1、目 录 总序 绪论 三菱：整体出击筑就竞争优势 企业发展历程 一、财阀时期：从海上到陆上，从单一到多元，从默默无闻到跻身财阀次席（18701947 年） 二、三菱企业集团时期：解体后再度集结，称霸日本进军国际，“十年滞涨” 软着陆后重新启航（1947 年至今） 企业成功实践 一、整体出击，共生共荣 二、“作战联席会议” ：金曜会 三、相互持股，命脉相系 四、相互合作、利益共享 五、文化共识、整体品牌 挑战与隐忧 一、治理结构隐忧：市场监督功能缺失导致内部人控制 二、品牌挑战：缺乏创新与活力 第一章 三菱集团军发展史 第一节 从创社到财阀集团军 一、前史 二、海运事业与政商活动 三、蜕变为综合大
2、企业 第二节 成于战争，毁于战争 一、三菱财阀形成：日俄战争与第一次世界大战 二、应对一战后经济危机 三、套上战车 四、被迫解体 第三节 不死鸟重铸辉煌 一、废墟中站起来的巨人 二、世界的三菱 三、站在时代的巅峰 第二章 治理中枢与组织联动 第一节 巨人军团的组织体系 一、三菱 UFJ 金融集团：成为领先的综合性金融集团 二、JX 控股：通过创新，构建稳定而高效的能源、资源和材料供应 三、三菱商事：所期奉公、处事光明、立业贸易 四、明治安田生命保险：互惠互利，提供高品质的服务 五、东京海上日动火灾保险控股公司：为生活和商业提供全方位的安全和保障 六、三菱电机：提高全社会的生活质量 七、三菱重工
3、：用技术激发人类热情，为下一代创造幸福 八、三菱化学：以复合、混合、融合的设想来探索革新的商品和服务 九、麒麟：关注人、自然及制造工艺，创造饮食和健康的新乐趣 十、日本邮船：为全世界的持续发展提供安全、优质、洁净的服务 十一、三菱汽车：不断提供尽善尽美的、具有驾驶乐趣及安全放心的汽车产品 十二、强大的外围 十三、财团人事设置 第二节 首脑集会机构：金曜会 一、三菱复活的助推者 二、内部权威 第三节 日式组织联动：财团之间的利益网 一、经连会（Keiretsu） 二、三菱集团内部交叉持股 第四节 三菱商事的组织及内控体制变革 一、组织变革 二、完善内部控制体制 三、做新产业开拓者：INNOVAT
4、ION 计划 第三章 岩崎家族：谱写日本历史的财阀家族 第一节 霸者之魂：岩崎弥太郎 与兄弟岩崎弥之助 第二节 高风亮节：岩崎弥之助 一、纵横财经 二、实业界罕有的绅士 三、静嘉堂 第三节 出人意料：岩崎久弥 第四节 立业贸易：岩崎小弥太 一、爱好广泛的理想主义者 二、三菱“大社长” 三、思齐寮 第四章 前瞻性的研发理念与系统实践 第一节 新品牌价值：环保节能 推进海外市场及合作 第二节 一体化研发与 IP 知识产权管理 一、技术研发概况 二、知识产权战略管理系统 第五章 强调整合优势的价值链管理 第一节 集团管理“向心力” 第二节 物流+IT 为基础的综合价值链管理：以三菱商事为例 一、日本
5、特有的企业形态：商社 二、三菱商事经营模式 三、能源事业部 四、金属部门 五、机械部门 六、化学品部门 七、生活产业部门 第六章 从飞弹到拉面：产品市场的全方位阵势 第一节 坚实动力打头阵：三菱重工 一、寻找活路：动力事业部 二、经营精神改革：中量级生产部 三、产品技术开发的活性化 四、日本第一军工制造商 五、全球化生存：中国 第二节 集团圣战显合力：三菱汽车救亡战役 一、三菱汽车市场与产品概况 二、三菱危机事件介绍 三、三菱教训 四、三菱汽车再生计划：三菱集团的圣战 五、企业伦理再建 六、第二轮再生计划的实施效果 七、召回的从容应对 第三节 “推销之神” 明治人寿原一平 忠告一：你要建立起一
6、个成功的心态 忠告二：注重自身修养，做一个有魅力的人 忠告三：处处留心，客户无处不在 忠告四：主动出击，约访客户，打开深锁的客户大门 忠告五：客户是推销员的财神，他们的决定永远是正确的 忠告六：成功是客户营造的，捕捉时机敲定成交 忠告七：成功是从拒绝开始的 忠告八：售后服务是你下一次销售的开始 忠告九：建立客户群，让客户为你介绍客户 忠告十：拥有感恩的心，把你的成功与家人分享 忠告十一：终身学习，与积极上进、优秀的人为伍 第七章 从传统人事管理到新式变革 第一节 日式管理的三大传统 三大法宝 第二节 “新经营方式” 变革 第八章 三菱之魂：日本文化影响下的成长 第一节 从民族大义到社会责任 一
7、、“岩崎社长阵头指挥制” 二、民族主义与民族扩张 第二节 从菊与刀到“流连三菱的游僧”：西方人眼中的日本与三菱 一、企业与员工之间的纽带 二、在等级生活中感到安全 三、暧昧的腹艺 四、营造气氛 五、对新事物的好奇和胆怯 第九章 三菱整合运作：以银行业为例 一、与东京银行合并 二、三菱东京金融集团 三、合并 UFJ：全球最大银行三菱日联集团的诞生 四、鲸吞海外资产 第十章 企业化情报收集系统 第一节 媲美中情局的情报收集系统：以三菱商事为例 第二节 三菱集团“思想库” 一、三菱综合研究所 二、企业教育培训市场化：三菱 UFJ 研究咨询公司 附录 A 三菱大事记 附录 B 三菱汽车再生计划全文 附
8、录 C 三菱汽车中期计划“Step Up 2010“ 声明 总序1993 年，我主持编写了近千万字的现代管理制度程序方法范例全集，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC“，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20 年过去了，今天我们已不再年
9、少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有 70 余家企业进入了世界 500 强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界 500 强的中国企业而言，500 强实则是“500 大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。中国的“500 大 ”如何走向 500 强
10、，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊
11、天时，老将军谈到，其实 80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开，如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界 500 强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等
12、诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点。其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味” 地向读者呈现企业
13、的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么 ”，而应更深入地了解“how“的过程与内涵。其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。其四
14、，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。其五，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点” 的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性” 的内容。之所以如
15、此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆 ”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优
16、化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是 70%的积累加 30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代
17、管理学人的使命与责任。彭剑锋中国人民大学教授、博导北京华夏基石企业管理咨询集团董事长绪论 三菱：整体出击筑就竞争优势美国财富杂志在 1996 年发表的世界企业最新排序中，日本三菱商事株式会社已连续两年收入位列全世界企业第一，1995 年销售额达 1843.652 亿美元（纯利润 3.462 亿美元），资产金额达 919.206 亿美元，股东权益 1009.5 亿美元，雇员 3.6 万人，名列三井物产、伊藤忠商事、通用汽车、福特汽车、丰田汽车、埃克森石油、壳牌石油等著名企业之前。2012 年，同样是在财富世界 500 强排行榜上，三菱已有 10 家企业榜上有名，比 2011 年减少一家（见表 0
18、-1）。其中麒麟公司从 2011 年的 466 名跌出。即便如此，依然能显示出三菱的强大实力。然而，上述 11 家公司仅仅是三菱企业集团的一部分，三菱目前是日本最大的企业集团和世界上最多元化的企业之一。其各企业独立经营，每个企业的产业发展则呈现多元化格局。三菱的经营领域非常广泛，包括银行、保险、证券、机械、化工、能源、基础采矿、造船、商贸、物流、信息、通讯、纤维制品、食品、地产、劳务、咨询等，还包括海洋开发、宇宙开发、新型材料等未来新领域（见表 0-2）。如果三菱商事、三菱重工是巨人般的企业，那么整个三菱集团就是一个由无数巨人组成的强大军团。在三菱集团中，拥有“三菱”名称的企业超过 300 家
19、，无三菱名称和商标的企业也已超过 100 家（见图 0-1）。这些企业共同协作，占据了日本经济最重要的地位。图 0-1 三菱主要企业及机构一览 企业发展历程在三菱历史上，有两个重要的历史时期：财阀时期与企业集团时期（见图 0-2）。图 0-2 三菱企业集团发展历程图 一、财阀时期：从海上到陆上，从单一到多元，从默默无闻到跻身财阀次席（18701947 年）岩崎弥太郎于 1870 年创立以海运为主的“九十九商会 ”，后更名为“三菱商会” 。三菱商会成立不久便争取到日本政府侵台战争和平定鹿儿岛内乱战役的承运权，积累了大量的资本和政府关系。此后三菱因独占利益，经历了一场与共同运输公司的恶战，最终以三
20、菱海运公司与共同运输公司合并为日本邮船公司的结果告终。虽然三菱的船只和海上员工尽失，但岩崎弥太郎和其弟岩崎弥之助在此前大量收购共同运输公司的股票，并且购买了大量的矿产，一方面成为了日本邮船公司的大股东，另一方面做好了转战陆上的准备。1885 年，弥之助遵从弥太郎遗嘱接管三菱，随后开始在矿业、造船业、金融业、地产业等领域建立三菱新的根基。并在 1893 年正式成立了三菱合资公司。合资公司的成立意味着三菱财阀确立，因为它并不像普通的股份公司那样对社会集资，而是实行家族独资、资本内部积累和资金内部调度。1916 年，弥太郎的长子岩崎久弥将社长之位让于弥之助长子岩崎小弥太。上任伊始，小弥太在三菱内部实
21、施事业部制。在事业部改制前，三菱的矿业资本、造船资本、银行资本、商业资本、不动产资本等为集合体，进行多样化企业经营。而改制之后的三菱实质上转化为金融资本的多样化经营，即康采恩体制。资本封闭式的家族康采恩实现了把广泛的多种经营加以统一管理、集中控制的垄断形态。第二次世界大战期间，三菱成为了日本民间最大的军用制造商，为日本军方提供了大量的飞机、军舰等武器，以及潜水镜、无线电话机等设备。而借战争期间日本对外贸易扩张的良机，三菱商事的规模也大大扩充，成为日本第二大综合贸易商社，仅次于三井。太平洋战争期间，三菱全社奉久弥和小弥太之命倾尽全力为政府提供支持，也正因如此，三菱的重要生产基地都遭到美军轰炸。战
22、后三菱因被指是日本战争靠山，而成为了联合国驻日盟军总司令部要求解散的对象。三菱本社的三菱重工、三菱矿业、三菱化成等被拆分，岩崎家所持有的大部分股份和财产也都被联合国驻日盟军没收。三菱财阀走的是一条依靠政府对外扩张战争以及军需膨胀所推动的重化学工业化的特殊道路，在短期内积累了巨额资本。尽管三菱在日本第二次世界大战战败后，被驻日盟军作为战争支持力量而强制解体，岩崎家族的股权和财产大部分也都被没收，但三菱的事业和人才的根基尚在，尤其是三菱银行完全没有受到任何变更，因而使原财阀企业能够有再度集结的机会。二、三菱企业集团时期：解体后再度集结，称霸日本进军国际，“十年滞涨”软着陆后重新启航（1947 年至
23、今）解体后的三菱系成员在金曜会的推动下开始着手建立新公司，各个主要企业的总裁和董事长等人为了互相交流信息和联络感情，开始依靠金曜会这样的非正式组织秘密地会面。随着第二次世界大战后美国因亚洲局势变动而转变占领政策，原三菱财阀解散企业以三菱重工为代表开始联合，又重新统合到三菱旗下。到 20 世纪 50 年代中期，三菱已形成完整的企业集团。新形成的企业集团和原财阀的本质区别在于新集团没有控股公司，而是以三菱银行等金融机构为中心，各企业之间的交叉持股。在战后的数十年中，三菱系企业在世界政治、经济、技术、文化等新形势下变革自我，接轨国际，化解危机，不断壮大，跃居六大企业集团三菱（Mitsubishi ）
24、、三井（Mitsui）、住友（Sumitomo）、富士（Fujitsu）、第一劝银（Dai-Ichi Kangyo）、三和（Sanwa）之首，有日本经济的“象征”之称。三菱系的众多企业经过海外业务的不断拓展成长为世界级企业。三菱从 20 世纪 80年代开始在全世界“遍地开花”，其大量收购海外资本的一系列动作引起了全球关注。尤其是 1989 年，三菱地产买下纽约洛克菲勒中心大楼，震惊了全美。而 1995 年和 1996 年三菱商事排名财富世界 500 强首位，更显示了三菱企业集团的迅猛发展势头。三菱电机、三菱汽车、尼康、麒麟等企业则凭借技术和创新、国际化营销以及消费者至上的理念，日益活跃在全世界
25、消费者的视线中，改变了人们对三菱惯有的沉重、一成不变的固有印象。在日本遭遇“十年滞涨” 期间，三菱各企业也深陷危机之中，但各家企业凭借整个企业集团雄厚的财富积蓄和其拥有的较为稳定的能源收入，在经济衰退的环境中采取稳健的经营策略，并在全集团范围内寻求企业经营战略上的变革。随着日本经济解冻，完成企业变革的三菱企业，纷纷抓住时机，提出新的战略目标，追求经营业绩与企业发展的平衡。企业成功实践作为日本最大的企业集团，三菱的经营模式也是日本财团经营的最典型代表。正是其独具特点的整体性经营模式，使三菱由财阀被解散后的多家衰败的企业，重新集结为强大的巨人军团。这段三菱发展进程中最辉煌的历史，被视作整个三菱企业
26、集团的伟大成就。在三菱成为巨人军团的历程中，每个企业都有其各自的成功实践，因而能够发展壮大。在本篇当中，将整个三菱集团作为平台，分析其作为军团整体的成功实践经验，如图 0-3 所示。图 0-3 一、整体出击，共生共荣在日本财团中，“共生共荣”是普遍的价值观；在三菱集团中，这种价值观更是得到了极高的体现，集团各企业一致对外的例子比比皆是，其中 2003 年三菱举集团之力拯救三菱汽车，就是其中一个有力的证明。2002 年，三菱汽车公司相继爆出了多条丑闻，帕杰罗车型因质量问题导致消费者伤亡、公司高管隐瞒质量隐患的消息造成了极大的轰动。2003 年，三菱汽车公司宣布在全球召回有安全隐患的帕杰罗汽车；2
27、004 年，三菱的多位高管因隐瞒产品质量问题而被捕。诸多问题发生后，三菱汽车全线产品销量锐减，股价一泻千里。三菱汽车最大的股东和汽车战略伙伴戴姆勒-克莱斯勒公司卖出其所有股票，拒绝对三菱汽车的任何支援。三菱汽车很快就陷入了绝境之中，如果无法获得解救资金，整个公司就不得不面临倒闭或者被收购的危险。解救三菱汽车于水火之中的正是三菱集团，2005 年 1 月，三菱集团御三家三菱重工、东京三菱银行及三菱商社的董事长一起进行了紧急密商，决定授权三菱重工董事长西冈乔负责三菱汽车的再生计划。仅仅过了 2 个月时间，三家公司便筹资 700 亿日元，救助急需现金支援的三菱汽车。当被媒体问到为何要倾集团资源挽救病
28、入膏肓的三菱汽车时，西冈乔提到了一点：如果三菱汽车瓦解，三菱集团 150 年的品牌形象将遭受极大的破坏，其他三菱企业不能坐视不理。为了擦亮“三菱”这块金字招牌，三菱集团精锐尽出，除了西冈乔兼任三菱汽车董事长兼执行长外，东京三菱银行也指派财务整顿高手市川秀担任财务长，三菱商社则指派出商界天才、印尼韩国事业负责人益子修担任总经理兼营运长，三菱重工的春日井霹被任命担任采购与制造部门主管。高层人员调派和资金注入完成后，三菱汽车开始执行其“三菱汽车再生计划” ，包括改革公司组织结构、严格监督生产、积极开展市场和公关活动、设立由外部专家组成的“企业伦理委员会” 等。在此过程中，三菱集团在资金上继续对三菱汽
29、车提供源源不断的支持。在强大的三菱集团支持下，三菱汽车在“三菱汽车再生计划 ”实施的 5 年时间内迅速收复失去的市场和品牌地位，在全世界的金融海啸中保持住了稳健的业绩，并于 2010 年和2011 年相继推出将科技与绿色完美融合的 i-MiEV 车型和 PHEV 车型，受到业界及消费者的瞩目。三菱军团不仅在其成员企业陷入困境时举集团之力施以援助，在其他关键事件，如兼并收购企业、海外上市、国际竞标等重大事件上，也如军团般统一作战，分工明确。“胜则额手称庆，败则鼎力相助”，实力雄厚的三菱军团以其他对手无可匹敌的规模优势取胜，令所有三菱系企业获益。虽共系三菱财阀所生，但三菱企业如今已相互独立，各个企
30、业之所以仍保持着紧密的联系，主要源自其经理会治理模式、相互持股模式、业务协作模式和文化品牌共享模式。二、“作战联席会议” ：金曜会日本财阀在第二次世界大战后解体，此后财阀所属的各个企业以相互独立的形式存在。各个大财阀在战前创建的经理会依然保留，并在财阀解体后充当着大股东会的角色，承担着促使企业集结、财团复兴的重大责任。三菱金曜会在三菱财阀解体后发挥了关键的作用，三菱商事、三菱重工和三菱银行的最高领导人作为三菱金曜会的首脑，集结其他三菱财阀的机要人物，以下棋、吃饭等非正式会面的形式，秘密地策划三菱集团重组和其他事业。在金曜会首脑的强势领导下，三菱集团抵制住了二级市场抢购三菱地产股票的冲击，也消除
31、了集团内部企业相互吞并的势头，重组了三菱商事、三菱化成、三菱重工等命脉企业，并且靠全集团企业的力量成立了三菱综合研究所，还策划和实施了三菱阿拉伯石油计划。1970 年，在三菱成立 100 周年之际，金曜会才得以作为三菱的企业首脑集会机构出现在世人面前。这个三菱军团的总指挥部被视为日本六大财团中最具影响力的首脑会议，其 28 个企业成员连同与其关联的三菱企业，每一次开会商讨的内容都足以左右日本政经，如表 0-3 所示。金曜会为上述 28 家企业的总经理提供每月一次聚会的机会，除了增进各首脑之间的感情，会议更重要的内容还是各家首脑共同商讨经营问题和人事问题。财团内的成员企业经常有合并、改组、利益分
32、配等重要问题，这些问题牵扯到许多家企业，如处理不当，会对多家企业造成不良影响。一般情况下，三菱集团内成员企业所共同投资的事业，多半是在金曜会中达成协议的。由于财团企业之间相互持股，因此，各成员企业的首脑人事，在指派上，必须透过金曜会来做适当的协调。首脑人事的选任和委派，要综合考虑各企业所拥有的股份比例以及被派任者的资历与能力。另外，金曜会在重大国际性事务中会出面参与交涉。日本的贸易规模非常庞大，有许多资源的取得以及商品输出，都已不再是单纯的贸易问题，而是一种政治问题，这种趋势尤以 1990 年前对社会主义国家的贸易最为重要。因此，三菱的企业遇到与政治相关的贸易问题，都是由金曜会组织团体出面进行
33、交涉。如 1972 年 8 月，三菱“御三家” 三菱商事、三菱银行和三菱重工三大首脑首次访华。两国在 9 月发表“联合声明”恢复邦交，三菱商事随即便与中国机械进出口总公司签订出口由三菱重工制造的钻井装置的合同。10月参加广交会，同年中日贸易便突破 10 亿美元，次年突破 20 亿美元。1974 年双方缔结最惠国贸易协定。1984 年 3 月，三菱集团 32 家企业与中国科学技术交流中心签订科学技术交流协定。此后三菱企业在中国的分公司如雨后春笋，遍及各省。金曜会是目前日本大企业集团中最有系统的组织，其存在对于维系三菱集团各个企业之间的密切联系起到了关键的作用，这种超越各个企业董事会、超越企业间业
34、务往来和持股关系的联系使得日本人视为经营之本的“经营”、“ 家庭” 和“共识”在三菱企业集团中得以长存。三、相互持股，命脉相系在日本财团中，普遍存在着财团企业交叉持股现象。交叉持股始于三菱集团的阳和房地产公司事件，1952 年该公司被恶意收购，从而引发了三菱集团各企业出资收购该公司股份、抵制收购风波，此后交叉持股在日本作为一种防止被收购的策略而大行其道。1953 年，日本政府修改了防垄断法，通过放宽对企业的限制，鼓励大垄断企业相互之间通过相互持股、系列贷款、人事互派等纽带结成企业集团，以增强团体对外竞争能力，这一政策转向更促成了原财阀系列企业之间形成相互持股关系。相互持股发展的第二次浪潮出现在
35、 20 世纪 60 年代后期、外国投资自由化阶段，这个阶段美国等老牌资本主义国家大举向日本进行直接投资，尤其是闯入了一些日本汽车企业等优势领域，日本各财团再次加强了相互持股以抵御外企的来袭。至 20 世纪 70 年代，日本各大财团形成了较为稳定的交叉持股结构。三菱、三井和住友三大财团是直接继承第二次世界大战前财阀谱系的集团，这些大财团都拥有健全的金融体系，在第二次世界大战后形成了各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股的关系。这种持股关系使财团各成员企业之间的资本联系得到空前加强，是财团赖以存在的重要基础和最强有力的结合手段。作为三大老牌财团中规模最大的三菱财团，银行与企业以及企业
36、与企业之间相互交叉持股的关系也十分普遍。以三菱的一些企业为例，如图 0-4 所示。图 0-4 三菱部分企业相互持股关系图 由于日本政府禁止企业对不同行业同时大量持股，并且禁止企业持有大量本公司股票，同系列的三菱公司就用交叉持股的“兄弟结构”来绕过这些禁令。作为日本企业，这种持股的目的并不在于股利，而在于维持密切的合作。尤其是银行等金融机构持有大量的企业股票，对实业型企业能够起到直接的影响，主要体现在银行信贷、债券发行、持股、支付和结算、提供管理信息等方面。由于主银行投资的主要目的不是股息，而是长期投资收益，因而就特别关心企业经营绩效，一旦企业经营不善，主银行会通过召开股东大会或董事会更换企业的
37、最高领导层，从而实施对企业的控制。另一方面，由于这些关系的存在，三菱各企业的经营者通常不必为敌对方的收购而费心，也不必担心股东造反，不必提高股息，也不必为证券分析家的建议坐立不安。他们甚至不必为利润而多操心。因此，三菱企业为实物资本（利润、股息等）所消耗的精力大大少于西方企业，而对于信息“资本”（市场动向、投资机会、合作机会等）投入了更多的精力，这对于争夺信息化的未来市场无疑富有意义。四、相互合作、利益共享三菱系企业在各自所在的领域独立经营，但同时也在各个方面与集团内部各个企业之间保持密切的合作，在自己分工负责的领域内，可以为其他公司提供最好的产品和最低的价格，而同时作为客户也享受其他三菱公司
38、同样的待遇。以三菱重工为例，日本邮船是三菱重工船舶部门的订货大户；三菱电机则为三菱重工提供机电产品；三菱制钢、三菱铝业和三菱材料等公司能够为三菱重工的船舶和航空航天部门提供可靠的原材料；三菱银行和东京海上等公司可以提供贷款和特殊保险服务（如航天发射保险）；尼康公司生产的光学产品、三菱树脂的新材料产品等，则均是高科技武器必不可少的组成部分；而三菱重工在其他国家建立合作和销售渠道，往往是由三菱商事协助完成的。由此可见，通过财团内的协作和分工，三菱重工能够从财团内其他企业获得资金、技术、原材料、上游产品、金融服务、销售等多种支持。这种整合财团资源而产生的利益，惠及三菱大部分企业，如图 0-5 所示。
39、图 0-5 三菱重工与其他三菱企业合作关系 在三菱军团的协作过程中，三菱商事扮演着极为关键的角色。三菱商事是三菱军团的情报机构，同时又是拓展海外市场的先锋，它在财团内部有巨大的协调能力。在三菱企业进行海外扩展的过程中，三菱商事一定是最先进入市场的，它的一个最重要的职能就在于打开当地的“ 商路” ，进而控制“ 商权”，为制造业企业的进入开路。作为财团开拓海外事业的尖兵，三菱商事不仅具有媲美中情局的情报收集能力，更掌握多方关系，能够运筹帷幄。例如三菱汽车计划在泰国建厂，但对于当地的法律、人员关系、政府关系以及合作伙伴等都没有足够的了解，同时极其缺乏国际性人才。而三菱商事在当地早已建立了分公司、事务
40、所、代表处等，在世界各地形成的商业网络能够起到很大的作用，因而能够提供综合性极强的服务，包括协助厂家在国外建厂、投资；也包括咨询服务，例如领路性地介绍厂商认识当地合作伙伴。但逐渐地，这种咨询服务变成了免费的业务，如果三菱商事协助三菱其他企业建立的项目达成，三菱商事也会投资参与其中。企业之间亲密无间的合作，以及关键角色的分配，使三菱军团能够获得整体利益最大化，三菱系列各家企业也在行业竞争中占尽优势。五、文化共识、整体品牌除了股权关系和业务合作关系之外，由三菱财阀时期传承至今的三菱精神纲领，以及“三菱”这一金字招牌，都如同纽带一般牵系着三菱的每一个企业。三菱精神纲领最先由三菱财阀时期第四任社长岩崎
41、小弥太提出，“所期奉公、处事光明、立业贸易” ，在之后的 140 年成为了三菱所有企业的精神纲领，而三菱企业集团也随着时代的变迁和企业经营中的实际情况更加深入地诠释了其精神纲领，如图 0-6 所示。图 0-6 岩崎小弥太书写的三菱精神纲领 “所期奉公”是指三菱的各个企业努力在物质和精神方面使社会更加美好，同时为世界环境的保护做出贡献。企业获益于社会，就应回报于社会。这一经营理念是三菱企业的基石。三菱认为企业持续繁荣发展的前提，是在经营过程中能够遵循有利于社会的经营方式。“处事光明”是指企业遵循透明和公开的原则，开展诚信和公平的业务。三菱企业遵循着岩崎小弥太当年反复强调的“切勿一味追求利益，而坚
42、持着在激烈的竞争中保持高标准 ”的道德行为，即使竞争对手采取了不良的经营手段，也尽力回应其以诚信和忍耐。同时，三菱企业也牢记着小弥太的教诲，时刻满足顾客的期望，并且在所有的交易中都严格遵循商业道德。“立业贸易”是指三菱企业基于全方位的国际视野拓展业务。在太平洋战争爆发之际，小弥太就曾大胆地发表关于战争企业与国际业务伙伴之间暂时隔离的声明：“我们的合作伙伴之间有许多英国人和美国人，他们已与我们签署了多个项目，因此当和平再降临的时候，我们会再次合作并成为亲密的朋友”。三菱企业在开展国际业务时一直十分注意了解各国当地的法律与文化，尊重当地的习惯。小弥太留下的精神纲领如今仍然在三菱军团中熠熠生辉，而岩
43、崎家族创造的三菱品牌更是三菱企业引以为傲的金字招牌。“Mitsubishi“出现在豪华楼宇的电梯里，在公路上飞驰的汽车前，在金融中心的银行等世界的每一个角落，都让三菱集团印刻在人们的脑中。因此，保护三菱品牌形象被列为三菱集团的头等大事。1964 年，金曜会成员企业以及另外十余家三菱公司便共同创建了三菱广告委员会，这一机构有权决定所有三菱集团下属企业是否可以使用“三菱” 命名，同时三菱广告委员会承担集团的宣传活动以维护品牌形象。由于多家企业共用三菱这一品牌，一家企业在使用和宣传这一品牌的同时也提升了其他三菱企业的影响力。另一方面，任何企业出了问题都会被视为是对三菱品牌的一种威胁，其他企业倾力相助
44、等于自救。另外，三菱集团中也有“坚持不卖掉任何一个三菱企业” 的原则，在三菱企业出现危机时，其他企业会倾力助其脱离难关。正因如此，三菱的品牌以其庄重的形象多年来深入人心，看到三菱，人们想到的不是一家三菱公司，而是整个三菱军团。三菱在第二次世界大战解体后得以重组，并且跃居日本最大财团，发展为国际大企业集团，其治理结构、持股形态、合作模式以及文化品牌共识几个方面的成功实践起到了关键性的作用。金曜会、企业间交叉持股、相互协作、共用精神纲领和品牌这些鲜明的特点使得拥有多年历史的三菱保持着强劲的整体性和生命力，从而能够以军团的形态活跃在世界企业的舞台上。对于三菱军团来说，这些特点是缺一不可的。挑战与隐忧
45、三菱所具有的鲜明特点使其成为了日本最大财团，也成就了多家国际重量级企业。但三菱难以避免地要面对其作为日本老牌企业所固有的治理结构隐忧，以及品牌缺乏创新与活力的挑战。一、治理结构隐忧：市场监督功能缺失导致内部人控制日本的市场化程度相对较弱，强有力的政府干预为其公司外部治理结构染上了鲜明的特色。日本政府通过制定经济战略、运用合适的产业政策和贸易政策加强同企业的合作并参与企业的内部治理；运用多种手段与企业保持经常性联系、互通信息，共同商讨、制定、调整、实施有关政策、措施和计划，通过这种方式，使企业按政府的意图进行运转。政府对企业的干预弱化了证券市场对企业的治理，企业监控权中市场的功能缺失又会导致严重
46、的内部人控制问题。另一方面，日本公司的治理结构由股东大会、董事会和经理层构成。日本企业的董事会成员主要来自企业集团内部，因此，日本公司的高层领导机构既是最高决策机构，又是最高业务执行机构，这就形成了其决策制定和决策执行一体化的特点。日本企业公司董事名义上由股东选举产生，实际上由经理直接提名经股东大会通过，而经理又是在董事会上选举的，这无异于经理自己选举自己，并在实际上导致了经营者具有超越股东会的特殊权力。这样一来，企业经营者成了实际权力的拥有者。日本财团企业法人股东相互交叉持股、占企业股份的绝对比重，外国股东和国内个人股东所占有的股份十分分散。企业之间相互持股的主要目的是促进相互合作而非获得股
47、利，法人股东相互持有股份常常使股东的影响力相互抵消。此外，不同的法人股东之间互相默契，互不干涉，一般不会反对公司的议案，并不构成对经营者决策的威胁。因此，虽然这样的日本治理模式大大节省了企业经营者关心股票而带来的成本，但同时也要付出高昂的权利成本代价。二、品牌挑战：缺乏创新与活力三菱给人们的品牌形象是“庄重神秘、规模庞大、历史悠久 ”，这与三菱作为老牌日本财团，靠制造业积累原始资本的经历是密不可分的。三菱集团的规模十分庞大，目前有超过 300 家成员企业，多家企业在世界财富 500强榜上有名，三菱重工、三菱银行、三菱商事、三菱电机、三菱石油、三菱化成等公司创造了三菱一百多年的辉煌，也使三菱成为
48、了“老牌劲旅 ”的代名词。三菱依靠庞大的规模和雄厚的市场份额保持着强劲的势头，但也因此严重地缺乏经营弹性，这些企业无法轻易地进行大规模的经营转型，任何一个新理念在企业当中得到贯彻都需要比中小企业多几十倍的管理成本。另外，三菱企业在创新方面普遍采取“跟随策略”，即从不贸然推出新的技术或者产品，在有了成功的先例之后，迅速依靠规模优势快速跟随，从而占据剩余的大部分市场。然而，长期以来，采取这种策略的三菱在消费者心中始终处于模仿者的地位，随着创新成为世界的主流，三菱依靠其质量优势和品牌形象吸引市场的难度会越来越大。进入 21 世纪，面对海外竞争者和国内新兴企业竞争者的双重强势挑战，三菱想要保持不败之地
49、，不得不正面地应对其存在的隐忧和挑战，这是三菱基业长青所必经的道路。第一章 三菱集团军发展史纵观三菱的历史，可将其发展过程分为三个阶段。第一个阶段是三菱创设至日俄战争前夕（1870 1904 年），三菱从单一的海运公司转变为多元化企业，并且将公司转变为合资性质；第二阶段为日俄战争开始至第二次世界大战后三菱财阀解体（19051945 年），三菱的规模在战争中得到空前扩大，在第二次世界大战（以下简称“二战” ）后三菱解体之前，除三菱重工上升至日本军需第一外，其他产业也进入国内排名前列，但二战后的财阀解体对三菱和岩崎家族造成了致命打击；第三阶段为三菱各企业再次集结形成新的松散的财团组织（1946 年至今）时期，这些企业在世界政治、经济、技术、文化等新形势下把握机遇，化解危机，变革自我，接轨国际，在获得更卓越成功的同时也面临更严峻的挑战。第一节 从创社到财阀集团军一、前史海内久无真道学人间谁是大英雄岩崎弥太郎三菱的标志，是三菱创始人岩崎弥太郎所在的岩崎家族的家族标志“三段菱” 和土佐藩主山内家族的家族标志“三柏菱”的结合（见图 1-1）。图 1-1 三菱标志演变 在 2009 年度过了第 139 个创社日的三菱集团，与日本的岩崎家族和江户幕府时期的土佐藩，有着千丝万缕的联系。我们对于这一企业王国的研究就由此开始。三菱的创始人岩崎弥太郎出生于
