30 多个专业序列，覆盖了绝大多数岗位。每年进行序列评定，凡是在专业序列上晋级的员工，其责权利都会跟着变化。根据不同岗位序列要求，新联想将提供具有针对性的培训支持。例如针对销售人员，新联想花重金打造的6发展计划PSD（Professional Sales Development），旨在提升销售人员的销售技巧和销售呈现能力，统一销售人员的作战方式和销售语言，强化联想的销售文化和理念。由于这项培训的案例、指导人和教材的内容都来自联想，甚至有些教材内容就出自公司高层之手，因而更贴近联想实际，易于应用到工作中去。这项培训不是理论培训，也不是弥补专业
19、缺陷的培训，而是一个重在实战技能和效果的训练，旨在帮助销售人员解决工作中遇到的实际困难，使之真正成为联想销售人员的“入模子” 工程。同时，大力推进新联想“继任者计划” ，计划在未来三年内，培养出 100 名具备国际化跨文化管理能力和潜质的中高层管理者。该计划明确地将识别和培养后备人才的责任落实到每一位管理者身上，并且将培训发展的资源重点向高潜质人员倾斜。“Knowledge Exchange 国际轮岗计划 ”最开始为新联想的文化融合专门设计，目前已经从中国向国际上外派数十名员工，取得了良好的交流效果。一位员工这样说：“我是这个项目的主要设计者，同时也是这个项目的受益者，这样的工作交流对于团队融
20、合和知识共享起到了非常重要的作用！”尽管国际轮岗对新联想来说成本代价比较大，但是他们坚信这是对联想未来的投资，会继续坚持下去。激励：构建业绩导向的国际化薪酬体系联想一直以来注重对员工的激励，“为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”更被联想写入了公司的使命。联想的薪酬激励经过多年的发展，借鉴了业界最佳实践，总体报酬水平在业界具备了很强的市场竞争力。在国际化进程中，新联想将逐渐把薪酬福利体系与国际对接，为全球员工提供平等竞争的舞台。绩效考核：强制分布 促进发展绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。联想在成立之初就已经认识到绩效管理的重要性，1995
21、年开始在绩效考核和薪酬激励相结合方面进行探索，1996 年正式实施员工绩效考核。联想的绩效管理体系遵循三大原则：一是人员优化原则，目的是区分优秀、满意和不满意的员工，采取相应激励措施，优化人员素质和人员结构；二是投入产出比最大化原则，是为了满足公司保持适当的人力成本的需要；三是注重员工发展，这也是最重要的一个原则。整合后的新联想推出了新的绩效管理体系-P3（即 Priority，Performance，Pay-目标、绩效、奖金）。P3 体系延续了原联想对关键业绩指标(KPIs-Key Performance Indicator)及绩效管理过程的重视和关注，确保奖金与绩效紧密相关，鼓励团队和个人
22、赶超目标，强调公司和员工共同成长，收益共享。联想集团员工绩效管理工作规范对绩效管理流程的每个环节中人力资源部、各级经理和员工的职责以及需要注意的事项都做了详细规定。绩效管理是各级经理的基本职责之一，人力资源部的职责是对经理的绩效管理工作提供政策和方法论的支持。在流程的各个环节，联想综合运用了多种绩效评价方法。比如为了保证达成目标，目标管理的方法必不可少；为了区分优秀、一般或尚待改进的员工，联想应用了基于强制比例分布的“员工比较系统”；另外，在对行为进行量化评价方面，行为等级评价法起到了很好的作用；关键事件法帮助经理评价员工时能做到有理、有据且及时、有效，较好地避免“近因效应” 。7在联想，绩效
23、管理不仅是对目标（事情）的管理工作，更重要的是对人的管理和开发工作： 对公司而言，通过绩效管理能够发现公司管理中存在的问题以不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的雇佣决策；能够使正确的人做正确的事；能够激励及留住表现最好的员工。 对经理人员而言，通过绩效管理能够对他们的管理方式进行持续的反馈，帮助提高管理技能，提高部门和团队绩效。 对员工个人而言，通过绩效管理不仅能够获得参与绩效目标设定的机会，获得对工作技能及行为的反馈和改进，还能讨论和规划个人的职业生涯发展。国际化薪酬结构软着陆柳传志曾说过：“相信人的本性中具有追求利益的特征。一种好的利益格局，能够让人们把这种追求与职
24、业的责任感结合起来。”在多年实践中，联想一直把建立科学合理的薪酬福利体系作为公司治理的一个支点。自 2004 年 12 月 8 日联想收购 IBM 全球 PC 业务后，如何设计一个兼顾中国本土和国际行情的国际薪酬体系一直受到人们的关注。采访中得知，并购之后，联想一直在采取“软着陆” 的方式逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。分析双方薪酬体系的利弊联想 1998 年开始实施的薪酬体系规划以 3P 为基础的薪酬理念，即 Pay for position（为岗付酬）、Pay for person（为人付酬）、Pay for performance（为绩效付酬），与 IBM-PC 部
25、门的理念比较接近。但双方在具体的薪酬内容上存在一些差异。相对来说，联想在激励方面做得较好。联想会根据很多细化的指标（例如各地生活指数、百户人口电脑拥有率等数据来测算某一区域当年的增长率）设定一个相对有挑战、又可以达到的目标，使得 20%的人员能够大大超过目标、70%能够达到中等、10% 达不到目标要求。同时，联想非常重视与员工的绩效沟通面谈，每次奖金方案出来后，人力资源部门会跟各个团队成员沟通，以各种形式通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。这样，就能保证员工能够明确了解自己当前工作任务与奖金标准之间的关系。IBM-PC 部门的薪酬结构优势主要体现在基薪的确定上，比如用等级
26、确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体系与薪酬的嫁接等，这些方面都是值得联想学习和吸收的。因地制宜 推动融合82005 年 5 月 1 日业务交割完毕后，新联想在全球推出了全新的绩效考核与激励体系“P3”，即 Priority（KPI 的优先性）、Performance （绩效沟通和反馈）、Pay（报酬），根据 KPI 优先指标的达成，对员工的绩效进行反馈，然后据此支付薪酬和奖金。2005 年 8 月，各区域 HR 开始负责当地的员工薪酬调查、收集各部门对薪酬方案的反馈，然后向总部提交当地薪酬和绩效管理制度的实际运行情况。在经过与各地员工的沟通和薪酬调查后，中国和国际员工反映有所差异：中国
27、员工普遍感觉并购后公司前景更好，因而对薪酬抱有更高期望；而国际员工则担心自己是否会降薪。对此，联想对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险；而对国际员工则基薪不变，但在激励上更兼挑战性和可实现性。新的薪酬体系出台后，国内和国际员工的薪酬水平并非完全一致，因为这要考虑不同国家的生活水平差异及市场的竞争性。比如某个岗位是全球性的，则该岗位的薪酬制定就参照全球性的调查数据；如果只是一个地域性岗位，则只在该地域进行比较。此外，联想也圈定了一些直接竞争对手的薪酬进行比较。在长期激励方面，由于期权对基层员工的激励作用相对较弱，2005 年联想将全员持股计划调整为高管持股（
28、原来所分配的股权继续执行），这样“对基层员工激励更多强调基薪和奖金”，这与 IBM-PC 部门基本一致。另外，联想强调总体报酬理念，总体报酬既包括基本工资、绩效奖金、福利、长期激励等各项物质激励，也包括员工学习与发展、良好的文化氛围、AWARD 优秀事迹案例的内部宣传推广等精神激励内容。企业年金：长期激励再出发在联想多年的薪酬福利实践中，一直保持着一个优秀的传统，即根据企业发展情况和经营环境不断创新激励机制，在国内率先推出重大福利举措，实实在在地帮助员工提高生活品质，并让每一项薪酬福利都发挥长期激励作用。比如 1991 年率先推出的员工住房贷款计划，1997 年的出国休假制度，1999 年的员
29、工持股计划，2003 年的补充医疗保险计划等。2006 年 7 月 5 日，联想集团携手平安养老保险公司、招商银行、嘉实基金管理有限公司三家金融机构在北京举行了隆重的新闻发布会，宣布联想企业年金计划已经顺利完成了方案和合同的报备，正式进入实施阶段。联想成为第一家在国家劳动和社会保障部进行企业年金计划备案的企业，这也是联想集团人力资源战略的又一重大举措。此次颁布的联想集团企业年金计划主要内容为，在联想工作时间超过一年以上的所有正式员工，以个人自愿为原则，以个人出资与公司出资共同构成联想企业年金（双方出资金额的比例为 1:1），并委托专业的服务供应商管理运营，企业年金的最终受益人为联想员工。乔健在
30、会上表示，按照 5%的投资收益率和 5%的工资增长率测算，一个加入年金计划后在联想工作 30 年的联想员工，若退休前月平均工资为 6000 元，则退休后获得的社会养老保险和联想企业年金的养老金收入之和约为 4000 元/月；而若不加入企业年金计划，9他退休后所获得的社会基本养老金则只有 1300 多元/ 月。据悉，在联想酝酿和推出年金计划的过程中，很多员工表示非常欢迎这个项目，目前 70%以上的员工已经加入了该计划。在发布会后的采访中，乔健告诉记者：“这次在联想中国推出企业年金计划，也是新联想国际化薪酬方案融合的一部分，是吸引和留住人才的重要方式。对于员工来说，联想可以让员工享受到更高品质的退
31、休生活保障，这样员工在企业工作的时候便没有后顾之忧，会全心全意地投入到工作中去。同时，企业和员工可以互动起来，企业不仅给员工一个好的事业舞台，也给他一个好的福利保障，这使员工愿意多做贡献，并且奉献更长的时间。”自 1875 年美国运通公司为其雇员设立养老金计划以来，企业年金制度在国外走过了100 多年的历史，已经发展成为企业人力资源战略的重要组成部分，主要发挥着三个方面的激励功效：一是有利于企业在劳动力市场上树立良好形象，从而赢得更多优秀人才；二是为年老职工建立合理的退出机制，从而保证企业人力资源的活力和竞争力；三是有利于形成一种隐形的合同，起到稳定员工队伍的功效，留住企业核心人才。企业文化：
32、联想的发展轨迹和个性什么是保持公司生存和发展最基本的要素？战略、组织、领导人、制度和流程都很重要，但与文化相比，它们都是在短期内可以调整的；真正不会改变，并且深刻影响我们每个人行为的，是一个企业的文化。只有文化才是一个企业能够保持基业长青最基础的东西。杨元庆联想文化发展小史无论是柳传志，还是杨元庆，联想两代领导人一致认为联想的核心竞争力是独具特色的联想文化。截至 2004 年年底，联想经历了波澜壮阔的 20 年，其文化大致可以分为以下三个主要发展阶段。第一个阶段是 20 世纪 90 年代之前，这是联想求生存的阶段。为了生存，联想强调得更多的是员工对任务负责，“只讲功劳不讲苦劳” ，要不断创造新
33、的业务记录， “把 5%的希望变成 100%的现实 ”。这种目标导向清楚地显示，在公司里做事远远大于做人，这时的联想文化以目标导向的创业文化为主。第二个阶段是 19902000 年，联想成功地打造了“联想电脑” 这一金字招牌，因此这是联想创品牌的一个阶段。这一阶段的发展，以 1990 年通过的联想集团管理大纲为标志，联想集团进入规范化管理阶段，开始倡导“求实、进取” 的管理文化。到 20 世纪 90年代中后期，联想的发展从助跑进入起跳状态，公司迅速扩张。要将更多的人组织起来，必须有强有力的规则和流程，于是 1997 年杨元庆在联想电脑公司提出要建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化” 。第
34、三个阶段从 2000 年开始，联想集团进入跨越新台阶的时期，追求在 IT 领域的多元化发展，进行新的创业。为适应网络大潮和矩阵式管理模式的需要，2000 年 5 月联想集团10提出了“平等、信任、欣赏、亲情 ”的亲情文化；2001 年向大企业病开火，重提“创业文化”，提倡创业激情；2002 年，倡导以客户体验为主的“服务文化 ”，追求精细化管理；2003 年，随着越来越多的高级人才加盟联想，联想文化又加入了“包容、尊重、沟通” 的要素，从“无障碍沟通”前进到“朋友式沟通”。在一次“高级人才培训班 ”上，杨元庆总结说：“联想最大的特点在于它是一个学习型企业，它总是在不断地完善自己。这个社会最基本
35、的生存法则就是适应，我们要做多元化，要做产品和服务，要做技术创新，没有文化上的变化是不可能的。”联想文化的发展历史就是这样一个不断学习、完善、适应、变化的过程。称谓无“总”与文化落地当然，一提联想的企业文化，人们就会想到“把 5%的希望变成 100%的现实” 、“在赛马中识别好马”等精炼有力的“准格言”。这些短句中所凝结的是一种企业精神，这种精神在企业成长过程中积淀下来，又反过来对企业的机制、风格产生深刻影响。有一种说法是“风格即人”，这种说法其实可以套用到企业身上，那就是，“ 文化即企业 ”有什么样的文化品格，就会发展成什么样的企业。从这个角度上说，联想文化就是联想的个性。那么，文化怎样才能
36、落实到企业日常管理之中呢？这是一个广受关注的问题，也是很难解决的“死结式难题”。联想的经验是：必须把文化行为化。联想将文化的要求融入到员工的激励和考评中，每年联想在评优中，专门有一项叫做“联想风范奖” ，以普通员工的行为体现了公司的价值观和文化。其次，联想要求把文化固化到领导行为要求中。联想相信文化是通过领导者在平时的管理过程中影响和传播开来的，因此联想会将领导行为和文化要求一致起来，细化下去。只有这样，文化才能真正落实到员工行为中，固化到日常管理中。当然，最体现联想企业文化建设的还是“称谓无总” 运动。“称谓无总”在联想曾经是一场运动，意思是对各级领导直呼其名。在这之前，联想像所有企业一样称
37、呼各级领导为“总” 。在公司很小时还好， “总”并不多，还叫得过来。随着公司的壮大，组织结构迅速膨胀，老总越来越多了，最多时总监以上的干部有 300 多人，不仅叫不过来，也难免滋长官本位意识。为了改变这种状况，集团总裁室决定一律不再称“总”，并从总裁室做起。然后，给总裁室每位领导起了若干可选的称呼，并迅速统一到一个最顺嘴的称呼上。“称谓无总”顺利推开后，确实拉近了联想领导和员工的距离，在一定程度上体现了联想的“亲情文化。 ”有人说，一个企业成功与否，其判断标准并不在一个产品，也不在一个时期，而在其自我调整的能力与市场把握能力。这两点与企业文化息息相关。能否适应国际化竞争，在竞争中立稳脚跟，对许
38、多国内厂商来说都是一个巨大的挑战。这种挑战，更大程度上是来自于企业自身对环境的适应能力，而这种能力，最终还是要诉诸企业管理建设的观念与机制企业文化。联想的文化创新，以文化建设来提高企业素质、推动企业发展的做法，无疑为国内企业提供了一定的借鉴。新联想的核心价值观11在联想正式对外宣布并购 IBM-PC 部门的同时，文化融合工作也按计划同步展开了。目前，文化融合进展顺利，已取得超过预期的阶段性成果。并购之后要打造新的公司文化并不容易。麦肯锡研究的结果表明，很多并购失败的原因和公司文化有关。2005 年的 1 月，杨元庆和前 CEO Mr.Steve 领导成立了一支由来自原联想和原 IBM 双方不同
39、部门的人员组成的文化融合团队，负责收集和整理来自公司各部门员工的意见，并在此基础上对新联想的文化进行诠释。杨元庆还主动提出在新公司整合过程中要遵循三个原则“坦诚、尊重、妥协”。文化融合团队决定对现有的公司文化、理想的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析。2005 年 2 月至 4 月间，文化融合团队访问了几乎所有原 T&T（Transition and Transformation Team）成员，通过遍布全球的专门小组采访了原两家公司的高层管理人员；同时向随机抽样的 2000 多名员工发送了调查问卷，其中回收有效反馈近千份。在供员工选择的 90 个观念选项中，联想和 IBM-PC 部门员工
40、选择的前 10 个文化观念，有 5 个是相同的，这样的高度类似在以往业界并购案例中也很罕见；而对高层管理人员访谈的结果与员工问卷调查的结果很相似，他们从 20 个备选观念选项中选出的前 6 项，就有 3 项是相同的。在分析员工对新公司文化的期望时，发现其中相一致的有：客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡。目前，经过员工调查、焦点小组访谈、专业分析、高层研讨等方式，数十易其稿。最终，确定了新联想的核心价值观。新联想的核心价值观成就客户：致力于客户的满意与成功创业创新：追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实：基于事实进行决策与业务管理诚信正直：建立信任与负责任的人际关
41、系最近联想员工还在公司内网上开办了一个“鸡尾酒行动” 的文化大讨论栏目，自发讨论工作中遇到的案例，现在点击率攀升很快。其中反馈了很多有意义的案例：比如双方怎样开会，大家怎么看待对方，各自的思维方式有什么不同，等等。联想相信，文化的沟通和融合将会是一项长期的任务和使命，但是只要坚持积极开放的心态，就能把文化差异带来的挑战变成创新的源泉，推动联想国际化的加速！记者手记回顾联想 22 年的发展历程，尤其是近十来年的高歌猛进，联想的每一个举动都会引起广泛的关注、讨论甚至非议，堪称 “誉满天下，谤亦随之” 。但是环顾全球一流的跨国企业，哪家又没有经历过这样的成长和历练呢？况且，无论是称赞支持，还是非议质疑，都能从中深深体会到国人对联想的拳拳关怀和殷切期望。当然，要想成为真正优秀的跨国企业，联想的国际化进程刚刚走完万里长征的第一步，离成熟的国际化公司“全球化思考、本土行动（ Think global，action location）的境界还有相当长的路要走，并且荆棘路上的挑战还会很多很多。然而，我们坚信，22 岁的联想必将在国际化路上越走越好。因为从公司成立开始，以柳传志和杨元庆为代表的联想人和他们创造的联想集团就具有卓尔不凡的成功基因务实、进取、坚韧和豪情。 编辑：陈芸12来源：中华英才网HR 经理人
