1、 集体辞职与内部创业解读华为的新老接替吴建国/文注：本文发表在IT经理世界，2004年2月20日期杂志。中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧。但是，通过推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的根本途径。国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都攀满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。 如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上 的猴子， 的脸先 过 猴子的屁股。 ， 决于 屁股的 有 。 在上面的猴子，是 下 的， 为年老体 ， 树枝 下， 下面年 的猴子下 。在currency1的“，上层的猴子 fi
2、fl树枝， 下面的猴子。猴子 往下一层 ，中 于有猴子树上 下 。这 的”，就是的树上 下 的果子 企业中的新 ，看一 的，但是，就故事中 的一样，上层的猴子有 的果子吃，是下 的， ，要下面的猴子有机 上 ， 了猴子本的 外，企业 还 要 。部集体辞职 发 期的新老接替1996年1月，华为发 了一 内部人 为 的事 部集体辞职。“，华为 部有 职 部， 部总 到 个 事 主 ，都要 ，一是职，一为辞职， 进行答辩，公司根据其表现 发 潜和公司发 要，批准其中的一，在考核中，包括 部 总 毛 江在内的约30%的 部 替换下 。表面看 ，这是华为 部的一次人事变动，而 的真实用意，却加的深远。创
3、业“期的华为，依靠的是一群 土狼的拼命精 ， 那“的华为，员工基本上没有休息日，晚上加班是常平常的事，由于长期过度的疲劳，许 层领导都患上了 慢性疾病， 华为的成功，使我失 了孝敬父母的机 与责 ，也消蚀了 的健康。 在我的父亲母亲中讲的这番话，是对华为艰苦创业历史的真实写照。1995年，随着华为 主开发的CC08 换机 位的升，华为的年度销售额达到15亿，而标志着华为结束了以 理销售为主要赢利模 的创业期，进了 速发 阶段，创业期涌现的一批个人英雄，随着企业的 ，许 已经无法跟 上企业快速发 的步伐，企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露 ，成了制约公司继续发 的瓶颈， 如 说： 华为初期的发
4、，是靠企业家行为， 机 ，奋牵引，而进发 阶段，就 依靠 的管理和 管理的人才。 华为“面 的，是 个中国 的一个 问题： ，工 升 ， 低职位，都意 着 的失 。 ， 样的变 模 ， 对人 理 成的 ，是解决问题的 。集体辞职，家先 部 ，体现了位的；而 上currency1，体现了 “机 的，这看 的 的fi，实fl 着的是一 公平，毛 江 总 的 职 ，其 下currency1部平许 ，” 现了 的领导：在 利实现人员替的“， 度的了 员工的面子，也为华为 部 上 下制度的推行下了良 的基。2000年1月， 在 集体辞职 年讲话中，对那次历史事 了 度的： 部集体辞职，对建公司 和 的是
5、 其深 和远的。 一个 ， 一个 要没有新 ， 命就 。如果我 每位功 的历史，那 我 就 我 公司的途。如果没有 部集体辞职 对华为公司文化的 ，先进的管理，先进的体在华为都无法 根。内部创业 期的新老接替4年fi，2000年的下 年，华为 了 于内部创业的管理 ， 是在公司工满 年以上的员工，都以 职创业，成为华为的 理 ，公司为创业员工 的 ， 了 于员工 股 70%的华为外，还有 年的 期，员工在 年内创业失 ，以公司新 工。“， 以 计的华为员工 由 ，开始了 的创业历程，其中包括李一男 聂国良 位公司董事常务副总 。 在欢 李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是一部”
6、老员工以由 创业 老板的机 ， 是 ”化的模 ，在华为 边形成一个合群体，共协，一 华为事业。潜在的义是希望通过创业员工的 我尝试，趟 一fl血路，弥补华为在”销渠道 面与 “对手的明显差距。而， 没有道 却是加深层的目的，却是实施第 次有 的新老接替运动，将一部”老员工”流 。 2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程变 的第 个年头，华为 职 向 导向的流程 变，这 变的结果一，就是管理层级的 和中层管理编制的压缩，“公司中 层 部中流传着一副对联，上下联是 下currency1下currency1再下currency1， 员 员再 员，横批为 精 简 。 ，内部创业的举措，实fl上是
7、一批在公司长期工的中层管理 寻找一fl良 的 路。 是一个深旧情的人，基本上 主张直接 员的精简 案，在 看 ， 内部创业模 ，企业拿 一笔费用 支 老员工，既了职创业员工的基本利益，也为华为 发 培植了良 的 边 ，是一 一举 的 事。再比较一下以发现，1996年和2000年，都是华为历史上发 比较迅猛的“期，在 情况良 的情况下进行 的人员调 ， 对公司的 存产 致命的 。如果说，1996年的 部集体辞职，是一次新老接替的成功尝试的话，那 ，2000年的内部创业，却成了华为 中永远的痛：内部创业，通过 一 的 ，希望一部”难以发 的老员工 退 ，结果却没 如 。老员工 有 的内部股 ，每年
8、以享受笔的”红收，加爱默 将要收购华为电气的消息以及华为 上 的传闻，加坚 了 开的决 。再退一步 讲，即使在近fi年华为业绩徘徊的“,那谓的 沉淀层，还是紧紧抱着华为这棵树。这样一 ，内部创业真 走 的，绝 都是骨 员工， 希望寻求外部发 的机 ，也是创业 急 的人才。内部创业的另外一个目的就是贯 收紧核 开放 边的 略，创业员工形成华为产品的”销渠道，结成以华为为 轴 的联盟。但事实证明，这又是一个 一厢情 的，对于 职创业的员工而，一旦脱 华为，其 的 存与发 是第一位的 ，与华为的合， 是开始阶段的一简易模 ，随着企业的深度发 和模扩张的 要， 其 创业期的公司一样，要 “ 理其 公司
9、的产品，要 向链的上游 合，开发 的产品，而这样的结果， 是“与华为的 “对手结盟,就是直接成为华为的 “对手，实fl上，无论是李一男的港 ，还是 的 ， 平的 ，都是 向fi一fl道路发 ，这 是华为 看到的结果。如果 是IT的 制约了 快速发 的话， 华为创业对华为的 ， 已经过了中 TU 达康传 。内部创业， 了华为的内部 。华为 一 的文化体，是华为 年发 的内在动。内部创业实施， 走华为的员工，难度 常，1999年， 头公司 以50 年的 说华为 部的一员工到一家国企业， “在华为的年 有20 ，却根本没有 开华为的currency1。如果要 走华为的一个“的话，那就是难上加难。而2
10、000年fi， 华为员工的，基本上都是华为创业 员工， 人 人就易许 。继续在华为的员工，看 fifl 的事， 道 “又走了一批，也 如。另外，在 “的 环下，那华为创业 的 理 ，先到的就是利用华为内部的 化 ， 销动中， 与华为 销人员的内部 易 ，产 了 上流传的 内外联合华为树根的现。 推行 职 制度化的新老接替经与fi位国公司的 层主管 流过国外公司的经， 的看法是，国外企业新老 替的问题，远 中国企业这样 ，发达国家已经建”了 的职业经理人制度，职业经理通常是以理性的度看职位的变化，公司有 和替换合的人才，而职业经理也以 接受变化 辞职。比下，华为 的 ，无论是期的 集体辞职，还是
11、fi期的 内部创业，本 上看，都还是一毛 群运动的模 ，在到变员工有的 向用的“，也暴露 一明显的，其一，运动都 有发性，对公司业务经 和人 理的 还是比较 ，国内外企业的实证明， 机“ ， 续渐进的 模 加 ；其 ，华为的 次运动，与依据 法的 ，都 有的 人 ，主要依靠企业家的 慧眼 人才，运动 ，却没有明 的替标准和靠的人才 据以依循，在内部创业过程中， 但 沉淀没有 ， 而 放走了一批公司真 要的人才。实fl上，如 制度上实现企业内部的新老接替，也是 的一个问题。 年，由于快速的发，我 了 人， “ 过 的 ， 是我 的有 部都合 的管理， ，一 要把 职 的工 实实 到 ， 年内形成
12、 的合理制度，公司就有了 存下的希望。在 这一的导下，1998年开始，华为与NVQ英国国家职业 员 合，在公司推行 职 制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发 通道 职 标准和 证 部”，其中， 级 通道的职业发 通道模 ，使 华为有员工， 以通过管理职位的升和发 ，也以 与 业务 的 销 业通道发 ，对于每fl通道的 级 ，都”了 的 标准。上，每 年进行一次职位 证，公司根据 证结果，决 是继续 升 还是 级使用。职 的制度文本建” ，但制度推行的 果却 人满意。先，制度体比较杂，以中级管理 为， 证标准包括个基本模，每个模又有 个行为标准，这样， 证 要 费的“ 和 的精
13、都 常，每个部门 要fi 的“ 才 证完毕，另外， 证， 要 证 良 的职业素 和基 据 的支 ，否， 的 证结果 与 职 的实fl水平 符合。但是瑕 掩瑜， 证的过程，”体现了与客标准比较的对公 性，而 职 制度的 修完善，也是企业实现制度化新老接替 经过的一个过程。 在 职 制度外，华为还有另外 项新老接替的制度计，一是接班人培养制度，制度 ，主管 有在培养 以接替 的人 fi，本人才 到 ，否，即使工再 ，还要继续 ，年 在 聂国良为公司副总 “ 经说过，我为 要 ？就是 为 够培养 过 水平的下属； 是中 级 部currency1位轮换制度，公司 ，没有 边部门工经的人， 担 部门 职
14、主管，以 鼓励管理积累 项业务的管理经， 促进部门 业务流程 环节 的协调配合；为了防 诸侯割据现 升 销管理 ，华为还 ， 部 经理的 期为 年， 年fi，上要调换到另外一个 工。企业中的绝 管理 要内部培养产 ，是 的 ，但 空 兵的引，也是企业实现新老接替的一 模 ， 为， 有推行职业化管理， 空 兵才 有 存发 的土壤。 我 现在还没有消化 空 部的 。 的那套西我 了，结果，我 既没有受到教育， 也没有发挥用。但是，如果我 用 呢，我 这样的 农 ， “才 命成功呀。1999年， 发 了上的感。2000年， 又 ： 再过两 年fi，公司管理 了，我 要引一批胸怀志的人进公司， 沉淀层。但目情况，华为在引进人才 面，依 比较谨慎的 略。制度化的新老接替，是企业的一项 工程， 要 面面的互配合，华为过度” 的股结，在励员工的“，也增加了新老接替的制度成本。现阶段，中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧，诸如明升暗 拆”封侯 人currency1 制退位，都是企业家 显 通的解决 案。但是， 变员工开始，通过推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的根本途径。 为深圳 基业长青管理 问有公司席 问，E-mail：
