1、目 录 总序 绪论 环球金融、地方智慧稳健汇丰成就基业长青： 第 1 章 伟大企业的成长史 1.1 汇丰初创，立身沪港（18651949 年） 1.1.1 1865 年：起源 1.1.2 早期业务及发展 1.1.3 为亚洲各国政府提供银行服务 1.1.4 20 世纪初的业务 1.2 战后重整，新的航向（19501977 年） 1.2.1 摩尔斯时期：适应战后新需要 1.2.2 特纳时期：集团化运作的开始 1.2.3 桑特斯时期：收购恒生 1.2.4 沙雅时期：构建财团关系网 1.3 三线作战，齐头并进（19771986 年） 1.3.1 亚洲 1.3.2 美洲 1.3.3 欧洲 1.4 结构重
2、组，帝国还乡（19861998 年） 1.4.1 结构重组、迁册海外 1.4.2 收购米特兰帝国还乡战 1.4.3 把握机遇、坚持国际化 1.5 并购整合，成就霸业（19982006 年） 1.5.1 增值管理 1.5.2 统一品牌：环球金融、地方智慧 1.5.3 逐鹿美国：收购利宝、吞并 HI 1.5.4 进军欧洲：吞并法国商业银行 1.5.5 开拓拉美：喜忧参半 1.5.6 中东：机遇与危险之间 1.5.7 日韩：东线少战事 1.5.8 印度：投资“ 金砖” 1.5.9 中国大业 1.5.10 从“增值 ”到“增长” 1.6 明日帝国，路在何方（2006 年以后） 1.6.1 新的发展 1
3、.6.2 金融风暴 第 2 章 公司治理 2.1 股东大会 2.1.1 交易市场的性质 2.1.2 股东资料 2.1.3 组织章程大纲及细则 2.2 董事会 2.2.1 董事会 2.2.2 公司治理守则 2.2.3 董事委员会 2.2.4 内部监控 2.2.5 董事权益 2.3 高级管理层 第 3 章 全球领导力 3.1 杰出领袖 3.1.1 “苏格兰的杰出银行家” 浦伟士 3.1.2 “节俭的财神爷 ”庞约翰 3.1.3 “学院派的绅士 ”葛霖 3.1.4 “华人的传奇 ”郑海泉 3.2 精英团队 3.2.1 董事会成员 3.2.2 集团管理层成员 3.3 薪酬与激励 3.3.1 薪酬委员会
4、 3.3.2 一般安排 3.3.3 非执行董事薪酬 3.3.4 执行董事薪酬 第 4 章 风险管理 4.1 规制与监管 4.1.1 英国的规制和监管 4.1.2 中国香港的规制和监管 4.1.3 美国的规制和监管 4.2 风险管理概述 4.3 信贷风险管理 4.3.1 信贷风险管理概述 4.3.2 信贷风险项目 4.3.3 汇丰控股应对信贷风险的举措 4.4 流动资金与资金管理 4.4.1 政策与程序 4.4.2 主要资金来源 4.4.3 汇丰控股资金来源及管理 4.5 市场风险管理 4.5.1 估计亏损风险 4.5.2 交易用途组合 4.5.3 非交易用途组合 4.5.4 净利息收益的敏感度
5、 4.5.5 结构汇兑风险 4.5.6 汇丰控股的市场风险管理 4.6 剩余价值风险管理 4.7 营运风险管理 4.7.1 法律风险 4.7.2 全球安保与诈骗风险 4.8 退休金风险管理 4.9 声誉风险管理 4.10 可持续发展风险管理 4.11 保险业务风险管理 4.11.1 寿险业务 4.11.2 非寿险业务 4.11.3 保险风险 4.11.4 金融风险 4.11.5 有效长期保险业务的现值 4.12 资本管理与分配 4.12.1 资本管理 4.12.2 资本计量与分配 4.12.3 资本协议 II 4.12.4 主要附属公司的风险加权资产 4.12.5 资本协议 II的影响 第 5
6、 章 可持续发展 5.1 文化理念行为化 5.2 可持续发展业务 5.2.1 发展可持续性业务 5.2.2 部门指导方针与政策 5.2.3 赤道原则 5.2.4 打击金融犯罪 5.3 以人为本 5.3.1 拥抱多样性 5.3.2 学习和发展 5.3.3 健康和安全 5.4 保护环境 5.4.1 环保目标及表现 5.4.2 应对措施与策略 5.4.3 供应商管理 5.4.4 合作与赞助 5.5 关怀社区 5.5.1 教育 5.5.2 捐款 5.5.3 社区服务 附录 A 汇丰集团大事记 附录 B 汇丰集团历任主席一览 附录 C 汇丰集团旗下主要成员一览 附录 D 1996 年以来汇丰集团的财务状
7、况 附录 E 1992 年以来汇丰集团的平均股东权益回报率 附录 F 1996 年以来汇丰控股普通股的股息 参考文献 声明 总序1993 年，我主持编写了近千万字的现代管理制度程序方法范例全集，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远，极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业，不经意
8、中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，16 年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有近 50 余家企业进入了世界 500 强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界 500 强的中国企业而言，500 强实则是“500 大 ”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力却明显不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入
9、了“肥胖而不强壮 ”的尴尬境地。中国的“500 大 ”如何走向 500 强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力于探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打
10、算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实 80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究，老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界 500 强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应
11、链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点：其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书
12、开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味” 地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做” 的问题。因为我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“ 做了什么” ，而更应深入地了解“how”的过程与内涵。其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少功夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很
13、多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图” 进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。最后，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们这回一反作为
14、学者喜欢“发表议论和观点 ”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地简单“ 克隆” ，不是采取拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“ 先僵化、再优
15、化、后固化 ”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是 70%的积累加 30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中
16、国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，也是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。彭剑锋中国人民大学教授博导北京华夏基石企业管理咨询集团董事长绪论 环球金融、地方智慧：稳健汇丰成就基业长青汇丰控股（HSBC Holdings PLC）的名称源自集团的始创成员香港上海汇丰银行有限公司。如果自 1865 年香港上海汇丰银行在香港和上海两地先后开业开始计算，汇丰控股至今已有 140 多年的历史。这家诞生于中国香港、成长于亚太、如今版图横跨亚欧美的公司是人们眼中的金融巨人，是国际顶级的金融机构，也是中国目前最大的外资银行。其股票在伦敦、香港、纽约、巴黎及百慕大证券
17、交易所挂牌买卖，股东超过 21 万，来自全球 120 个国家和地区。对于汇丰过往的历史与未来的航向，汇丰控股前任主席庞约翰曾经总结道：“汇丰集团对本身的历史引以为豪，但我们不会只陶醉于过去。所谓鉴古知今，过去的经验，正好协助我们塑造出现在的企业特质和业务方针。汇丰集团一贯秉承的坚毅不屈、灵活应变、勇于创新的精神，使我们面对时代的剧变，仍能缔造佳绩。”根据 2009 年年初路透社最新公布的 2008 全球银行市值排行榜，汇丰控股位列第四，为所有外资银行中排名最高者。而在 2009 年 4 月 8 日福布斯杂志发布的全球上市公司 2000 强 1（ “Global 2000”）榜单中，汇丰控股位列
18、第六，仍为所有金融机构中排名最高者，见表 0-1。在全球顶级金融机构中，汇丰是非常特殊的一家。这家业务运作相对稳健、集中精力于新兴市场的公司，可能会成为自 1929 年以来最严重的金融危机中恢复最为迅速的世界级金融集团。在 1998 年席卷亚洲各国的那场金融风暴中，汇丰不但顽强地挺了过来，还敏锐地抓住了危机过后的发展机遇，迅速跻身国际金融集团前三甲。当前的全球金融危机已让世界大银行的市值排行榜彻底重新洗牌。而曾经占据全球银行业头把交椅的金融巨无霸美国花旗银行，截至 2009 年 1 月 15 日美国股市收盘，市值不到 210 亿美元，同两年前相比缩水了 92%，已经跌出了全球前十大银行的行列。
19、2 月 26 日，深陷经营危机的苏格兰皇家银行宣布，2008 年共亏损 241 亿英镑，创下英国企业史上年亏损之最。相比之下，汇丰在 2008 年的表现还是相对不错的。由于贷款减值激增和北美业务倒退，汇丰2008 年除税前利润为 93.07 亿美元，同比下降 62%；净利润为 57.28 亿美元，同比下降70.06%。虽然下降幅度超过了市场预期，但是在亏损之声不绝于耳的全球金融市场中，汇丰的盈利还是让人们看到了一线希望。汇丰财务状态演变见图 0-1。为什么是汇丰？为何汇丰能够持续稳健地在金融行业雄踞翘首之位？它何以在数次经济金融危机面前总以较小的损失屹立于世界大银行的前列？图 0-1 汇丰财务
20、状况演变 注：除 EPS 变化外，其余三图的单位均为 100 万美元。 企业发展历程概览阶段一：汇丰初创，立身沪港（18651949 年）1865 年，汇丰银行先后在香港和上海正式开业。随后，汇丰银行即在世界各地建立代理行与分行网络，通过开设分行而在世界各地扩展业务，发展的重点在于中国和东南亚，并涉足印度次大陆和日本，甚至远至欧洲和北美洲。第一次世界大战过后，汇丰银行致力于扩展亚洲市场。第二次世界大战期间，受日本大举入侵亚洲各国的影响，汇丰的业务陷入困顿。阶段二：战后重整，新的航向（19501977 年）第二次世界大战结束以后，汇丰集团确立了新的航向，迈入了一个全新的发展阶段。从 1950 年
21、至 1977 年，汇丰经历了四任主席：摩尔斯（19411953 年）带领汇丰适应了战后的新需要；迈克尔特纳（19531962 年）引领汇丰走向了集团化；在桑特斯（19621972 年）手中汇丰收购了恒生银行；沙雅（19721977 年）则帮助汇丰搭建了香港的财团关系网。阶段三：三线作战，齐头并进（19771986 年）沈弼担任汇丰银行主席的 10 年，也恰好是中国内地和香港地区发生巨变的 10 年。沈弼上台之后，经过缜密的分析和探讨，汇丰决议实行其亚洲、美洲和欧洲业务齐头并进的所谓“三脚凳 ”战略。在获知香港主权即将回归中国的这样一个历史的转折期，沈弼敏锐洞察并把握住历史机遇，在使汇丰在香港及
22、亚太地区站稳脚跟的同时，积极进军欧美，使汇丰由一家地区性银行逐步成为世界性的金融巨头。阶段四：结构重组，帝国还乡（19861998 年）沈弼之后，浦伟士接任汇丰集团主席。在香港回归中国的过渡期内，面对即将到来的历史性转变，浦伟士努力思考和规划着特权消失后汇丰的前途和命运。浦伟士在前任沈弼的“三脚凳”战略的基础上，加快汇丰的国际化进程。通过结构重组，汇丰实现了迁册海外；收购米特兰银行更是汇丰并购史上的经典案例。阶段五：并购整合，成就霸业（19982006 年）庞约翰接替浦伟士担任汇丰控股主席一职后，制定了“增值管理” 和“增长管理”两个五年计划，通过一系列令人眼花缭乱的兼并与收购，在极短的时间内
23、极大地增强了汇丰的财务“硬实力”和企业形象的 “软实力”，把汇丰送上了全球第二大金融帝国的宝座。阶段六：明日帝国，路在何方（2006 年至今）2006 年 5 月 26 日，葛霖接替退休的庞约翰开始担任汇丰控股主席一职。面对前任主席庞约翰铸下的辉煌成就以及汇丰集团的庞大家业，葛霖承受了不小的压力。然而，在葛霖的努力下，汇丰控股实现了新的进步。但是自 2007 年下半年爆发的次贷危机以及由此引发的全球金融危机给汇丰带来了极大的挑战。企业成功实践纵观汇丰的成长历程，我们不禁会惊叹，在过去 140 多年的时间里，汇丰集团从一家偏居一隅的地方性银行成长为名震全球的国际金融巨擘，从夹缝中生存的“幼雏”
24、成长为“一只会跳舞的大象 ”。其真如一株常青树一般，历经危机而依旧屹立于国际金融界。作为一家金融企业，汇丰的成功特点可以总体概括为三个基本的竞争优势、八项典型成功实践以及当前整合了国际化和本土化的愿景引领“ 环球金融、地方智慧” 。汇丰成功实践体系如图 0-2 所示，相应内容将在书中各章节予以具体阐述。图 0-2 汇丰成功实践图 竞争优势之一：战略上的锐不可当关键成功实践之一：敏锐的国际化视野与坚定的战略执行力第二次世界大战结束后，由于中国内地的分行相继关闭，汇丰银行的业务只是集中于香港地区。虽然汇丰银行积极投身于香港第一次工业化的浪潮之中，并大获其利，但是香港这块弹丸之地已难以满足汇丰的胃口
25、，汇丰的发展空间大受限制。如何进一步拓展市场，成为当时汇丰所面临的重要问题之一。审时度势，汇丰银行制定了国际化与多元化的发展战略，立足香港，着眼海外。在此后长达几十年的岁月里，汇丰集团的每一任主席均坚守该战略方向并不断将其发扬光大，高举兼并收购的大旗，带领汇丰从一家偏居一隅的地方性银行成长为国际顶级的金融巨擘。特纳任主席期间，先后主持并购了有利银行和中东英格兰银行，将汇丰银行的业务真正铺展开来，开辟了集团化运作的先声。通过收购有利银行，汇丰消除了一个竞争对手，并进一步壮大了自己在香港、印度和东南亚一带的业务；通过收购中东英格兰银行，汇丰开始涉足中东金融市场。在桑特斯手中，汇丰集团度过了百年华诞
26、，而且把香港迅速崛起的最大华资银行恒生银行收入旗下，从而树立起了汇丰集团在香港的绝对地位。在沙雅任职期间，汇丰银行不仅跟上了香港经济转型和快速发展的步伐，而且不断加强与英资和华资大财团的密切合作，成为它们的金融后盾，共同形成了垄断香港经济的强大势力。沈弼通过制定“ 三脚凳” 战略，亚欧美三线作战、齐头并进，在香港及亚太地区站稳脚步的同时，积极进军欧美，收购美国海丰银行，将汇丰带进全球银行 30 强之列。浦伟士则通过结构重组、迁册海外，并在“帝国还乡战” 中并购英国米特兰银行，使汇丰成功跻身全球银行前 10 强。通过并购米特兰银行，汇丰实现了与米特兰在业务上的互补，并极大地扩张了其在欧洲的市场份
27、额，为其全球化扩张提供了新的发展动力。浦伟士的继任者庞约翰，先后制定了“增值管理” 和 “增长管理”两个五年计划，并在全球范围内统一品牌，在极短的时间内就将汇丰送上了全球第二大金融帝国的宝座。收购利宝、吞并 HI；进军欧洲，吞并法国商业银行；开拓拉美；拓展中东；投资“ 金砖四国”；着力中国大业。这一切无不彰显出汇丰的国际化视野。关键成功实践之二：“ 乘虚而入 ”的并购扩张1+1 2一直以来，汇丰集团都以兼并收购为利器，不断攻城略地。然而汇丰并不是简单的“拿来主义”，在并购对象的选择上，汇丰总是深思熟虑，善于选择那些拥有巨大成长潜力的优质资产，“ 乘虚而入”。众多的收购案例中，最为著名的非汇丰收
28、购米特兰银行莫属。关键成功实践之三：张弛有道理性化的收放自如在发展节奏的掌控方面，汇丰控股已经能够做到收放自如。庞约翰担任汇丰控股主席时，曾主持制定了两个五年计划。这两个计划风格迥然不同，但是对汇丰集团的发展都起到了举足轻重的作用。“增值管理”计划。1998 年，当庞约翰接任汇丰控股主席一职时，亚洲金融危机尚未结束，汇丰集团的主要利润来源是香港和英国两个较为成熟的市场。为了进一步提升汇丰的实力，1998 年 12 月，庞约翰推出了一个名为“增值管理” 的汇丰“五年计划”，大胆地提出 5 年内股东总回报（按股价衡量，并假设全部股息用于再投资）翻番，同时在盈利能力和股本回报率上超越主要竞争对手包括
29、花旗集团。在接下来几年中，汇丰集团通过一系列并购活动，配之以业务的自然增长，在整合、互补、均衡、发展中，成为一家能够与花旗集团展开激烈竞争的真正的跨国金融集团。有数据显示，在第一个五年计划期间，汇丰集团在全球并购方面的投资金额超过 500 亿美元。至 2003 年年末，“ 增值管理 ”五年计划圆满并超额完成，汇丰控股的股东总回报表现如表 0-2 所示（以 1998 年 12 月 31 日作为起始基准 100 计算）。“增长管理”计划。就在汇丰的 “增值管理”战略取得卓越成效，让投资者和竞争对手刮目相看的时候，庞约翰的第二个五年计划悄然出台。这个名为“增长管理” 的五年计划与上一个五年计划风格迥
30、异，本次战略的重点在于消化、整合已有的“猎物” 并积极搜寻新的增长点。“增长管理 ”计划基于汇丰的核心价值观，包括重视诚信为本的长远客户关系、通过团队合作提升生产力、以自信和进取的态度追求卓越表现、发挥国际视野与特质、审慎取态、充分发挥创意、有效地实行市场推广。“增长管理” 计划的实施，标志着汇丰集团开始了新的战略转变，汇丰集团大规模并购的年代暂时告一段落。庞约翰指出，在第二个五年计划内，汇丰集团仍会通过兼并收购以实现整体增长的目标，但是收购目标必须符合汇丰控股的战略发展需要。竞争优势之二：经营上的稳健为本关键成功实践之四：适时而动，“识时务” 的进退在对中国市场的态度上，汇丰集团的一退一进，
31、表现出其衡量世界政治经济形势所具有的敏锐洞察力。退。1990 年 12 月 17 日，汇丰集团宣布进行结构重组。根据汇丰集团发表的声明，进行结构重组的原因，首先是集团国际化的需要，其次是香港面临回归。对此，浦伟士的解释是：香港回归对汇丰的业务稳定具有一定的影响，“若耽误至离回归之前一两年才急急进行改组，我们认为那便太迟了，因此我们有理由早做安排。”1991 年，重组完成。汇丰集团母公司汇丰控股有限公司成立，注册地改在伦敦，但仍以香港为集团总管理处（总管理处于 1993 年迁往伦敦）。这样的安排使得汇丰集团处于一种“进退自如 ”的状态，同时享有两地的种种便利。通过该策略，汇丰既可以避过香港主权移
32、交可能产生的风险，又可以使其所有收放及资本增值不受英国税制和税率的影响，有利于汇丰继续获取丰厚的利润。进。进入新千年，随着中国加入 WTO，对外开放步伐加快，金融业改革更加深入，中国内地的市场空间将越来越大。面对如此千载难逢的战略机遇，汇丰给予中国前所未有的关注，加快了在中国的扩张步伐，重新将发源地作为汇丰业务发展的关键。2000 年，汇丰集团的中国业务总部由香港迁至上海。此后，通过入股上海银行、三进平安、投资兴业、合作交银、涉水资本市场，并辅以自身业务建设，汇丰成为中国最大同时也是最为知名的外资金融机构之一。在中国金融业逐步全面对外开放的关键时刻，汇丰占得了先机。关键成功实践之五：实行严格的
33、业务规制化通过与利益相关者（尤其是投资者和非政府组织）合作，并通过行业工作组，汇丰集团确定了一些关键的发展问题，并根据客户群进行了细分，这些关键的发展问题涵盖了个人理财（包括消费融资业务）、工商业务、环球银行与资本市场、私人银行等各大业务板块。为了使集团能够有效地评估和监测发展业务过程中所产生的环境或社会风险，汇丰发布了管理其在某些部门的活动指导方针。部门指导方针规定了汇丰银行在借贷、投资经营公司或与项目有关的部门时应遵循的国际公认的标准，并明确指出了被禁止介入的领域。目前，汇丰集团已经制定了矿业和金属部门、能源部门、化学工业部门、淡水基础设施、林地和森林产品部门的指导方针，并每年对部门的指导
34、方针进行检讨，以确保它们符合业务发展要求。关键成功实践之六：推行全面风险管理体系汇丰集团的所有业务都涉及计量、评估、承担和管理若干程度的风险或风险组合。一般而言，汇丰集团所面对的最重要的风险类别为信贷风险（包括跨国家和地区风险）、保险风险、流动资金风险、市场风险（包括汇兑风险、利率风险和股价风险）、不同形式的营运风险、退休金风险、剩余价值风险、声誉风险以及可持续发展（环境与社会）风险。汇丰集团已经建立了一个完善的风险管理与责任权架构，确保从集团、区域、客户群以及营业物理层面上就有效进行风险管理的问题进行监督和问责。为使风险控制得到机制上的支持，汇丰控股设立了一整套完善的风险监督、控制体系。汇丰
35、控股董事会批准集团及其主要附属公司的计划和业绩目标、委任高级管理人员、就信贷以及其他风险情况授予权限，以及设立有效的监控程序。根据董事会授权，由集团管理委员会负责制定高层次的集团风险管理政策。集团管理委员会定期召开风险管理会议，负责行使和进一步授予风险审批权限、设定承受风险水平，以及批准最终的风险政策和监控措施。风险管理会议的职责包括监察所有类别的风险、收取报告、确定需要采取的行动，以及检讨汇丰控股风险管理架构的有效性。集团管理委员会和风险管理会议由专门的集团风险管理部支持，该部门由集团风险总监领导；集团风险总监同时也是集团管理委员会和风险管理会议的成员，通过综合财务与风险管理部向集团财务董事
36、汇报。集团财务董事在汇丰控股董事会上是财务与风险管理部的代表。各营运公司的风险管理主要由公司各自的委员会和行政总裁（作为有关资产负债表的保管人）负责。集团风险管理部则负责监察主要财务风险类别，即零售和大额信贷、市场、营运以及安全/欺诈风险。在此架构下，集团风险管理部制定集团战略、监察整个集团的风险，以及向高级管理层提供全球和地区的风险组合汇报与分析。集团风险管理部负责协调进一步建立风险承受能力、经济资本以及压力测试的架构。此外，集团风险总监是集团组合风险监察委员会的成员，该委员会由汇丰集团司库担任主席，负责管理集团批发业务部门的组合管理业务。竞争优势之三：管理上的长期和可持续导向关键成功实践之
37、七：长期激励员工分享企业价值总的来看，汇丰集团的薪酬体系具有如下特点：基本薪酬采取跟随策略，总体薪酬强调业绩导向，重视长期激励。2003 年及以前，基本薪酬一般占执行董事总体直接报酬的40%，其余 60%则为与绩效相关的薪酬（包括年度奖金和长期激励）。从 2004 年开始，上述比例进行了调整，基本薪酬一般占总体薪酬的 30%，与绩效相关的薪酬占 70%。而自 2008 年起，按业绩发放的薪酬占总体薪酬福利的比例提高至约 80%，基本薪酬的比例降至 20%。汇丰集团的目标是要把基本薪酬定位于市场的中位数水平，但是以股份形式支付的薪酬所占的比例将大幅高于市场同业。汇丰集团一直致力于确保员工利益与股
38、东利益相一致，其风险管理策略为追求保障所有人的利益。因此，汇丰控股鼓励员工分享他们共同创建的成果，通过“汇丰控股集团股票期权计划” 和“ 汇丰控股储蓄股票期权计划 ”来奖励员工。特别是自 1997 年起，以执行董事为核心的高层管理人员，有资格根据汇丰控股的“ 限制性股份计划” 、“汇丰控股 2000 年限制性股份计划” 以及“ 汇丰股份计划 ”，获得有条件授予的业绩表现奖励股份。关键成功实践之八：以可持续发展原则统领企业发展可持续发展是汇丰集团长期发展战略的核心，汇丰集团致力于将可持续发展的原则渗透至公司业务和文化的各个层次。通过一系列的措施与手段，将其核心文化理念落到实处，同时坚定地贯彻以人
39、为本、关怀社群和重视环保的方针，汇丰获得了长远的发展。汇丰控股董事会专门设立了一个企业可持续发展委员会，负责监督汇丰集团的企业责任及可持续发展政策。具体而言，包括以下几个方面：可持续发展业务。汇丰集团在业务运营中贯彻以持续发展为本的理念，采纳了“赤道原则”作为管理环境风险与社会风险的核心原则，以指导集团的项目及出口融资业务。除此之外，汇丰集团还出台了五项部门的指导方针和政策，以补充集团的环境风险标准。在许多领域，特别是在低碳能源、水利基础设施、可持续林业以及相关的农业商品领域，汇丰集团寻求发展可持续性为重点的业务。以人为本。汇丰集团的雇佣政策旨在吸引、发展和激励各种各样的人才，使汇丰成为员工感
40、到满意并且真正想要为之工作的雇主。通过吸引多样性人才的加盟，为他们提供多种形式的学习与发展的机会，提供富有竞争力的薪酬福利体系，重视员工的健康和安全，汇丰集团有效地贯彻了其“以人为本” 的理念。保护环境。汇丰集团对环境保护有一个长期的承诺，通过尽可能有效的经营和明智的贷款管理集团对环境造成的影响。在自身开展业务的过程中，汇丰集团尽最大努力减少了对能源和水的使用以及废物和二氧化碳的排放。汇丰集团先后投入巨额资金推出了“投资大自然”计划、 “全球环保效率 ”计划以及“汇丰与气候伙伴同行 ”计划，在全球范围内资助环保项目，应对气候变化所带来的威胁。从 2008 年开始，汇丰集团的环球、地区和职能业务
41、主管负责实现自身业务范畴内的年度环保目标，这些指标被纳入各地各级管理人员的平衡计分卡考核体系内。关怀社区。汇丰集团提出了“齐施援手惠社群” 的口号，通过员工参与和捐献，支持业务所在地的社区建设。汇丰集团的政策是集中力量于教育领域（特别是年轻人）和环保领域，其目标是将 75%的社区纳入针对这两个领域的活动当中。在社区服务方面，汇丰集团鼓励员工以他们的技能服务社区、贡献力量。例如在中国香港，汇丰集团成立了“汇丰义工队”和“汇丰绿色大使 ”，积极支持本地社区项目。兼容国际化与本土化的愿景引领：“环球金融、地方智慧” 在经济全球化进一步加深的情况下，全球化与本土化是跨国金融机构在全球扩张过程中不可回避
42、，也难以协调的一对矛盾，汇丰也不例外。“ 环球金融、地方智慧 ”的发展战略正是汇丰控股为了解决这一矛盾而使用的法宝，其核心是协调全球化与本土化之间的关系，实现二者的均衡发展。2002年，汇丰集团推出“ 环球金融、地方智慧 ”作为汇丰品牌的口号，强调汇丰作为一家历史悠久的国际性银行，其在全球市场中均拥有丰富的经验，并且希望进一步透彻了解世界各地的文化特色，汇集各地区的人才和智慧。这同时也表明了汇丰将利用业务、人才的本土化推进其金融的国际化。企业面对的挑战与隐忧大企业病在 2008 年 4 月美国福布斯杂志公布的 2008 全球企业排行榜上，在综合考虑了总营业收入、净利润、总资产和市值等多方面指标
43、后，汇丰控股的综合评分高居全球各大上市公司之首。福布斯赞扬汇丰是一只会跳舞的大象在过去 5 年里其收入和盈利年均增长分别达到了惊人的 26%和 31%，这样的速度更像是一家来自高速增长地区的银行，而不像一家在 83 个国家经营着超过 10000 家分行，拥有 2.3 万亿美元资产的金融巨擘。一年之后，汇丰控股更加庞大。截至 2009 年 3 月，汇丰控股在全球 86 个国家和地区共设有约 10000 个业务网点，为逾 1 亿位客户提供全面的金融服务，所管理的资产总额已逾 2.5 万亿美元。汇丰集团的全球业务已经涵盖个人理财业务、工商业务、环球银行与资本市场业务、私人银行业务，以及其他业务领域。
44、用庞约翰的话说，就是“我们做我们客户的所有业务” 。然而在快速扩张之后，公司势必变得臃肿，管理有效性将不可避免地出现下滑。如何克服大公司的弊端，在保证运营效率的基础上发挥各业务板块的独特优势，同时利用其协同效应，为顾客提供全面的一体化的金融服务解决方案，这是现阶段汇丰控股需要思考的一个重要问题。多元化风险多元化是一把双刃剑，一方面它可以在某种程度上分散企业的经营风险，使企业避免过于依赖某一业务领域；另一方面，如果操作不当，也可能将企业引入新的风险泥潭，给企业的原有业务带来重大的负面影响。汇丰控股在业务多元化以后也面临着上述两难困境，进军消费金融业务领域就是一个典型的例子。2003 年 3 月，
45、汇丰集团以 148 亿美元的价格收购美国最大的独立消费融资公司Household International（ HI，此后更名为“北美汇丰融资有限公司 ”）。HI 在美国 45 个州共拥有超过 1300 家分行，为 5300 万名客户提供消费融资服务，管理资产总值约 8080 亿港元，业务范围涵盖信用卡、消费信贷、信贷保险、汽车贷款等方面，并在信用卡、消费信贷及信贷保险等领域处于领先地位。二者的合并，不仅帮助汇丰降低了资金成本、节省了科技与行政开支、增加了 5000多万名客户，而且消费融资业务为汇丰集团当年的除税前利润（不包括商誉摊销）贡献了22 亿美元。这次并购大大提升了汇丰集团在美国的业务
46、规模与形象，提高了其在美国信用卡、消费信贷、按揭融资和信贷保险等市场的全美国覆盖面，个人理财服务成为汇丰最大的业务。在 2006 年年初接受采访时葛霖曾承认，汇丰控股进军消费金融业务（包括信用卡、无担保个人贷款以及房屋净值贷款）的努力起初遭遇了很多难题。但他同时表示，汇丰的这一方向是正确的。“ 这对金融服务业务来说是完全正常的。” 葛霖如此评价，尽管向有不良信用记录的客户提供贷款会面临声誉和监管方面的风险。然而到了 2007 年，形势急转直下。2007 年下半年，美国次级债问题爆发，由此引发的次贷危机逐步蔓延全球，并对国际金融业产生了巨大的冲击。由于美国房地产市场的疲软，汇丰融资有限公司受到了
47、巨大冲击。2007 年 3 月，汇丰控股公布业绩，并宣布将在美国次级房屋信贷的准备金额外增加 70 亿美元，合计 105.73 亿美元，升幅达 33.6%；此消息一出，当日股市大跌，其中恒生指数下跌 777 点，跌幅达 4%。截至 2007 年 12 月 31日，汇丰控股共向汇丰融资输血 400 亿美元，如果加上当年收购时花费的 148 亿美元，汇丰控股从 2003 年开始在汇丰融资身上共花费了约 600 亿美元。进入 2008 年，情况更加恶化。在 2008 年第三季度，汇丰在美国的个人理财业务贷款减值准备为 43 亿美元，比第二季度增加了 7 亿美元。美国按揭业务组合已从 2006 年年底
48、的 490 亿美元降至 2008 年 9 月 30 日止的 290 亿美元；仅 2008 年第三季度便减少了 25 亿美元，而 2008 年前 9 个月共计减少 72 亿美元。整个 2008 财年，北美业务严重倒退，全年亏损达 155.28 亿美元，超过亚洲和拉美的盈利总额。对此，汇丰控股行政总裁纪勤表示，因北美业务严重亏损，旗下的汇丰融资将结束在美国的消费信贷业务，裁员 6100 人。汇丰将进一步重组美国业务，终止汇丰全部以 HFC 和 Beneficial 为品牌的消费贷款业务。在金融风暴的冲击下，汇丰进军消费金融业务的努力终究还是告一段落。至于这一方向是否正确，现在评价还为时过早。然而在
49、业绩发布会上，汇丰控股主席葛霖的一句话颇耐人寻味“但愿从未进行过这项收购” 。汇丰集团的名称源自集团的始创成员香港上海汇丰银行有限公司，它是由香港上海汇丰银行经多年扩张而成。在过去 140 多年的时间里，汇丰集团从一家偏居一隅的地方性银行成长为名震全球的国际金融巨擘，一个又一个曲折离奇的故事在此间演绎，财富的神话不断上演，荣耀的光环始终未曾散去。也许后人已难以想象汇丰集团创业时的艰辛、成长中的曲折，吸引人们目光的只是汇丰曾经的荣耀和如今的雄心勃勃。然而，鉴古知今，汇丰集团 140 多年的故事或许可以给我们带来某些启示。循着汇丰历史墙上的一幅幅图片，让我们一同回顾这家伟大企业的成长史1该排名采用总营业收入、净利润、总资产和市值等多方面指标，综合考虑了上市公司在上一财年的业绩表现。 第 1 章 伟大企业的成长史 1汇丰历史墙上的部分图片 2 1.1 汇丰初创，立身沪港（18651949 年）1.1.1 1865 年：起源汇丰的渊源最早可追溯至 19 世纪 60 年代，在中国沿海一带经商的中外商贾。在第二次鸦片战争中，腐朽的清王朝再次战败，除割地赔款之外，中国被迫开放了更多的通商口岸，西方列强的对华贸易进入了一个新的快速扩张期。然而
