1、目 录 总序 绪论 蓝色巨人的变革心、软实力与硬功夫 发展历程概览 1.从“打孔机”到“IBM“（18961924 年） 2.崛起的蓝色巨人（19251959 年） 3.“Stretch“的失败与“System/360“ 的翻身战（1960 1980 年） 4.PC 竞争中的浮沉（1981 1992 年） 5.系统整合中蓝色巨人的回归（19932002 年） 6.蓝色“酷”人在路上（ 2003 年至今） 企业成功实践 变革心：IBM 转型“四部曲”与变革领导力 IBM 转型“四部曲” 从“打孔机 ”到“计算机”之变：以生产为中心的硬件制造商 从“兼容之失 ”到“平台重构”之变：以中间件编织整合
2、之网 从“硬件”到“服务”之变：以客户为中心的系统解决方案服务提供商 从“单线条技术升级 ”到 “系统整合”之变：客户需求驱动下的整合式创新 变革型领导：远见卓识+勇于冒险+ 强力执行 软实力：核心价值观+品牌重塑+IBMers 翘动企业转型的理念杠杆：核心价值观与“蓝色智念” 重塑企业形象的点睛之笔：蓝色品牌的“写实” 、“虚幻”与“ 整合” 打造蓝色精英：IBMers 开发与管理 硬功夫：技术创新与知识管理 研发四大战略与保证技术强劲的研发内力 1.研发四大战略 2.智慧的源泉 IBM 全球研究中心 3.中间件与服务导向架构 4.IBM 云计算：蓝云 IBM 知识管理系统：四个层面与三大功
3、能模块 启示与隐忧 第一篇 变革心 第一章 IBM 转型“四部曲” 第一节 从“ 打孔机” 到“计算机” 第二节 从“ 兼容之失” 到 “平台重构” 第三节 从“ 硬件” 到“服务” 一、大象的困境 二、郭士纳的药方：战略转型之舞 第四节 从“ 单线条技术”升级到“系统整合” 一、新的产业模式：创新与整合 二、新的商业模式：服务导向 三、新的计算模式：普遍存在的基础设施 四、新的市场模式：开放竞争领域 第二章 IBM 领舞者：变革型领导 第一节 三环领导力模型 环心：对事业的热情 环 1：致力于成功 环 2：动员执行 环 3：持续动力 第二节 权变的领导力法则 第三节 创业家、领跑者与驭象师
4、一、IBM 之父：老托马斯约翰沃森 二、带领 IBM 进入计算机领域的领导人：小托马斯 J.沃森 三、挽救 IBM 生命的“驭象师”：郭士纳 第四节 高管的“ 终身激励 ” 一、高管薪酬体系设计的目标 二、高管薪酬的组成元素 三、如何做出薪酬决定 第二篇 软实力 第三章 “蓝色智念 ”：撬动企业转型的理念杠杆 第一节 从“ 沃森哲学” 到 “蓝色酷人” 一、沃森哲学 二、大象起舞的文化支柱 三、新时代的“IBMer“ 第二节 永远领先一步：从理念创新到实践突破 一、同“e“共存电子商务 二、弹性的极致随需应变 三、整合的魅力：全球整合企业 四、智慧化星球：智慧地球 第四章 IBM 的品牌建设：
5、“写实”、“ 虚幻”与“整合” 第一节 从“ 写实” 到“虚幻”的品牌内涵演进 一、IBM 品牌的发展历程 二、整合品牌 第二节 与品牌整合协同的市场扩张策略 第五章 打造蓝色精英：IBMers 开发与管理 第一节 IBM 用人六要素 1.争 2.选 3.育 4.用 5.留 6.舍 第二节 人才导入的“ 蓝色之路 ”计划 一、IBMer 特质 二、领略“蓝色之路 ” 第三节 全方位“ 蓝化” 培训与员工发展 EDC 系统 一、多元化培训 二、形式多样的培训项目 三、员工发展圈 四、IBM 与微软的培训比较 第四节 以 PBC 为中心的绩效管理体系 1.力争取胜 2.快速执行 3.团队精神 第五
6、节 IBM 的全面薪酬体系 一、郭士纳的薪酬改革 二、IBM 的全面薪酬体系 第六章 IBM 的知识管理：四维一体、激活创新 第一节 IBM 知识管理升级四阶段 1.资产管理 2.知识定位 3.虚拟协作 4.随需应变的学习 第二节 IBM 四维整合的知识管理系统 第三节 以知识平台驱动创新 一、IBM 眼中的“创新” 二、“创新”典故 三、“创新”成果 第三篇 硬功夫 第七章 蓝色科技实力派：IBM 研发 第一节 IBM 研发四大战略 一、点面结合：IBM 研发的四项战略 二、智慧的源泉：IBM 全球研究院 三、IT 精英的摇篮 第二节 首善应用：基于 IPD 的研发管理模式 一、IPD 是什
7、么 二、IBM 实施 IPD 研发管理的“机遇” 三、IBM 的 IPD 应用实例：IBM 软件产品需求管理流程 四、IBM 的研发机制 第三节 覆盖五大功能的“中间件” 开发 一、方向瞄准“ 中间” 二、主攻五大品牌中间件 第四节 服务导向架构 一、SOA 是什么 二、如何切入 SOA 三、SOA 场景 四、SOA 在中国的挑战 第五节 云计算：IBM“蓝云计划” 一、理解云计算 二、蓝云 第八章 软硬兼容：IBM 的营销链与业务群 第一节 IBM 营销五模块体系 一、营销情报 二、营销管理 三、分销渠道管理 四、整合营销传播 五、营销运作 第二节 利润驱动器 IBM 全球服务部 一、IBM
8、 全球服务部的历史 二、IBM 全球服务部的功能 三、SWOT 分析 第三节 “软硬兼施，服务有道” 的产品家族 第四节 软件明星：Lotus 系统 一、电子邮件、日历和写作应用产品 二、社交网络和 Mashup 产品 三、统一通信和协作产品 四、门户和仪表板解决方案 五、面向中小企业的软件 六、电子表格和 Web 内容管理产品 七、用于应用开发的产品和技术 八、移动和无线产品 九、企业办公套件 十、软件即服务产品 第五节 硬构架之前的软方案：IBM 全球企业咨询服务 一、客户$APPEALS 模型 二、IBM 的咨询服务 第九章 稳健中的战略协同：IBM 财务分析与资本运作 第一节 从财务数
9、据看 IBM 的转型是否不充分 第二节 财务指标、业务和区域分析 一、财务指标分析 二、业务分析 三、地理区域分析 第三节 归核化整合：IBM 的战略性并购 一、IBM 和 Lotus 的完美融合 二、收购普华永道 第四篇 历程回顾看转型 第十章 “蓝色巨人 ”的百年之路 第一节 从“ 打孔机” 到“IBM“（18961924 年） 一、CTR （计算-制表-记录公司）的诞生 二、蕴含着雄心壮志的更名 第二节 崛起的蓝色巨人（19251959 年） 一、首次尝试制造计算机（Mark） 二、第二次世界大战时期的快速发展 三、老沃森之子接任 第三节 “Stretch“的失败与“System/360
10、“ 的翻身战（ 19601980 年） 一、出人意料的败北 二、System/360 再造辉煌 三、技术的盛宴 第四节 PC 竞争中的浮沉（ 19811992 年） 一、PC 竞争中的“浮” 二、PC 竞争中的“沉” 第五节 系统整合中蓝色巨人的回归（19932002 年） 一、愚人节来的“ 非愚人” 二、为稳定公司而采取的改革措施 三、“蓝色巨人 ”归来 第六节 蓝色“ 酷” 人在路上 （2003 年至今） 第十一章 “IBM 中国” 向 “中国 IBM”的蜕变 第一节 IBM 步入中国的历史 一、战略尝试阶段（19791989 年） 二、战略探索阶段（19891991 年） 三、战略投资阶
11、段（19921997 年） 四、战略融合阶段（1998 年至今） 第二节 IBM 中国化策略 1.产品本地化 2.服务本地化 3.人力资源本地化 4.生产本地化 5.在华增长的国际采购 6.合作伙伴本地化 7.包容中国文化的 IBM 文化 8.支持中国本地化技术的开发 9.支持中国的教育事业 第三节 IBM 与联想的“姻缘” 一、IBM 与联想的“联姻”经历 二、IBM 抛开全球 PC 业务的收益与风险 三、联想并购 IBM 全球 PC 业务的收益与风险 四、国内外对此次并购的反应 附录 A IBM 的公司治理 一、规范的治理体系 （一）公司治理指导方针 1.董事会规模 2.董事会委员会的数目
12、、结构和功能 3.董事会议 4.会议内容 5.通知简要信息 6.管理层做报告 7.高层会议 8.董事会委员会呈递给董事会的报告 9.董事的资格条件、责任、目标和继续教育 10.候选人 11.独立董事 12.职位变动 13.退休年龄 14.董事报酬和股票所有权 15.董事会及其委员会的自我评估 16.成为资深管理人员和独立顾问的方法 17.与第三方合作 18.评估 CEO 19.管理人员资源和继承 （二）董事会及其委员会 1.审计委员会 2.董事与公司治理委员会 3.高管人员报酬和管理资源委员会 4.执行委员会 （三）独立董事标准 1.如果董事符合下面任意一条，则该董事不具备成为独立董事的条件
13、2.以下形式的关系不会被视为影响评判是否为独立董事的物质关系因素 附录 B IBM 大事记 附录 C IBM 商标演变史 参考文献 声明 总序1993 年，我主持编写了近千万字的现代管理制度程序方法范例全集，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC“，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询
14、行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20 年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有 70 余家企业进入了世界 500 强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界 500 强的中国企业而言，500 强实则是“500 大” ，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的
15、企业陷入了“肥胖而不强壮” 的尴尬境地。中国的“500 大 ”如何走向 500 强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这
16、是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实 80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开，如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界 500 强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理
17、、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点。其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这
18、套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味” 地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做” 的问题。我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么” ，而应更深入地了解“how“ 的过程与内涵。其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中
19、很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图” 进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。其五，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学
20、者喜欢“发表议论和观点 ”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆 ”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“ 先僵化、再优化、后
21、固化 ”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是 70%的积累加 30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业
22、的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。彭剑锋中国人民大学教授、博导北京华夏基石企业管理咨询集团董事长绪论 蓝色巨人的变革心、软实力与硬功夫IBM，从制造磅秤、制表机到硬盘内存，再到大型计算机，从提供硬件到软件再到服务，这在 IT 历史上是绝无仅有的。 IBM 是为数不多的拥有百年历史的跨国计算机技术和IT 服务公司之一，总部坐落于美国纽约市阿蒙克，它的历史可以追溯到 19 世纪。IBM 在 2012 年的收入达到 1045.07 亿美元，净收益为 166.04 亿美元，每股收益达到最高纪录 15.25 美元，分别比 20
23、11 年的 1069.16 亿美元、158.55 亿美元、13.44 美元约下降了 2.26%、增加了 4.72%、提高了 13.46%。从图 0-1 和图 0-2 中可以领略到 IBM 的收入和净收益变化趋势：虽有波折，但总体保持增长态势。截至 2012 年年底，IBM 的业务遍及 170 多个国家和地区，全球员工有 434246 人。从各大知名杂志在近年公布的排行榜单中，可以看出 IBM 在全球经济中的地位：在福布斯杂志评选的“ 美国 10 大最具创新企业”的榜单中，IBM 雄踞榜首；2012 年，IBM 获得 6478 项美国专利，在美国专利排行榜中居于首位，这是 IBM 连续第 20
24、年成为获得美国专利最多的公司；在财富杂志 2013 年披露的全球最受人尊敬企业排行榜中，IBM 排名第 6 位；在财富公布的 2012 年 500 强企业排行榜单中，IBM 排名第 57 位；在美国品牌管理与顾问公司 Interbrand 2012 年发布的榜单中，IBM 以 755 亿美元的品牌价值排在第 3 位；在福布斯2012 年全球品牌价值排行榜中，IBM 的品牌价值是 1160亿美元，位居第 2 位；在 2010 年商业周刊评选的“50 家最具创新力的公司” 中，IBM排名第 4 位；在巴伦周刊评选的 2012 年“世界最值得尊重的公司” 中，IBM 排名第 2位。图 0-1 IBM
25、 的收入增长曲线 图 0-2 19902012 年 IBM 净收益变化图 美国时代周刊称：“IBM 的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的没有任何企业会像 IBM 公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。 ”就连比尔盖茨也不得不承认：“IBM 才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。”发展历程概览1.从“打孔机 ”到“IBM“（18961924 年）19 世纪 90 年代的美国移民浪潮给人口普查局的数据统计提出了挑战，赫尔曼霍尔瑞斯（Herman Hollerith）在人口普查局举办的比赛中因其发明的制表机而获胜。此后，他于 1896 年创办了制表机公司。后来，霍
26、尔瑞斯由于身体原因，便把制表机公司卖给了著名的金融家查尔斯 R.弗林特（Charles R.Flint）。弗林特在 1911 年策划了制表机公司、国际时间记录公司和美国计算秤公司的合并，三个公司合并后的公司名字是计算-制表-记录公司（Computing-Tabulating-Recording，CTR）。因为 CTR 公司的产品多样化对公司管理提出了巨大挑战，所以弗林特便寻找外援，最后找到了国家现金出纳机公司的前任执行官托马斯 J.沃森（Thomas J.Watson）。沃森于 1914 年成为 CTR 公司的总经理，实施了一系列行之有效的商业策略，随后于 1924 年将 CTR 公司更名为“
27、IBM“。2.崛起的蓝色巨人（19251959 年）第二次世界大战给 IBM 带来迅速扩张的机遇。战争期间， IBM 首次尝试制造计算机，并且研制出了自动顺序控制计算机（简称 ASCC）和选择顺序控制计算机（简称 SSEC）。虽然这两个计算机并不是真正意义上的计算机，但是，为计算机的后续发展奠定了基础。此外，为了促进国际扩张，IBM 于 1949 年成立了世界贸易公司，其职能是管理 IBM 的国外运作。沃森特别重视公司核心文化的建设，他推出了公司的旗舰报纸，IBM 的所有商业报道都统一在这个报纸上发布。代表公司文化的第一期思考（Think）杂志在 1935 年出版了。老沃森于 1956 年 6
28、 月 19 日逝世，小托马斯沃森成为 IBM 的新一代领导人。小沃森举行了威廉斯堡会议，形成公司的组织结构和管理架构；把众所周知但不成文的 IBM 哲学正式编纂成公司的条文和政策。此外，小沃森找到了 IBM 未来的发展方向计算机，并带领 IBM 研发出 IBM701 大型机，又称“国防计算机 ”。3.“Stretch“的失败与“System/360“的翻身战（19601980 年）20 世纪 50 年代末，美国原子能委员会需要一种高速计算机，当时洛斯阿拉莫斯国家实验室选中了 IBM，由 IBM 制造符合要求的计算机。但是，IBM 最后制造出来的计算机Stretch 并没有达到要求。出人意料的是
29、，当时一家规模很小的控制数据公司研制的CDC6600 巨型机不仅完全达到要求，而且研发成本非常低。这令 IBM 陷入了困境，发展出现停滞。为了走出困境，小沃森做出了被当时的媒体称为“50 亿豪赌” 的著名决定，即倾其公司所有研发大型计算机 System/360TM家族。事实证明这个决定是正确的，System/360 在推出之后的两年内就成为市场中的主导大型计算机。IBM 从此又兴盛起来了，并在相关技术领域推出了很多研发和创新。4.PC 竞争中的浮沉（19811992 年）20 世纪 70 年代是小型机崛起的年代，IBM 为了保护其大型机业务，并没有快速进行小型机的研发。随着小型机市场的日趋成熟
30、，IBM 意识到开发小型机的重要性，于是有了“国际象棋 ”这个秘密代号，即 IBM 个人电脑的研制项目。这个小组由唐 埃斯特奇带领的 13 个人组成，在 1 年内研发出 IBM 的个人电脑，但是其中的微处理器和操作系统并不是 IBM 自己研制的。IBM 的个人电脑给整个微型电脑市场带来了巨大变化，同时公司的规模也扩大了很多。然而，正是 IBM 没有控制住个人电脑最关键的两个部分 微处理器和操作系统，使得大量的兼容机厂商夺走了市场份额。为了防止竞争对手仿造，IBM 推出了与原来ISA 总线不兼容的“微通道结构”总线技术，这使得 IBM 新研制的 PC 更是陷入困境，并没有在市场上确立起属于 IB
31、M 的新标准。PC 的一放一收既给 IBM 带来了好处也给它带来了巨大的内伤，并且这个内伤几乎是致命的，持续了近 10 年5.系统整合中蓝色巨人的回归（19932002 年）为了挽救“生命垂危 ”的巨人， IBM 的寻人委员会找到了郭士纳。 1993 年的愚人节，郭士纳接任 IBM 的首席执行官，这是 IBM 首次寻找“ 外部人” 担任其领导，或许是 IBM寻求变革的预示吧。郭士纳首先稳定了公司、重组业务和缩减劳动力，然后复兴品牌，最为重要的是抓住了“电子商务 ”这一机遇，顺利地把 IBM 从硬件制造商转型为服务提供商，进而成为系统整合服务中的巨人，再一次成为业界的领袖。6.蓝色“酷 ”人在路
32、上 （2003 年至今）为了能够更好地专注于其核心业务，2004 年，IBM 将其 PC 事业部卖给中国联想，这一举措对两家公司而言都有得有失，种种说法在当时层出不穷，是好是坏还需要时间的验证。如今的 IBM 明显地涉足各个行业各个领域，亲自实践着全球整合企业的魅力，并且层出不穷的新概念和新技术在业界被应用，如电子商务、随需应变、云计算、智慧地球等。IBM 在 IT 领域里呈现出很炫、很酷的一面，活泼、新潮但不乏踏实、稳重，成功地从“蓝色巨人”变为蓝色“酷”人。蓝色“酷” 人继续在系统整合服务的道路上翩翩起舞（见图 0-3）。图 0-3 IBM 发展史 图 0-3 （续） 图 0-3 （续）
33、企业成功实践“蓝色巨人”“谁说大象不能跳舞”这些精辟概括的词汇对于 IT 界、商业界甚至其他行业的一些人来说并不陌生，它们蕴含着对 IBM 的认识、认可和尊敬。这个公司的创立不像微软、谷歌、苹果等信息技术公司那样由有技术背景的创始人建立，它的总部也没有设立在象征着 IT 业圣殿的硅谷，它似乎不具备一切与 IT 相联系的客观条件。人们只是知道“蓝色巨人”的庞大，但不了解它在这一个世纪中发展到现在这样的规模，经历了多少次机遇和挑战，例如诞生时期的经营困境、新领导人的文化管理、第二次世界大战给予的扩张机会、短暂的黄金时期、50 亿豪赌的扭转乾坤、错失了很多占据市场领先地位的业务、战略转型给它带来的重
34、生希望，以及整合赋予的长足发展透过重重历史，我们发现其实是 IBM 的持久变革动力与创新精神赋予了其坚韧的个性，打造了 IBM 屹立百年的持续辉煌。与多数企业循序渐进的改革和调整不同，从 IBM 的发展历史中，我们很容易可以看出其鲜明的阶段性特点，这是因为整个企业每一阶段的划分都是基于大的转折与战略方向的变革。现在的我们看到 IBM 的多次华丽转身似乎没什么感觉，因为我们知道每次革新之后的 IBM 都成功了，每一个历史瞬间留给 IBM 的都是精彩，但是，如果移情回到那些转折点发生的历史时刻领导人面对企业发展方向时的迷茫、面对生存危机时的压力、整个企业上下所有人员在企业转型阵痛时期的动荡与担忧相
35、信无人不会为 IBM 脱胎换骨的转型决策而感到震撼，对这些问题的思考之余，回头再看 IBM 是如何做的，我们会领悟到什么是基于理性的激情。激情，是指 IBM 永远保持了一颗变革之心，永远有一份创新精神，随着时代的变迁、企业的发展以及环境的变化，IBM 能够准确抓住打造自身核心竞争能力的方向，对于非核心竞争力的业务能够做到毫不留恋地大胆舍弃。基于理性，是指 IBM 的每次变革都不是想当然地贸然行动，也不是一时兴起的昙花一现。这个方向的提出，一方面离不开企业领路人的远见卓识与强势领导力的贯彻执行，另一方面则是充分考虑到企业背后的硬功夫与软实力的强有力支撑与落实保障。在技术层面上，IBM有创新整合的必需动力；在人文层面上，IBM 有万众一心的高度凝聚力。不同阶段的
