1、江泽民强调,世间万物，人最宝贵。人力资源是第一资源，实现科技进步，实现经济和社会的发展，关键都在人。新机遇、新挑战、新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新的要求。,2001年11月16日在亚太经合组织第八次领导人会议上的讲话,美国钢铁大王安德鲁卡内基 (Andrew Carnegie) 曾有一句名言：带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，20年后我还是钢铁大王,阿基米德名言：给我一个支点，我就能撬动整个地球。,事业,人力资源管理,人力资源管理,事业,绩效管理,什么是杠杆？,寓言故事一,有个主人养了一只可爱的大花猫。主人想，总得给这只大花猫派点
2、什么任务，整天好吃好喝的，所以主人有一天就把大花猫叫过来，说从今天开始以后每天你都要捉一只老鼠，捉了老鼠后奖励一条炸鱼。大花猫就想，这主人也太苛刻了，一天捉一只老鼠，哪有那么多老鼠可捉呀，可是转念一想，也还够意思，有一条炸鱼吃嘛。那炸鱼的味道可比老鼠强多了。从此以后，大花猫就牵挂上炸鱼了，终于有一天，他捉到了一只小老鼠，老鼠吓得要死。大花猫一反常态，和蔼的说：“不要害怕，我不吃你，我们来个合作，以后你每天傍晚都出来被我捉住，我叼着你到主人面前晃悠晃悠，这样你就能分到一块炸鱼吃。”从此以后，每天小老鼠都定时走出它的洞穴和猫一起配合演一场游戏。那么主人也是每天都奖给大花猫一条炸鱼，大花猫也够意思，
3、每天也分给老鼠一块鱼吃，其乐融融。,事件二：和尚喝水的故事,三个和尚没水喝，怎么办？ 三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。 小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。” 大和尚说：“师弟啊，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？” 小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。 二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？”,事件二：和尚喝水的故事,大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好
4、，哪有银两买新水桶啊！” 大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。” 大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。 经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见:,事件二：和尚喝水的故事,几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下： 1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。 2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。 3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。,事件
5、二：和尚喝水的故事,第一章 绩 效 管 理,绩效的定义、特点和类型绩效管理的内容战略性绩效管理系统模型,第一节 1.1 绩效,绩效是业绩加效果还是业绩加效率？ 绩效究竟体现的是结果还是体现过程？ 在实际的操作中我们还有人认为，所谓绩效是个人知识、技能、能力、努力、机会等一切综合因素通过工作而转化来的对组织的贡献，包括有形和无形的两部分？ 有的人认为，所谓绩效就是指事物运动过程（业务云做过程）所体现出来的状态和结果，它包括质和量两方面的规定，可以通过定性与定量研究两种方式进行描述和反映出来。 有的人认为既要对结果业绩进行评价，也要对员工的行为特征、行为过程进行研究，有时甚至强调对潜能进行评估。,
6、观点一：绩效是结果,柏拉丁（Bernadin）等（1984）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。 凯思（Kane）（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。 不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。,观点二：绩效是行为,是工作过程,墨菲（Murphy）（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。 堪姆布尔（Campbell）（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影
7、响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为。,小结：反映绩效的三个基本效标,“结果说” 绩效是结果（results）,“行为说” 绩效是行为（behavior）,“潜力说” 绩效是以素质为 基础的员工潜能,观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念包括：结果（results）、职责（accountability）、关键结果领域（key result areas）、责任、任务与事务 （duties, tasks and activities）、目标 （object
8、ives or goals）、产量 （outputs）、关键成功因素（critical success factors）等。,观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。,观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。,绩效的一般含义,我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，指的是那些过评价的工作行为、方式及其结果
9、。,行为与结果的比例,当然，对于不同的员工来讲，行为和结果在其总体绩效中所占的比例可能是不同的。 对于工作结果、结构化程度高，工作结果量化程度较高的员工来说，如一线操作人员或销售人员等，工作结果在其总体绩效中所占的比例较大； 而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工来说，如新产品开发工程师、营销策划经理等，工作行为在其总体绩效中所占的比例较大。,员工绩效和组织绩效,在管理上绩效可分为员工绩效和组织绩效。 员工绩效指的是员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总合。 组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。 两者相互区别又密切联系，在研
10、究员工绩效问题时，必须考虑组织因素。,1.2 绩效的特点,绩效的多因性,绩效的多维性,绩效的动态性,思考题,影响打字员绩效的因素都有哪些？,绩效的多因性,个人兴趣 与岗位的适应性 是否感到公平 公司的激励 公司考核体系的影响 工作环境 是否有相应的培训及培训的效果,绩效差距分析：绩效的多因性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,P=F（SOME） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,1.2.2 绩效的多维性,绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效。 我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩，一般会通过完成任务数量
11、、质量、时限和费用控制四个方面评价。 根据不同的评价目的，我们可能选择不同的维度和不同的评价指标，而且各个维度的权重也可能不同。,1.2.3 绩效的动态性,我们不可能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。,1.3.1 绩效的类型（1）,按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工绩效.,1.组织绩效所谓组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。 组织绩效所包含的内容随时间变化发生转变。 财务指标 平衡计分卡,2、部门或团队的绩效 部门和团队是基本的战略业务单位，是实现组织战略目标的基础和保证。 部门和团队的绩效包括部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门提供服务、支持、协调和配合等方面的行
12、为表现。 引入内部客户,3. 个人绩效 部门或团队是由个人组成的，只有充分激发每一个员工的积极性和创造性，才能有效实现部门或团队的绩效目标。个人绩效指在完成工作目标和任务中所体现出的个人业绩。个人绩效既包括任务绩效，也包括周边绩效或关系绩效。,1.3.2 绩效的类型（2）,按考核角度分为任务绩效、周边绩效和管理绩效,任务绩效,任务绩效与被考核人员的工作目标、职责、工作结果直接相关联.,任务绩效,工作数量:销售额 利润 成本等工作质量:准确性差错率顾客满意度工作时效: 时限 进度调整工作成本:费用控制,周边绩效,当员工主动帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力
13、而准时完成某项任务时,他们的表现为周边绩效.,周边绩效,工作主动性 沟通与协调 服务意识 个人发展 纪律性,管理绩效,管理是通过他人把事情办好,管理者在工作过程中要进行计划,决策,指挥和控制,授权和协调等方面的工作.,管理绩效,决策与授权 计划与组织控制与监控 人员与团队管理,第二节 绩效管理是什么？ “围城”？,1.1绩效管理的概念,问题 什么是绩效管理？,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展
14、的过程。,绩效管理的定义,1.2绩效管理的内容,希望员工完成的工作目标 员工的工作表现对实现公司目标的影响 衡量工作绩效的标准是什么 员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩 指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除的办法,四个环节：绩效管理的循环,为什么要实行绩效管理（牛车与汽车）,组织的需要 管理者的需要 员工的需要,绩效管理的困惑,微观上在绩效管理中的困惑： 怎么发放奖金。 怎么激励员工。 怎样给员工设定绩效指标。 怎样公平考核员工。,宏观上在绩效管理中的困惑： 怎样让企业越做越好 制定战略目标后，怎样让目标变成员工的行为。 怎样确保战略目标的达成。,管理者的困惑：不知道老板对他们的要求
15、，也不知道做到什么程度才让老板满意不知道怎么考核下属。不知怎样激励员工。 员工的困惑：做到什么程度企业才会满意。如何才能得到更多奖金。怎样才能晋升。,绩效管理的误区,总经理的误区: （1）认为绩效管理是人力资源部的事 （2）立目标，设考核等事都交给助理，只关注业务，关注重点（3）认为绩效考核不能增加人力、物力，否则宁可不要,总经理应该做的事： （1）加强绩效管理知识的学习 （2）明确自己是绩效管理体系成败的第一责任人 （3）亲自组织企业绩效指标的建立和分解 （4）对目标要求循序渐进 （5）设定目标时考虑资源支持 （6）沟通、沟通，再沟通 （7）带头维护绩效考核的严肃性 （8）为绩效数据收集，建
16、立数据收集途径和企业统计体系 （9）避免考核体系虎头蛇尾和形式主义,管理者的误区：,（1）绩效考核与我无关，只会增加自身负担 （2）绩效考核增加了自身负担，还要花时间，不愿意 （3）绩效考核会得罪人,管理者应该做的事：,（1）要积极学习绩效管理知识 （2）要理解绩效考核本身是帮助自己的一个管理工具 （3）要主动配合人力资源部 （4）要传达公司的意图，多说积极的话 (5)要将绩效管理变成自己的工作重点 (6)带头维护绩效考核的严肃性,员工的误区：,(1)公司受益，我受损 (2)我地位低下，只能受气 (3)惹不起，躲得起,员工应该做的事：,(1)学习绩效管理知识 (2)主动了解企业的绩效考核体系
17、(3)主动配合上司 (4)不要太计较 (5)要用正确的方法，积极地工作来完成绩效目标,人力资源部的误区：,(1)老总不支持，我也没办法 (2)设计好了绩效考核方案，没有与各部门沟通就执行 (3)各部门不配合，代替其考核,人力资源部应该做的事：,(1)做老总的影响人 (2)让相关者参与决策 (3)取得“影响力中心”的支持 (4)大面积的培训宣贯，形成共识 (5)做好“顾问”角色，让各部门完成 (6)沟通、沟通，再沟通 （7）不求一步到位，但要不断完善体系,绩效管理的目的, 确保员工工作行为与组织目标和公司价值观保持一致； 促进上下级保持良好沟通，双向交流； 致力于提高员工绩效和开发潜能； 加强员
18、工自我认知，保证员工及时获得评价反馈； 为人事任用、员工薪资、培训等人事工作模块提供客观、翔实的数据依据；,绩效管理的作用,战略实施的铁榔头。 目标分解的碎石机。 企业经营状况的仪表盘。 企业管理的主轴承。 工作导向的指南针。 工作改善的金算盘。 公平考核的裁判员。有效激励的龙虎榜 。,绩效管理和绩效考核的区别,绩效管理 = 绩效考评,？,绩效管理循环图,绩效管理的核心战略地位,企业的人力资源管理是一个有机的系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩效管理、薪酬体系、培训与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统中，各个功能模块是紧密相连的。 绩效管理在这个系统中居于核心地位，在企业的发
19、展过程中起着重要的推动作用。从绩效管理与人力资源管理其他功能模块的关系中，使可看出绩效管理的“核心价值”。,绩效管理,工作分析的直接结果： 职务说明书 职位说明书 资格说明书,工作分析的直接结果,2004年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。,绩效管理的现状,各级人员对绩效管理系统的满意程度,接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。,绩效管理的现状,绩效管理的常见问题,一、忽视绩效管理是一种系统经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地
20、认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。,二、认为绩效考评是人力资源部 的工作,认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。,经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间,三、绩效考评是浪费时间,四、绩效考评只是形式,经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。 还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。,五、均贫富，吃大锅饭,经理们都想在考评方
21、面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。,六、评核标准不一，松紧不一,经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。,绩效管理实施中的若干关键问题,绩效考评由谁来负责,问题一,如何看待短期绩效与长期绩效的关系，怎样避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效？,平衡计分卡绩效测评指标,平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程学习和成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。,问题二,如何考虑环境因素对个体绩效的影响,问题三,绩效考评
22、指标标准如何设计，如何处理全面性与关键性业绩的关系 ？,建立KPI体系,关键业绩设计法研究有三种思路： 一是外部导向法（标杆基准法Benchmarking）； 一是内部导向法（基于企业愿景战略的成功关键设计法key success factors） 三是综合平衡记分卡（企业按照四个指标的设计保持一个企业均衡的发展Balanced scorecard）,问题四,绩效管理机制怎样针对不同对象采取不同的管理方式？,绩效管理针对不同对象采取不同的管理方式,依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式； 首先根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类；,表22 职层划分范例,表23 依据
23、职层建立的绩效评价体系,依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式，如表23所示。,管理类,表211 职类划分范例,方法二：依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不同的职类，如图211所示,职 类,划分要素,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性承担直接责任,技术类,2,对企业产品和技术在行业中的选进性承担 直接责任,作业类,3,对产品产量质量和生产成本承担直接责任,市场类,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担 直接责任,专业类,5,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与 参谋及管理服务的质量承担直接责任,表24
24、依据职类划分建立的绩效评价体系,然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价体，如表24所示。,1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类,员工绩效考评,问题五,组织绩效、团队绩效与个体绩效为什么会有差异；,问题六,绩效评价由谁来负责 ？,直线经理与人力资源部经理,内 容,设计、实验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广； 2、在本部门执行实施绩效管理；3、宣传绩效管理制度，说明意义等； 4、督促、检查、帮助各部门贯彻绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员 5、收集反馈信息，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施
25、； 6、制定相应的人力资源开发计划，并提出人力资源管理决策。,1、制定本部门各职位的考核标准； 2、收集考评资料；3、根据考评标准和相关资料对员工进行评价；4、与被考评者进行沟通； 5、对本部门的整体业绩考评情况进行汇总评价,人力资源部经理,直线经理,360度反馈评价,也称全方位反馈评价或多源反馈评价。 360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。,某公司绩效管理制度 第一
26、章 总则 第一条 目的1通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。2加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 3客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。4反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。强化各级管理者的管理责第二条 理念1以目标计划为基础，以业绩衡量标准指标对绩效进行考核，强调绩效 的达成。2以绩效的提高为目标。3强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第三条 适用范围本制度适用于某公司所有正式及试用员工。,附 录,第二章 考评体制第四条
27、 考评分类依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类，分别采取不同的考评方式 如下表所示。第五条 考核责任1某公司原则上实行两级考评体制。2主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。3在矩阵式管理中，行政主管和项目主管都有考核的责任，两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评，项目主管对被考核者的业务工作进行评价，行政主管在项目主管评价基础上进行综合评价。,第六条 组织者1
28、由公司人力资源部制定全公司考核评价政策及纲要；各一级部门在政策及纲要基础上制定早体考核实施办法以及拟订本部门员工的考核项目及考核量表，呈总经理核准后发至各部门、分厂，并报公司人力资源部备案。公司人力资源部同时应制定对公司各部门部长的考核办法。2公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体实施。 各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。 第七条 申诉被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二级考核者申述；如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。人力资源部通过调查和协调，在十
29、日内，向申诉者答复最终结果。 第三章 中高层管理者考核 第八条 中高层管理者考核适用对象1公司总经理、副总经理。2公司一级部门部长、副部长。 第九条 考核周期对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。 第十条 考核内容由于对中高层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面,经营目标完成和管理改进两项内容。 经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的KPI的完成情况。管理改进的评价要素为： (1)计划管理； (2)文化建设； (3)流程建设和周边协调； (4)人才培养与人员调配管理； (5)绩效改善； (6)职业素养与工作态度。第十一条 程序1每考核期末，中高层管理者需依
30、据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI(关键业绩指标)和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。2中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。3当被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填人“中高层管理者述职表”中计划栏内。4在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记人述职表中“计划调整”栏。5考核期末，被考核者将工作目标完成情况记人“中高层管理者述职表”中的“计划完成情况”栏。同时，被考核者需将其他属于本人应当
31、填写的部分填写完毕。6被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并确定等级。7最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。,第四章 中基层管理者和业务人员考评 第十二条 对象 本制度中的基层管理者主要包括： 1办事处主任、副主任； 2公司二级部门经理或科级部门主管； 3研发类、市场类以及职能部门的业务或事务性工作人员 第十三条 评价周期考核周期原则上规定按季度进行考核，个别业务部门在前期可以按月度进行考核，逐步
32、过渡到按季度进行考核。 第十四条 月度记录公司各一级部门应结合部门实际情况，制定本部门月度记录的指标内容和记录表格。直接主管每月对下属进行一次考核记录，对下属的工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。此次考核记录作为季度绩效的过程管理和考核信息收集手段，采取不打分不评级的形式，仅记录员工绩效完成情况及现实表现情况。第十五条 考核内容对中基层管理者和业务人员的考核主要是基于KPI落实和计划完成情况而进行的考核，具体包括以下项目：绩效目标达成情况；业绩改善情况；素质评价。 第十六条 绩效管理过程1绩效计划。考核期初，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期
33、的工作重点，以KPI体系为指引，经充分沟通，共同确定和确,认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。2绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。3绩效考核与沟通。(1)考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，并在“考评表”中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估。(2)考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等
34、的共识。主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。(3)在此基础上，确认下期工作计划与目标。(4)最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。 第五章 工人考核 第十七条 适用对象 本考核制度中的工人包括勤杂工和生产车间的一线操作工人。 第十八条 评价周期对工人类员工的考核是每月考核，但每天都应当有相应的评定记录。 第十九条 考核内容对工人类员工的考核主要是基于日清日结思想的每日评价。主要考核内容包括：工作强度、工作质量、团队协作
35、、工作改进、工作难度等。,第六章 考核结果及其运用 第二十条 考核等级考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为四个层A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)。 第二十一条 考核比例的控制本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示： 第二十二条 考核结果的应用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。 第七章 附 则 第二十三条 解释权本制度的解释说明权属某公司人力资源部。 第二十四条 实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门共同补 第二十五条 修改、废除权本制度的最终决定、修改和废
36、除权属XX公司人力资源委员会。 第二十六条 实施时间本制度的实施时间为XX年X月X日 附件：1某公司高层管理者述职表。2某公司员工绩效考评表3某公司工人绩效记录表 4某公司员工月度考核记录表,绩效管理中必须注意的重要概念,第三节 战略性绩效管理系统模型,综合国内外研究及实践表明，不论采用何种形式，一个科学、有效的战略性管理体系应该包括以下内容： 三个目的 四个环节 五项关键决策。,三个目的,战略目的 管理目的 开发目的,绩效管理的强调循环管理理念，注重沟通反馈、员工能力提升,明确战略目标,确定关键业绩指标,目标层层分解,制定工作计划,签订业绩合约,执行,反馈,辅导,月度奖金分配,年度花红 风险
37、金分配,业绩指标考核,班次考核,月度考核,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,绩效管理循环系统,年终评估,绩效管理的五项关键决策,评价什么 评价主体 评价方法 评价周期 评价结果如何应用,评价内容,“评价什么”是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值。绩效指标包括工作业绩指标、态度指标和能力指标。态度指标和能力指标通常在职位说明书中进行界定，工作业绩指标则需要根据组织战略和部门具体分析确定。,评价主体,所谓评价主体即对评价对象作出评价的人。评价主体与评价内容应该匹配，是一个非常重要的原则，即根据评价的内容和指标来选择评价主体。根据这一原则，评价主体对被评价的职位应有所了解，既
38、要了解所评价职位的人，也应该了解该职位的工作内容。,评价方法,所谓评价方法，是指评定和评价员工个人工作绩效所使用的具体方法。绩效评价方法使用的原则是：根据所要评价的指标特点选择评价方法。,评价周期,评价周期的设置应尽量合理，既不易过长，也不易过短。 如果周期太长，评价结果会出现严重的“近期误差”，即由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以考核人员会被考核人的近期表现来判断其整个绩效周期的表现，这样会出现不公正的现象。 如果评价周期太短，一方面工作量很大，另一方面许多工作绩效尚无法体现出来。,绩效管理：结果应用,绩效管理,利益分配,员工培训,职位管理,岗位调配,绩效改进,绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导,岗位调整,专业知识，专业技能 和能力特质,薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励,培养计划、职位调整、 职等调整,新员工转正、定级,绩效、能力和态度,
