1、1,第七章,绩效管理与考评,2,绩效评价的内涵及特征； 绩效评价的流程、内容与原则； 绩效评价在人力资源管理中的作用； 各类人员在绩效评价中扮演的角色； 绩效考评方法及应用； 绩效面谈； 绩效考评过程中面临的问题及预防和解决。,本章重点,3,第一节,绩效考核和绩效管理的基本概念,4,考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,一、绩效考评的定义,5,二、绩效考评与绩效管理的区别,6,三、绩效考评的目的,绩效考评是决定员工得到提升、降级、调动岗位、或辞退的重要依据。,7,与工作相关的标准
2、 业绩期望 标准化 经过培训的评价者 公开交流 正当的过程,四、有效绩效考评体系的特征,8,五、绩效考评的过程与内容,9,（一）绩效考评的过程,10,行为考评 业绩评价 能力评价 工作态度的考评,（一）绩效考评的内容,11,1.行为评价,工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成就。,12,2.业绩评价,业绩是行为的结果，业绩评价就是对员工行为的结果进行绩效评价。,13,业绩考核的项目和重点,14,3.能力评价,能力评价是根据岗位说明书人员规范要求，对员工所应具备的能力素质进行评定的过程。,15,能力考核的部分项目和重点,16,4
3、.工作态度的考评,工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，需要对员工的工作态度进行考核。,17,表5-2 态度考核的项目和重点,18,公平与公开的原则 定期化与制度化的原则 可行性与实用性的原则 信度与效度原则,六、绩效考评的基本原则,19,被感知的公平与绩效评价的联系,六、绩效考评的基本原则,20,七、绩效考评的应用,21,七、绩效考评的应用,（一）人力资源计划 （二）招聘和选择 （三）工作分析 （四）培训与开发 （五）奖励与惩罚,22,八、绩效考评的承担者,23,八、绩效考评的承担者,360度考评 指员工的绩效不只由他的上级主管予以评价，同时还应由他本人、他的下属、业务相关人员以及客户
4、，分别从各自的立场，以不同的角度对被考核者加以考核。,24,360度考评,个体,客户,上级 主管,同级,下属,同事,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度 工作态度 行为结果,优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料,缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向,25,第二节,绩 效 考 评 的 方 法,26,非系统性的考评技术 系统性的绩效评价体系,第二节 绩效考评的方法,比较法,关键事件法,行为锚定法,27,一、非系统性的考评技术,比较法 关键事件法 行为锚定法,28,排序法 配对比较法 强制分布法,（一）比较法,简单排序法,交替排
5、序法,29,1.排序法：简单排序法,30,1.排序法：交替排序法,31,2.配对比较法,32,3.强制分布法,33,年度报告法,关键事件清单法,不良事故考核法,（二）关键事件法,34,关键事件法,35,（三）行为锚定等级考评法,将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件考评法和量化等级考评法的优点结合起来。,36,巡逻前的准备,（三）行为锚定等级考评法,37,二、系统性的绩效考评体系,（一）目标管理法 目标管理是指组织制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，确定各自的目标，形成一个目标
6、体系，并把目标完成情况作为考核的依据。,38,二、系统性的绩效考评体系,（一）目标管理法 该方法用工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为员工考核的依据，从而使员工的工作目标与组织发展的目标相一致。,39,二、系统性的绩效考评体系,（一）目标管理法 先确定整个组织的目标 然后将目标层层分解，直至分解到每个人 考核时将目标作为考核的标准 考核主要是考核目标的完成情况,40,企业目标,部门目标,团队目标,员工目标,总经理,部门经理,部门主管,员工,目标分解与责任人,（一）目标管理法,41,总经理目标,企业的目标体系,部门经理目标,主管目标,员工目标,企业的愿景，目标，战略,具体工作中的
7、实施,战略、策略的贯彻,战略、策略的执行,42,目标管理循环图,43,（二）关键绩效指标考核法,关键绩效指标法简称KPIs，英文是Key Performance Index。 关键绩效指标是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标，这些指标是影响员工绩效的关键因素。 用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，体现为对企业战略目标有增值作用的绩效指标。,44,绩效KPI的“聪明” SMART 原则,Specific 具体,Measurable 可衡量,Relevant 关联,Achievable 可实现,Timed 期限,45,（二）关键绩效指标考核法,优点 对关键事件的行为观察客观、
8、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果,缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,46,企业KPI,企业的KPI考核体系,部门KPI,员工KPI,考核企业领导,考核员工,考核部门领导,47,（二）关键绩效指标考核法,48,表 某公司各级绩效目标分解,49,（三）平衡计分卡,平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来考核企业的绩效。 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总
9、结其经验提出的。 据Gartner研究集团研究表明，到2003年为止，财富前1000家公司中60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。,50,（三）平衡计分卡,创建人,指标构成,核心构想,财务衡量指标,业务衡量指标,顾客满意度,企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益,罗伯特S 卡普兰和大卫 P 诺顿,内部流程,创新与学习,51,平衡记分卡,52,53,平衡计分卡的实例,罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡,愿景作为受顾客欢迎的供货商，我
10、们应成为行业领导者。,战略提供需要的服务 顾客满意 持续改进 员工素质提高 股东预期实现,资本报酬率 现金流 项目盈利性 业绩可靠性,财务层面,客户层面,内部层面,学习成长,金钱的价值 竞争性价格 无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新,塑造顾客需要 中标率 品质服务 安全/损失控制 良好的项目管理,持续改进 产品和服务创新 得到授权的员工,罗克沃特的战略目标,54,资本报酬率 现金流 项目盈利性 利润预测可靠性 销售储备,财务层面,客户层面,内部层面,创新与学习,价格指数 顾客排名调查 顾客满意度指数 市场份额,与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工率 安全事件指数 项目业绩指数 项目终
11、止周期,新服务收入所占比例 提高指数 员工态度调查 员工合理化建议数 员工人均收益,罗克沃特的平衡计分卡考核,55,实用性 成本 工作性质,三、选择恰当的考评工具,56,第三节 绩效反馈面谈,57,绩效计划面谈,绩效指导面谈,绩效考评面谈,一、面谈的主要类型,58,二、绩效考评面谈实施,（一）面谈前的准备工作 （二）整理、分析与绩效鱼贯的信息资料 （三）绩效面谈的开展,59,三、几种典型面谈情况处理,60,第四节 绩效考评的问题及防范,61,绩效评价标准不明确 晕轮误差与角误差 居中趋势 宽松或严格倾向 评价者的个人偏见 同类人误差 对比误差 优先效应和近因效应 考评者的自我中心效应 溢出误差
12、,一、绩效考评中可能出现的问题,62,二、避免在工作绩效评价中可能出现的问题,确保评价者对上述几种在工作绩效评价过程中容易出现的现象全面了解,选择正确的绩效评价工具,63,几种典型考核评价法优缺点比较,64,本章小结,绩效评价对于企业来说是一项极具挑战性的工作，同时也是企业赢得竞争优势的关键所在。组织中相应的人遵循一定的流程及原则，在明确的评价范围内，选择恰当的评价方法，定期对人员开展考评工作。绩效评价过程中还可能会出现一些引起误差的现象，需要事先对承担考评的人进行培训加以预防和规避。绩效评价一旦完成以后，还要采取有效的方式把绩效信息反馈给员工，促进员工的绩效改进。,65,基本概念,绩效评价
13、交替排序法 配对比较法 强制比较法 关键事件法,66,行为锚定等级评价法 目标管理法 关键绩效指标 平衡计分卡 绩效面谈 晕轮效应 居中趋势,67,思考题 1. 什么是绩效评价？绩效评价的基本目的何在？ 2. 简要描述下列绩效评价方法：a. 排列法b.强制分布法c.关键事件法d.关键绩效指标f.配对比较法 e.行为锚定法,68,3. 说明你将如何运用交替排序法、配对比较法和强制分布法来进行工作绩效评价？ 4. 请解释在工作绩效评价过程中避免的问题？ 5. 举例说明如何控制工作绩效评价面谈的过程？ 6. 举例说明如何选择绩效评价主体？ 7. 请谈一谈你对目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分法的认
14、识？,69,案例分析 1,华为的绩效考核年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件：像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行？ 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。,70,而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性
15、、部门经理抱怨指标难于贯彻落实人力资源部夹在两头，左右为难。 久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化,71,怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。,72,华为：将指标量化为具体步骤,“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。确定关键业务指标 绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。 刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙某并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙某这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙
16、某的工作范围之内，定性的考核指标让孙某对考核结果几乎漠不关心。,73,看似对孙某有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙某渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。 华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙某的愿望变成了现实。 事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙某发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。 2006年3月，孙某拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。,74,可以看出，这三个指标是
17、从不同角度为孙某设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。 为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？ 新聘员工素质是否符合业务需求？ 新聘员工会否在短时间内离职？ 这些成为考核孙某的关键指标。,75,第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙某说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少
18、等等。”,76,第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙某说。 目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。 招聘成功率及新聘员工的离职率代替了原来的是否招到人和招到几个人的考核条目。,77,努力量化业务指标 不止工作指标越来越细化，孙某的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。 孙某开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”孙
19、某说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。” 发现，在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。,78,此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙某举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息
20、是准确无误的，这又该如何判定？”的美女编辑们,79,后来，考核孙某的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。,80,值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，管理人员不得少于10%.普通员工和基层管理人员（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的
21、同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。 分析：该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？,81,案例分析 2,南方略成功案例 一、公司绩效考核情况介绍 某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。,82,二、绩效考核对该企业发展的作用 企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施，尤其是对
22、关键考核指标的强化和考核结果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下：,83,1、绩效考核定位存在模糊与偏差 问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。,84,分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题
23、。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。,85,2、绩效目标不明确 问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以2004年工厂考核为例，工厂2004年全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此2004年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于2004年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。,86,分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标
24、连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。,87,3、绩效考核标准设计不科学、方法单一 问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标；对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。,88,分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标
25、的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。,89,4、绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用 问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化
26、中，间接的推断出当月的考核结果。 分析：1.企业实施绩效考核应关注的问题。 2.对该企业实施绩效考核的建议。,90,实践模拟训练 -绩效比较评价法,一、实训目的 1理解绩效比较评价法的基本原理，掌握其操作流程； 2熟练运用绩效比较评价法进行绩效评价，能够对几种绩效比较评价法进行横向比较，分析并总结它们的优缺点。,91,二、实训的内容及要求 实训内容：运用各种评价法进行绩效评价 要求：以评选班级先进个人或先进宿舍为例，分别运用排序法、配对比法、强制分配法进行绩效评价,92,(一) 运用排序法对宿舍进行排序 第一步，建立实训小组(3-5人)，以小组为单位开展活动； 第二步，制订出排序表； 第三步，
27、分别用直接排序法和交替排序法对宿舍进行排序； 第四步，比较这两种排序法结果是否一致，如果有差异，请简要分析差异原因； 第五步，分析排序法的优缺点；,93,(二) 运用配对比法进行宿舍排序 第一步，建立实训小组(3-5人)，以小组为单位开展活动； 第二步，制订配对比较评价表； 第三步，进行宿舍间的逐一配对比较评价，将每次配对比较中的优者选出，赋予符号“+”，劣者赋予符号“-”，两者业绩相同赋予符号“0”； 第四步，统计每个宿舍得到符号“+”的次数，按“+”的次数多少进行排序； 第五步，比较用配对比较法的评价结果和排序法评价结果的异同，如有差异，请简要分析原因并说明。 第六步，分析配对比较法的优缺
28、点。,94,(三) 运用强制分布法进行班级先进个人的评比 第一步，建立实训小组(3-5人)，以小组为单位讨论，确定被评价对象的绩效分类以及各自的权重分配； 第二步，制订强制分布评价表； 第三步，小组成员先单独进行评价，然后再集体讨论评价结果，观察小组成员的评价结果是否相同，如果有差异，请简要分析差异原因； 第四步，将小组集体讨论后的结果填入评价表； 第五步，分析强制分布的优缺点。,95,三、实训时间 本项目实训时间为6个小时，每种方法各2小时。,96,思考题,平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标考核法相比，本质区别在哪里？360度绩效考核法与目标管理、关键绩效指标考核法、平衡计分卡相比，本质区别在哪里？,
