1、,薪酬最佳方案实务与案例 战略薪酬架构与技术,1,中国企业常见薪酬问题,企业没有清晰的战略、人力资源战略和薪酬策略，薪酬迷失方向，“基于战略的郁闷”； 激励=多发工资，企业工资成本高居不下； 管理独木桥问题，员工晋升体系不明晰； 薪酬结构和支付方式选择不合理，造成的激励效果差； 工资、绩效工资比例问题以及绩效考核体系本身设计的问题带来的工资不满意度比较高； 福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下； 工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效激励，在经营者激励、核心人才激励等方面缺乏有效办法。 大家还带着一些什么样的问题？,2,薪酬是什么？包括哪些基本内容？,薪酬的定义很多，我
2、们不做过多的争论，在这里简单定义为：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬的基本内容分类也有多种，本课程除特别注明外均为外在薪酬概念，包括：基本薪酬+辅助薪酬+福利,3,全面薪酬概念,内在薪酬：员工由于完成工作而形成的心理思维模式。 外在薪酬：包括货币薪酬（核心薪酬）和非货币薪酬（边缘薪酬)。,4,战略与战术决策的关系,竞争战略 人力资源战略 薪酬策略,招聘 选拔 绩效评估 薪酬 培训,工资水平 工资结构 工资支付制度,全面,具体,战略决策,全面人力资源战术决策,具体人力资源战术决策,5,影响公司战略分析的因素,薪酬专业人员在
3、设计薪酬方案时必须考虑到内部公平性、外部竞争性和体现个人贡献这3个重要的目标，否则精心设计好的薪酬战略也将最终走向失败。虽然这些目标并不是不相容的，但有限的资金来源使薪酬专业人员很难同时最大程度的实现这3个目标。因此，他们必须把这些目标和薪酬战略结合起来考虑： 外部市场环境 行业状况：行业的基本特征，如销售量和技术进步对商务活动的影响，如果员工必须学习使用新技术，使用知识工资计划就比较合适。当销售停滞时，公司可能选择激励工资； 竞争状况：通过调查竞争对手的商业活动来确定自己的市场定位，仔细考虑那些使他们的竞争对手取得成功的具体因素，以及应该如何利用薪酬实践为本公司创造竞争优势； 劳动力市场评估
4、：应该仔细评估劳动力市场，从而决定是否能找到合格的员工。例如在高成长的行业中人才将成为一个难题，公司对于日益减少的合格员工的争夺将越来越激烈。因此，对于能把自己从竞争中区别出来的核心人员，应当进行细致的分析，这些人掌握的知识、技能或者激励状况对于企业竞争优势有着至关重要的作用 内部能力 职能能力：公司必须确定对于保持竞争优势来说，哪种职能（制造、工程、人力资源和市场）是最重要的？如对百事可乐这样的公司就是依靠市场创意来保持竞争力的。 人力资源能力：公司是否拥有知识丰富和生产效率高的员工，存在哪些人员结构上的问题？ 财务状况：公司财务状况也会限制人力资源方案，,6,影响公司薪酬实践的因素,组织文
5、化： 传统的等级制度：资历工资和窄带薪酬 组织扁平化：宽带趋势 以团队为本：团队激励 组织和产品生命周期 成长期：区别战略，倾向于强调市场竞争工资制度而不是内部协调工资制度，为专业人员和经理人员设定每年或更长期的目标的长期激励方案，一般倾向于降低福利； 成熟期：低成本战略，实行有利于发展内部劳动力资源的薪酬政策； 衰退期：低成本战略或者区别战略，取决于战略方向,7,国际薪酬体系的发展,8,公司成长过程中薪酬管理的发展过程,9,付薪依据：3P市场参照,10,x,几种典型的薪酬模式,职位工资制（岗位工资制、职务工资制） 基于职位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式 职能工资制（技能工资制
6、） 基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业 谈判工资制 基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）,11,几种典型的薪酬模式,业绩工资制基于既定的和可量化的绩效表现，如： 计件工资制 简单计件工资制和差别计件工资制 销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资 年薪制 年功工资制 基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业 结构工资制 综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业,12,案例：日本的基于年功的工资制度,日本的工资制度 在日本，
7、年功是决定基本工资的主要因素。管理层对每一类职业建立一个报酬和服务年数的对应关系表格。年龄而不是服务年数被更经常的使用，因为年龄更符合日本的终身雇佣体系。不同企业隔一段时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格相同。一般来说50岁以前工资随年龄增长，这之后则开始下降。只要在50岁以前，无论员工的绩效水平如何都会随年龄增加年薪，尽管增加的额度会因个人技能和绩效而有所不同。,日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表,年功不是一个小问题,13,为什么要有不同的薪酬模式,不同的模式有各自的缺点 职位工资制度： （1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争
8、优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资制度： （1）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（2）成本上升压力大；绩效工资制度： （1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。,14,选择薪酬制度的基本原则,符合企业的发展阶段符合企业的战略要求符合企业的工作特点,15,职位工资制的基本原理和典型案例,基于职位，也就是主要基于“事”作为付薪要素的工资制度。员工工资的高低取决于其所在岗位的价值高低。常见的模式有岗位等级工资制、岗位薪点制、岗位系数工资制： （一）岗位等级工资制，又可以分为一岗一薪制，一岗数薪制（岗位技能工资制）,16,职位工资制的基
9、本原理和典型案例（续）,（二）岗位薪点工资制，主要特点为工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示：点值取决于经济效益。在采用了绩效考核的基础上，会影响员工之间的相对分配比例。 （三）岗位系数工资制，工资标准用系数来表示，系数值取决于经济效益。学历和技术职称可能影响工资标准。,17,职能工资制的基本原理和典型案例,基于能力，也就是主要基于“人”作为付薪要素的工资制度。员工工资的高低取决于其个人能力的高低，如技术等级工资制或能力薪点制。 （一）技术等级工资制，是工人工资等级的一种形式，主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。,技术等级工资表,工资等级表,18,职能工资制的基本原理
10、和典型案例,（二）能力薪点制，基于职种开发的能力标准进行付薪，以薪点计价的薪酬模式。,19,业绩工资制的基本原理和典型案例,基于业绩，也就是主要基于工作成果作为付薪要素的工资制度。比较典型的业绩工资制包括提成工资制、计件工资制、年薪制等，我们在后文进行详细论述。,20,多轨制的薪酬体系设计,多轨制的薪酬体系就是将前面三种薪酬模式加以结合进行设计，其设计方式又可以有两条思路：1是结构工资制，就是将工资分为几个构成部分，每部分的决定方式不同，如五凌模式 2是纵向多轨并行，如时代模式：,21,薪酬设计步骤 薪酬设计的一般步骤 工作分析与职位评价 任职资格标准的制定与任职资格评价 薪酬调查与薪酬定位
11、薪酬结构与比例设计,22,薪酬设计的一般步骤,虽然各种基本工资制度差异比较大，但其薪酬设计的一般步骤还是比较类似的，如下：,工作分析,职位说明,能力标准,职位评价,能力评价,薪酬调查,分等定级,工资结构设计,工资方案的适时修正和调整,23,工作分析,工作分析，是指采用一定的技术方法，全面调查和分析组织中各种工作的任务、职责等情况，并在此基础上对工作的性质和特征作出描述，对担任各种工作所需具备的资格条件作出说明。工作分析的主要方法可以分为定性方法和定量方法。前者包括工作实践法，直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法等，后者包括工作分析问卷法（PAQ）,管理岗位描述问卷法、功能性工作分
12、析法等，各有优缺点。工作分析的要点是要将工作的任职资格和承担职责进行比较明确的定义，最好能量化的进行量化，为以后的职位评价提供依据。,24,职位评价（1）,职位评价，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各种职位之间的相对价值。职位评价的主要方法： （一）工作排序法：即根据职位的相对价值或者他们各自对组织的相对贡献来由高到低的进行排列。可以采用交错排序法（即先最高，再最低，然后次高、次低等）、成对比较法。 缺点： （a）缺乏详细具体的评价标准，很难避免主观因素；（b）要求评价者对之为非常熟悉（c）缺乏精确的度量手段，只能确定相对次序，无法回答相对差
13、距。,25,职位评价（2）,（二）因素比较法：是工作排序法的改进方法，它选择多种报酬因素比较两个职位的差异，根据每种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，最后计算出各种职位在各种报酬因素上的报酬总额，并把它作为这种职位的薪酬水平。,26,职位评价（3）,（三）工作分类法：也称分级法或等级描述法。它是事先建立职位等级标准，给出明确定义，然后将各种职位与这一设定标准进行比较，将职位确定到各种等级中去。,例：办事员职位类别体系,工作分类法比较简单，兼容性也比较强，但是定位有些牵强，不容易量化，在职位类别划分上也有些困难，如果类别太多，对等级的定义就会比较复杂。,27,职位评价（4）,（四）点
14、数法：是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种职位要素进行估值。在设计结构化量表的过程中，付薪要素的选择尤为重要。常见的付薪要素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。一般应跟据其相对于职位的重要性来确定，可能是一个，也可能是多个。,28,职位评价（4）（续）,工资率转换表,29,职位评价（5）,（五）海氏职位评价系统:是由著名薪酬问题咨询公司hay开发出来的一套职位评价系统，由点数法和因素比较法结合而成。,应负责任,解决问题,知能,技术/专 业知识,管理知 识广度,人际关系 技能,思考的 环境,思考的 挑战,采取行动 的自由,影响 范围,影响 性质,30,职位评价的一
15、般原则,评价的是职位而不是人,是对正常（一般水平）而非“特殊”业绩的判断,是对目前而非过去或未来职位状况的判断,不管当前的工资及地位如何,判断是建立在对职位信息充分把握的基础上，没有了解就无法评估,31,能力标准,能力标准，是基于职位族提出的某一职位族分级的能力要求和职责要求。,32,能力标准的表现形式,经验,业务流程,业务责任,专业成果,知 识,a,技能,基本能力,c,e,d,f,g,能力,行为域,b,+,+,+,+,33,能力标准的设计步骤,业务分析,级别角色定义,标杆人物行为 分析,标杆人物技能 分析,职业化标准 定稿,选择标竿，并 分层分类,按照角色以及 标准分级,行为模块 行为要项
16、行为标准项,技能，知识 经验，素质,岗位职业化 标准要求,选择标竿岗位 人物，进行访谈 以及问卷调查,参照外部同岗位 技能与经验标竿 将岗位分级,依据战略组织要求 将工作要想，关键 行为量化,分析每个岗位 级别应该具备的 素质等条件要求,补充制定相应 工作规范，形成 内部学习的标准,34,能力评价,能力评价，实际上包括两个方面的内容：一是对能力等级本身的评价，应当在薪酬中处于什么位置；二是对员工个人达到能力等级的具体级别进行的评价。我们这里只涉及第一层含义。我们可以以类似于职位评价的方法开发出能力等级评价方法。但一般来说，处于简化的考虑，我们常常采用如下方法进行能力等级的处理：1、因为能力是基
17、于职位族建立的，实际上每一能力等级可能对应一定数量的职位，因此将每一能力等级中挑选一个典型职位代替本能力等级进行职位评估；2、运用职位评估方法对能力的最高等级和最低等级进行评价，其他等级按照等分的方式进行划分；3、选择中位等级进行评估，其他等级相应延伸。,35,薪酬调查,（一）薪酬调查的对象与范围： （1）内部对象：薪酬满意度、人力资源回报率 （2）外部对象：公司所在区域、公司的同行（二）薪酬调查的途径： （1）参加顾问公司举办的现成调查或查看其公布的薪资报告 （2）网络薪资调查 （3）公司自行举办调查 （4）薪酬福利协会及劳工部门 （5）求职者面试取得的咨讯 （6）参加招聘会取得的咨讯 （7
18、）进行定制调查,36,薪酬水平与结构设计,薪酬水平主要是通过薪酬标准来体现的，薪酬标准一般可以设定为如下三种模式之一： 1、单一型薪酬标准模式，即一种职位只确定一个薪酬标准，如图(一），特征为一职一薪； 2、可变型薪酬标准模式，即每一职位对应若干等级薪酬标准，如图（二），特征为一职数薪； 3、涵盖型可变薪酬标准模式，即通常所说的宽带薪酬，如图（三）；,.,.,.,.,图一,图二,图三,37,划分薪酬等级,划分薪酬等级的数目时，主要考虑薪酬管理的便利性和各种职位之间价值差异的大小。在价值最大的职位和价值最小的职位之间的点数差异既定的情况下，如果划分薪酬等级的数目太少，那些在工作任务、责任和工作环
19、境上差别很大的职位被支付相同的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公平性。反之，如果划分薪酬等级的数目太多，那些在本质上没有什么明显差别的职位就会得到不同的薪酬，这也会损害薪酬政策的内部公平性。,38,确定各等级的薪酬标准,在确定各等级薪酬标准的时候，关键要确定两个指标：一是最低等级的薪酬标准；二是薪酬级差标准；（等差、等比、累进、累退，不规则系数）,39,薪酬水平的选择,不同发展阶段的报酬策略就是从时期纵向上，把握各个报酬成分的相互关系，以适应公司所处的发展阶段。,40,工资,职位等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,市场工资线,企业工资线,工资区段,基层,中层,高层,工资
20、等级结构的建立,41,低于市场25%,市场工资线,高于市场25%,职位等级,工资,工资的市场定位,薪酬水平的效果,42,薪点表设计,43,一般的薪酬结构,薪酬结构,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,国家法定福利,激励性福利,福利,工资,奖金,津贴,津贴 向员工额外的劳动或特殊的工作环境致富的额外薪酬项目,44,不同层级员工的薪酬结构,工资,年终奖,福利,一般员工,中层管理者,高层领导,岗位工资、基础素质津贴、职务津贴、月奖金等,社会保险、商业保险、车辆积累金、住房基金误餐费等,45,不同类别的员工薪酬结构差异,46,薪酬管理体系设计 薪酬与人力资源管理体系的互动 任职资格
21、与薪酬 职位与薪酬 绩效与薪酬,47,薪酬管理与其它人力资源管理功能的关系,提供基础和调整标准,绩效,薪酬管理,工资水平影响绩效,工资可以促进培训,良好的薪酬体系会吸引更多的人才,强化任职资格体系,48,任职资格与薪酬,任职资格与薪酬的关系，主要体现于薪酬标准的调整上。 任职资格获得晋升的员工，薪酬得到相应的晋升。,49,职位与薪酬,职位与薪酬的关系，与任职资格体系类似，也体现在薪酬标准的调整上。 调整后职位为相同等级 个人等级不变。调整后职位等级上升 个人工资等级相应上升，工资额平移（不变）。若原工资额达不到新工资区段最低值，原则上工资额调整到新工资等级最低值。调整后职位等级下降 个人工资等
22、级相应下降，工资额平移或下调，若工资额超过新工资等级最高值，原则上工资额调整到新工资等级最高值或以下。,50,绩效考核与薪酬,绩效考核结果与薪酬的挂钩主要体现在以下几个方面： 一、日常月度绩效考核结果，决定浮动工资的发放； 二、年度绩效考核结果，决定奖金的发放； 三、年度绩效考核结果，影响了任职资格或者职位的调整，进而间接影响了薪酬。,51,福利体系设计 福利的定义 福利的基本内容 自助式福利 员工福利的发展趋势,52,福利的定义,福利的定义可以从如下几个方面的特征来进行： 员工福利是总报酬的主要组成部分； 员工福利大多数表现为非现金收入； 员工福利通常采取间接支付的发放形式； 几乎所有的正式
23、员工都可得到福利，而且员工与员工之间的差别不是很大； 员工福利通常为非劳动收入，与员工个人的贡献关系不是很大，跟在公司的司龄也没太大的关系,53,福利的基本内容,福 利,法定福利,企业自定福利,社会养老保险,社会医疗保险,失业保险,工伤保险,生育保险,住房公积金,商业保险,旅游,带薪假期,教育资助,购房贷款,其他自助福利,54,自助福利,商业保险,旅游,带薪假期,教育资助,购房贷款,儿童护理,自助福利项目,员工A,员工B,员工N,55,员工福利的发展趋势,进入21世纪以来，随着企业员工结构的变化，如何对企业核心人才进行有效管理已成为人力资源管理的核心，员工福利也出现了如下发展趋势： 1、从普惠
24、制到重点针对核心人才的趋势； 2、员工福利的弹性化趋势； 3、社会化趋势； 4、货币化趋势。,56,激励薪酬设计 计件制设计 计效制设计 佣金制设计 利润分享计划 股票期权设计方案 经营者年薪制,57,计件制设计,计件制作为一种激励薪酬制度主要适用于一线工人和某些工作成果可以完全量化的行业。主要有以下三种形式: 一、简单计件制：完成件数*每件工资率=应付工资 二、梅里克多计件制：这种计件制将工人分为三个等级，随着等级变化，工资率递减10%。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则获得额外的奖励； 三、泰勒的差别计件制：这种计件制首先制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别的给与计
25、件工资率。,58,计效制设计,对员工的超过标准的节约时间或成本的多寡来计算的一种奖励形式，主要有以下几种： 一、标准工时制，以节约时间多寡来计算应得的奖金。根据节约时间奖励提取比例的不同，又可以分为罗恩制和哈尔西50-50奖金制。 （1）罗恩制的奖励比例按照节约时间占标准工作时间的百分比来计算； （2）哈尔西50-50奖金制则是按照公司和个人五五分帐的方式来分享工时成本的节约。 二、标准成本制，即按照节约成本来提取比例进行奖励的奖金。,59,佣金制设计,佣金制一般主要用于销售人员，主要有以下三种形式： 一、单纯佣金制，即销售人员收入完全来自于佣金，佣金等于销售量*佣金率； 二、混合佣金制，即底
26、薪+佣金的模式； 三、超额佣金制，主要用于相对稳定的销售市场，在这种佣金制度下，销售人员获得的不是全部的佣金，而是佣金中扣除了既定定额后的差额，这定额是事先销售人员同意要保证完成的销售额，即： 收入=销出产品数*单价*佣金比率 定额产品数*单价*佣金比率,注意：1、佣金与底薪的比例应当与公司产品特点相关2、选择其当的指标。销售收入的问题,60,利润分享计划,利润分享计划是一种分红式的计划，在设计时需要注意以下几个问题：1、利润分享计划的受益人，是全员还是某些特殊类别员工；2、利润分享比例，是按照固定比例还是递增或者递减的比例；3、利润分享计划的触发条件，是所有利润都进行分享还是达到一定条件后才
27、进行分享；4、利润分享计划的支付形式，主要有三种：现收现付制、递延式滚存制、现付与递延两者混合奖励制,61,股票期权设计方案,现股激励 ： 是指让激励对象持有一定数量的本公司的股票。 公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。 期股激励 ： 公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。 同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。 期权激励： 公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。,62,现股激励的模式
28、,分类： 股票激励和内部人收购 区别： 股权比例： 股票激励涉及股权比例较少，内部人收购则股权比例较大。 出资方式： 股票激励出资方式灵活多样，可以是公司、员工或二者共同出资；内部人收购通常是利用金融杠杆。 控制权： 实施股票激励后实际控制权通常不变，内部人收购则通常会发生变化。,63,年薪制的基本概念和构成,年薪制，是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。年薪的支付形式一般有三种：1、基本年薪+效益年薪2、基本年薪+效益年薪（其中效益年薪的部分用于购买本企业股份）3、基本年薪+认股权由年薪基本结构派生出的其它年薪结构有：（1）年薪收入=基薪收入+风险
29、收入+特别奖励（2）年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪（3）年薪收入=基本年薪+风险工资+重点目标责任工资,64,薪酬控制 薪酬总量影响到了什么？ 薪酬总量的影响因素 薪酬总量的确定方法,65,从一个案例看薪酬总量的影响,某公司年度销售目标为3600万，为了鼓舞大家的积极性，公司承诺如果销售总额突破4500万，除了正常的提成和年终奖金以外，每个区域经理将额外获得1万元的年终红包，而其它销售人员也将获得5000元的年终红包。当初作出这个承诺的时候根本没想到当年的市场行情出现暴发性增长，公司在进行薪酬测算的时候也没把这一块算进来。现在公司的销售额真的超过了4500万，支付不支付这一笔额外的薪酬
30、成了一个问题。薪酬总量在如下方面发挥着巨大的影响力：1、决定了企业的整体薪酬水平和在人力市场上竞争力2、对薪酬激励作用的实现产生一定影响3、可能降低企业的利润和企业产品的竞争力,66,影响薪酬总量的因素,一般来说，薪酬总量的决定主要受以下几个方面的影响：1、企业薪酬观念（文化）2、企业的业绩预测3、企业的经济能力4、企业的人才配置战略5、企业外部薪酬水平,67,薪酬总量的确定方法,薪酬总量的确定可以归纳为三种方法：一、以企业经济能力为主导的目标利润法。根据成本结构的分析及企业产品在市场上的竞争力，来倒推判断企业薪酬总量。二、以市场薪酬水平为主导的价值定位法：以市场薪酬水平为主导的价值定位法主要是对薪酬市场竞争性进行考虑，先确定依据外部薪酬水平决定的企业薪酬总量，然后再以企业经济承受能力进行调节，其最主要的工作是对同行业竞争对手薪酬水平进行摸底。三、以过往经验为主导的经验数据法：以企业往年的薪酬数据为依据，辅以企业对未来的经营业绩的推测，再结合企业支付能力和薪酬的市场水平而确定企业的薪酬总量。,
