1、第二章 沟通策略,管理沟通策略模型 Communicator strategy 主体策略 Audience strategy 客体策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略,一、沟通者策略 二、听众策略 三、信息策略 四、渠道策略 五、文化策略,你想到*大学读MBA，希望上司及单位在时间和学费上支持你,一、沟通者策略,沟通者自身如何明确沟通目标，并在该目标的指引下，结合自身的可信度，选择相应的沟通渠道。 （一）你的目标是什么？ （二）你的可信度如何？ （三）你所选择的沟通形式是什么？
2、,（一）沟通目标,为了确定你的沟通目标，需要对目标进行细分。按照从一般到具体的程度，可分为三个层次：总体目标 分目标 子目标,目标的评价,目标的可行性与合理性是决定沟通成败的前提条件 我的目标符合社会伦理、道德伦理吗？ 是否有足够的资源与条件（主客观条件）来支持我的目标的实现？ 我的目标能否得到那些我所希望的合作者的支持？ 我的目标是否会与其他同等重要或更重要的目标发生冲突？ 目标实现的后果如何？能否保证我与组织能够得到比现在更好的结果？,（二）沟通者的可信度,可信度：沟通对象在每一次沟通情境中对沟通者的信任、信心以及依赖的程度 初始可信度：沟通情境发生之前，沟通对象对沟通者的看法，与沟通主体
3、的身份地位以及沟通对象与沟通者以前的接触有关 后天的可信度：沟通情境发生后，沟通对象对沟通者形成的看法，与沟通者在沟通情境中表现出来的沟通能力有关,影响可信度的因素,（三）沟通形式,1、告知策略 沟通者对内容的控制程度很高，而沟通对象的参与程度很低时采用 当沟通者处于权威的地位，或是对信息处于完全控制地位的状况时 重在叙述和解释，目的是让沟通对象接受、理解 强调传送沟通者本身的意愿，而忽略对象的反应,2、说服策略 当沟通者对沟通内容的控制程度较高，沟通对象的参与程度较低，而沟通对象对沟通内容接受与否对主体来说又非常重要时采用 不仅强调传送沟通者本身的意愿，也强调沟通对象的反应 往往通过陈述利弊
4、来达到沟通的目的,3、征询策略 当沟通者对沟通信息的控制程度较低，而沟通对象对沟通情境的参与度较高时采用 不仅强调信息传送者本身的意愿，也强调信息接收者的反应，沟通者往往会根据对方对信息的反馈不断地作出调整,4、参与策略 并不强调信息传送者本身的意愿，而非常强调信息接收者的反应 主体简要表述自己意愿的重点，而留出足够的空间与时间让对方对信息作出充分的反馈 更注重沟通双方的协作性，共同探讨并解决问题,目标与沟通形式实例,案例：沟通策略的选择,昌华公司的总经理李总，考虑到近来业务繁忙，希望全体员工暂时停止“五一”的长假休息。他在考虑如何向他的员工表达这个要求，并让他们乐于接受。,如果您是李总，你将
5、会选择什么沟通策略？为什么？,李总可以采用以下的方式来向员工表达他的要求： （1）直接下达文件，通知员工“五一”不能休假； （2）召开全员大会，说明目前工作的紧急性和加班工作的报酬待遇，最后提出取消休假的安排； （3）召集各部门的负责人员开会，一方面，说明自己的意愿；另一方面，也征求各负责人的意见；以决定是否实施休假的计划。 请问：这三种方式分别选择了什么沟通策略？将会造成什么影响？,二、听众策略,听众（读者）策略是指根据听众（读者）的需求和喜好调整沟通方式的有关技巧。 听众分析是指了解你想施加影响的对象的兴趣、价值偏好、目标等。 分析目的：他们是谁？他们了解什么？他们感觉如何？如何激发他们？
6、,有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”，愣住了，不敢朝秀才走过去，于是秀才只好自己走上前去问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听懂了一个字“价”，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”卖柴的人因为听不懂秀才的话，担着柴转身要走。 见卖柴人要走，想到这么冷的天气，没有柴怎么取暖？秀才急了，一把抓住卖柴人的柴担，说：“你这柴表面上看起来是干的，里头却是湿的，烧起来肯定会烟多焰小，请减些价钱吧！”,（一）他们是谁？,沟通中的六类人物： 1、最初对象。接收信息的人。 2、守门人。沟通者和听众之间的桥梁，他们有权阻止信息的传递
7、。 3、主要听众（直接听众）。他们是直接从沟通者处获得口头或书面信息的人或团体。 4、次要听众（间接听众）。间接获得信息或道听途说的那部分人或团体。 5、意见领袖。在听众中影响力大的非正式团体。 6、关键决策者。在沟通中起决定作用的人。,1、最初对象,最先接收到信息的人，这些信息就是这些初始客体要求你提供的 可能与信息传递的主要听众没有直接关系，对信息内容也没有多少发言权，但对信息进一步的准确传递有决定性作用,2、守门人,主体与客体之间的“桥梁听众” 有权阻止信息传递给其他对象或主要听众。在听众中是否存在“守门人”必须通过此人来传达信息？若存在，他（她）是否会以某些理由而改变或封锁信息？ 包括
8、你的上司，让你起草文件的人，或来自企业外部,3、主要听众,直接从沟通主体那里得到口头或书面信息的人或团体 他们可以决定是否接受你的建议，是否按照你的提议行动，各种信息只有传递给主要听众才有可能达到预期目的 包括决策者及其他你需要获取他们的支持来实施计划的人,4、次要听众,间接获得信息，或通过道听途说，或受到信息波及的人或团体 可能会对你的提议发表意见，或在你的提议得到批准后负责具体实施 包括将受到你的计划影响及长期以来可能对决策者有一定影响的人,5、意见领袖,客体中具有强大影响力的、非正式的人或团体，一般是在某些非正式组织中具有较高威信、强大的影响力的人，但其在正式组织中未必具有较高的职位 可
9、能没有权力组织信息传递，但可能因为拥有政治、社会地位和经济实力，而对你的信息传递产生巨大的影响,6、关键决策者,最后且可能是最重要的、可以影响整个沟通结果的决定性的人或组织 若存在关键决策者，则应依据他们的标准调整信息内容,案例： 李刚是一家广告公司的营销经理的助理。他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。,为了成功起草这份报告，他认为，该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书。次要听众是客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其他次要听众还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交
10、给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，又是守门人。,（二）他们了解什么？,有多少背景资料是客体需要了解的 他们需要了解的新信息有哪些 他们的期望和偏好是什么,1、有多少背景资料是客体需要了解的,需求高：准确定义相关的术语与行话，将新的信息与客体已掌握的信息结合在一起，并拟出非常清晰的结构 需求低：不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语定义上，沟通重点应放在客体感兴趣的内容上 需求不一致：客体对新信息的需求不一致时，利用简单回顾之类的开场白重温背景或将其列入单独的附录或注解之中,2、他们需要了解的新信息有哪些,分析对于沟通的主题，客体需要了解什么新的信息？他们还需要多少细节和例
11、证？ 需求高：应提供足够的例证、统计资料、数据及其他材料？ 需求低：应该从客体需要多少信息出发，而不是取决于主体能够提供多少信息 需求不一致：可将更多的细节材料列入单独的附录或注解中,3、他们的期望和偏好是什么,风格偏好：客体在文化、组织及个人的风格上是否有偏好（如正式或非正式、直接或委婉、互动性或非互动性的交流方式）？ 渠道偏好：客体在沟通渠道的选择上是否有偏好（如书面文件或电子文件、小组讨论或个人交谈、口头或笔头）？ 客体对文件或报告的标准长度和格式是否有偏好？,（三）他们感觉如何,客体对你的信息感兴趣的程度和态度如何 你所要求的行动对客体是否容易做到,1、客体对你的信息感兴趣的 程度和态
12、度如何,兴趣较高 兴趣较低 赞成 中立 反对,（1）兴趣较高,直奔主题，不必多花时间以引导客体的兴趣 沟通者必须构筑完善的逻辑论证 客体的意见要经过长期不懈的努力才能得以改变，但只要一旦说服，比起兴趣较低的客体，他们的意见保持会更为持久,（2）兴趣较低,征询策略或共同参与沟通，要求客体加入讨论，从而分享控制权，以得到他们的支持并使信息尽可能明了 避免冗长的文件或琐碎的信息 应及时对客体的意见变更作出反应,（3）赞成,只需强调信息中的利益部分以增强他们的信念，从而稳住客体中的赞成者,（4）中立,只需强调信息中的利益部分，从而说服持中立态度的客体，希望他们加入赞成者的队伍,（5）反对,将要求限制到
13、可能范围内最小的程度，并对预期的反对意见作出回应 列出反对意见并加以驳斥 先列出客体可能同意的几个观点 首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题,2、你所要求的行动对客体是否容易做到,比较难做到：一定要强化你所希望的行动对客体的利益和信念 很难做到： 将行动细分为极小的要求 尽可能简化步骤 提供可供遵循的检查清单 具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力”效果更好,（四）激发沟通客体的兴趣,通过明确的利益来激发客体 通过可信度激发客体,1、通过明确的利益激发客体,提供不同就餐者的产品性能,2、通过可信度激发客体,可信度激发客体技巧,电脑数据存储设备公司T，是客户沟通方面的佼佼者。它的沟通客
14、体的分析模型，使该公司取得了巨大的成功，很值得学习和借鉴。 首先，它对沟通客体进行细分，然后根据客体不同的工作需要，针对其关心的问题，传递适当而准确的信息。数据存储系统，作为一个特殊的电脑产品，使用专门的技术与设备，因此不为广大客户所认知。 公司根据其产品的特殊性，不为其客户提供单一的产品信息，而将客户分成不同的对话组，进行个体分析，采取相应的沟通对策，提供不同的信息，如图例一所示：,A沟通客体：CEO 分析：公司总裁，首席执行官们关心的是他们公司的自身业务，而不是电脑公司的业务；关心的是他们自身的业务发展，而非电脑公司的产品销售。 沟通策略：尽量用客户的语言说话。将电脑产品与客户公司业务紧密
15、联系起来，说明我们的电脑产品是您公司的有机组成部分。我们正是急您之所急，想您之所想。对于银行客户，向他说明他的客户资料、每天的清算结果，都存在我们的设备之中。数据存储系统的快速、可靠，直接影响到他公司的业务发展。我们的解决方案，可以使他的客户更容易进行跨分行、跨地区的交易业务，等等。“911事件”发生后，由于T公司给目标公司的高层管理人员提供了即时而准确的信息：有良好数据存储系统的公司，其业务没有因世界贸易大楼的倒塌而中断，公司业务数据也未因此丢失，从而大大增强了客户对这些公司的信心。没有良好数据存储系统的公司，情况正好相反。这些信息使得各公司的CEO们充分认识到公司产品的重要性。 T公司的股
16、价，在股市复市后，逆流而上，不跌反升。,沟通客体：CFO 分析：公司首席财务官关心的是公司的财务状况，开支预算，赢利收益等等。人事部门关心的是新系统的引入所带来的公司结构变化，人员调整等，从而间接影响公司的财务状况。 沟通策略：进行系统的投资分析，说明新系统的快速可靠将给公司带来可观的赢利，有关人员及设备的重新组合可节约公司的运作成本，在投资回收分析、整体运作成本等方面的种种好处 。 沟通客体：CIO 分析：公司首席信息官，资讯部经理，关心的是系统的宏观技术指标，如产品的技术先进性，市场占有率，能否与公司的既有设备兼容，系统整合的可行性，售后服务，等等。 沟通策略：进行系统的宏观技术分析，产品
17、演示，主要说明公司产品比同类品牌产品的技术优势，市场优势，售后服务优势，产品的未来发展趋势，等等。对于银行客户，说明T公司产品在金融机构的市场占有率是第一位的，并带领客户方的CIO们去其他的金融机构观看正在运行的数据存储系统。这样 就让银行的CIO们看到，大多数同业者都在使用T公司的产品，使他们在向公司总裁汇报时，决策风险大大降低。,沟通客体：COO 分析：公司首席运作官，电脑工程师们，最关心的是产品是否易学、易用，以及技术的先进性。新系统的引入，不应该给现有的操作带来波折与障碍。 沟通策略：进行产品演示，提供技术培训，进行项目管理，提供优质售后服务等等，解决技术员，操作员的后顾之忧。 这样一
18、来，不同的沟通客体，对于各自最关心的问题，都分别得到了满意的答案。公司的各个部门，都对T公司的产品有正面的评价。这对购买产品主要决策者公CEO或总裁们，提供了最有力的正面信息，大大增加了产品销售的机会。,更进一步地分析，对客户方的不同部门，沟通的信息量也是不一样的。虽然CEO或总裁会听取各个部门对该产品的评 价与汇报，但来自资讯部门的CIO或资讯部经理的意见是更关键的，是更能影响最终决策的。因此，沟通的信息量，应该主要向CEO和CIO倾斜。这样，不同的沟通客体，不但沟通的内容不同，沟通的信息量也不同。,T公司认真地对沟通客体进行进一步解剖和细分，对每一个局部进行科学分析，然后以每个局部客体的需
19、求为导向，进行不同的沟通。这样以客户沟通商业模式，加上该公司的其他成功的商业模式，使其取得了巨大的成功，在数据存储系统的市场上，长期拥有最大的市场占有率。沟通，应以客体的需求为导向。管理沟通的本质是沟通着能站在对方的立场上思考问题。在正确的时间，将正确的信息，传达给正确的人员。,三、信息策略,在信息沟通发生之前，首先要思考如何完善沟通信息的组织结构。因此，信息策略主要在于两个方面： （一）怎样强调信息？ （二）如何组织信息？,听众记忆曲线,（一）怎样强调信息,直接切入主题在开头阐述重点 间接切入主题在结尾说明重点,示例：小李将设计好的营销策划书交给张总看，等待张总的意见反馈，张总看后觉得不可行
20、。 （直接切入法）： “ 你设计的策划书不可行。第一，成本太高；第二，时间安排得不合理；第三，不能突出公司的产品特色；” （间接切入法）：“从你的策划书可以看出你付出了许多劳动，但是因为你的策划书：第一，成本太高；第二，时间安排得不合理；第三，不能突出公司的产品特色；所以我认为你设计的策划书不可行！”,（二）如何组织信息,1、确定目标 如果你是市场营销部门经理，你与市场部门的下属员工进行沟通，你可以这样来理清目标、战略、策略和任务之间的关系。 目标： 提高产品的销售量。 战略： 要下属意识到这次沟通的战略意图是为实现更高的持续性发展前景。 策略： 获取部门发展的新出路。 任务： 向高层领导提出
21、预算建议,2、明确观点 例：某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产部门经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。,3、安排内容和结构 以最简单的语言告知你的目标 “沟通是你被理解了什么而不是说了什么”。,休假的安排,假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。 对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时
22、间和精力以保持工作的最好状态。 对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。 对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。,沟通信息策略的结构安排,现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。 于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。 在起草你的报告时，你列出这样一个大纲。,初稿,第一部分： 总体提出你这份报告的目的 第二部分： 总经理对办公室管理人员的作用评述 第三部分： 各职能部门负责人对办公室人员作用的评价 第四部分： 办公室人员自己对作用的评述 第五部分：
23、结论和建议 现假设你是总经理，看了这份报告后作何评价?如不满意，又如何修改?,该结构存在的问题,问题1 对某一问题的重复性讨论，不能强调你的观点；思路不清楚，表述混乱；读者不能把握报告的核心观点。 问题2 没有结合总经理的实际情况来安排结构。,修改后的大纲,前言： 报告的目的；作用一： 总经理的参谋功能；作用二： 不同职能部门之间的协调功能；作用三： 公司内有关活动的组织者； 作用四： 职能部门和总经理之间沟通的桥梁；结论和建议。,四、沟通渠道选择策略,渠道就是指信息传递的途径和方式。 信息除了可以通过面对面的方式直接进行传递之外，还可以借助媒体进行传递，例如：书面媒体、电话、电视、网络等。研
24、究表明，面对面沟通是影响力最大的沟通方式。 新的渠道改变了我们对于沟通渠道的传统认识。,几种沟通渠道的比较,五、文化策略,（一）跨文化沟通的概念 （二）跨文化沟通的障碍,（一）跨文化沟通的概念,跨文化沟通，通常是指国际间不同文化背景的人之间发生的沟通行为。,1美国文化,中美贸易交往特别频繁，所以我们对美国文化应有所了解。赖副理有一次去找他的美国上司，他说：“我在厦门柯达工作了三年，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，怎么这三年薪水一直加得不多啊?”各位，如果在你的公司，你的手下跟你讲这句话，你怎么回答他呢？ 那个美国上司回答说：“赖先生，我们是按照一个人的价值来付他薪水的。我们发现你工作了三年
25、，用的是同一种方法，这三年来看不出你有什么特别不一样的地方，所以你在我们公司工作了三年其实等于只工作了一年，因为另外两年只是COPY and COPY。赖先生，我们希望你能够改善你自己的工作能力，或者是把自己的贡献度做得更大，那么我们一定会付更多的薪水，价值越高，付的薪水就越多。”最后那个美国上司讲了这么一句话：“赖先生，你看到门口那个警卫了吗？他工作的比你更久，他工作了八年，他的薪水也没有加上，因为他的价值就是在那里。”,有一次，赖副理约了另外一个美国工程师，讲好第二天下午四点半要去看他，要沟通沟通。那个美国人就问他需要多少时间，他说那就讲到下班吧，四点半到五点半，结果敲门进去以后，讲了差不
26、多半个钟头，事情就讲完了，接下来，就开始聊别的事情。 美国人：“赖先生，你不是说要讲一个钟头吗？” 赖副理：“是，不过事情嘛半个小时就可以讲完了，另外半个小时我想聊一聊。” 美国人：“赖先生，如果你早点跟说我，我有另外一个客人，就可以下班以前跟他谈一谈，因为你跟我说要讲一个钟头，我就叫那个客人明天来。赖先生，以后谈一件事情，要沟通多久就告诉我多久，至于多出来的时间，我们是否要交流交流，这是另外的事情。赖先生，麻烦你了！”,赖副理一次跟一个美国副总聊天，那个副总从头笑到尾。赖副理以为自己所提的意见美国副总都赞同，最后他说：“那么，副总，我的意见你同意了。”那个美国副总说：“NO！我不同意。”原来
27、美国人在笑的时候是表示客气，是表示礼貌。美国副总说：“那是礼貌，我同不同意与我的笑容没什么关系。”我们讲话一听到领导笑了，就知道机会来了，其实笑容与答案是两回事情，为什么我讲话要一定不笑才表示不同意，笑才表示同意呢？笑是一种礼貌。所以下次你跟老外聊天的时候，如果他说：“不见得同意。”到最后说：“我不以为然。”就否定掉了。其实是否同意一件事情，自有一套道理，与笑不笑没有什么太大的关系。,2英国文化,英国人特别重视繁文缛节，世界上的大多数行政体系都是他们设计的。英国人自以为非常完整的行政体系是一种规矩，所以与英国人做事情不要抄捷径，不要绕弯子，也不要跟英国人打擦边球，他们喜欢一板一眼。这是英国人的
28、习惯。而且英国人很注意风度，所以尽管再不同意，也不要让人家难堪，时间一到下午就喝下午茶，这是他们的习惯。,3日本文化,跟日本人在一起的时候，千万不要称赞其中一个人，日本人的习惯是要称赞就得称赞整个部门，要么就统统不要称赞。在两三个日本人面前，去夸奖其中的一个日本人，会让另外几个日本人非常难受，意思就是他表现得不错，我们几个不行。所以夸奖日本人，就他们一个公司整个夸奖，或那个部门整个夸奖，千万不要挑其中一个人来夸奖。其次，在日本公司做事，你千万不要做得与别人不一样，他们上班没有什么隔间的，大家统统坐在一起，如果你常常跑厕所，常常打手机，常常看报纸，常常喝茶，下班的时候他们会在门口等你，把你带到树
29、底下去跟你讲，因为他们认为奖金大家都要有，那么动作就要一致，所以日本公司很少发个人奖金，他们一发就统统都有，要么就统统没有，这是日本人的习惯。,4法国文化,法国人认为，法国是一个非常优雅的民族，所以在法国人面前尽量穿得好一点，与法国人讲话多讲一点有关于你的艺术修养和文学修养，给法国人送报告千万不要写错字，在法国人面前做事情，要有条不紊，东西整理得要非常漂亮。而且与法国人在一起，要显出生活的优雅。吃晚饭要一道道吃，因为他们喜欢这样做事情。管理者要养成一个习惯，遇到不同民族和国家的人，研究一下他们的文化特色是什么，这样可以不让我们自己犯忌讳，如此与他们处理事情的时候，就会非常愉快，很快就可以达到我
30、们的目的。很多人在工作中，由于文化间的差异，结果造成误解，这非常令人遗憾。,（二）跨文化沟通的障碍,1、语言差异 2、非语言差异 3、民族差异,圣地亚哥动物园的沟通目标 广告 目标：增加公园和野生动物园的客流量，树立形象，培养目标受众并推出全新和富有特色的节目。 受众：圣地亚哥动物乐园的会员和非会员们，以及南加州圣地亚哥市和其5个县的家庭是其核心目标受众。整个宣传范围，覆盖西部7个州的旅行者和旅游团。 时限：在预算中规定，并与促销活动步调一致。 方式：电话、广播、报纸、邮递户外广告、旅行 类报刊。,案例分析,案例分析,促销 目标：运用价格、服务和其他方式来增加客流量。 受众：来自加州的客户。
31、时限：由公园、野生动物园和合作伙伴的需要决定。 方式：优惠券（打折票）、彩票、巡回宣传 公共关系 目标：宣传、树立、创造并保持动物乐园的形象和主要吸引力，增强广告宣传力度。 受众：从地方到国际，由主题服务范围和期限而定。 时限：与促销活动保持一致，持续的新闻宣传，以及一些突发的新闻报道，如公园引进新动物或小动物降生。 方式：由著名脱口秀主持人作代言人，在地方、地区、国内和国际报刊，以及其他宣传途径如旅游指南、旅游书刊上宣传。,直接营销 目标：稳妥可靠的财务上的和政治上的支持 受众：从地方、地区、国内到国际范围的受众，包括儿童、老年人（60岁以上）、情侣、单身人士和捐赠人。 方式：邮寄宣传品和其
32、他直接营销工具。 集团促销 目标：通过组织各种旅游团实现最大的集团消费和收入。 受众：一些大型会议、汽车观光旅游、少儿组织协会等社会团体，夏令营、军队、学校、国内外旅行团。 时限：最大限度地增加旅游旺季或节假日的客流量。 方式：电视上的宣传旅游、邮递宣传、公共广告等。,王丹是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，王丹从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此
33、她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，王丹最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果王丹加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。,但是到公司实习一个星期后，王丹就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给王丹安排了他的大儿子做王丹的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有
34、管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是王丹认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天王丹拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。,“张经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”王丹走到经理办公桌前说。 “来来来，小王，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “张经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公
35、司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 按照自己事先所列的提纲开始逐条向张经理叙述。,张经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实-我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完张经理的注意力又回到了研究报告上。 王丹此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。 果然，王丹的建议书石沉大海，张经理好像完全不记得建议书的事。王丹陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。,
