1、战略性人力资源的 系统整合与管理,中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁,彭剑锋,问题的提出,1、基于战略的“郁闷”人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？,2、基于系统效率的困惑企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低问题导向与系统
2、构建的矛盾人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？,第一单元：企业可持续发展与人力资源,可持续发展的理念依据与现实依据,理念依据,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,从华为基本法到白沙文化发展纲要 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法 华侨城
3、宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要 中国电信文化 三星文化,可持续发展的现实依据市场与客户 企业经营价值链,相关观点,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层分类管理模式）,分层分类的人力资源管理实施,1、为员工提供多种职业发展通道,分层分类的人力资源管理实施,2、职类、职种的划分,XXX
4、个职位,第二单元：企业核心能力与人力资源,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才 核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,企业核心能力与人力资源的系统整合,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘
5、录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,组织变革与员工关系,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核
6、与薪酬）文化管理,2、基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的
7、期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力
8、资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞
9、争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),要点3：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,要点4： 人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的
10、心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,经营人才 人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,基于胜任能力的潜能评价系统,基于战略的组织人力资源运行系统模块,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力
11、测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型),IPMA人力资源素质模型, 了解组织的使
12、命和战略目标 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法 了解客户和企业(组织)文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力,IPMA人力资源素质模型（续）, 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正
13、直品质,遵循符合职业道德的行为 理解,重视,并促进员工的多元性,人力资源管理新角色定义,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,华夏基石人力资源管理角色模型,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助 计划(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人才信用 与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源
14、管理者角色模型鱼骨图,人才流动与 知识流失管理,知识与信息 共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序 与方法,外部专家 管理（外包）,企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,企业人力资源管理责任承担图,中国企业人力资源管理的典型问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换） 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系） 超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾） 绩效考核体系的困惑,富有竞争力的薪酬体系(水平
15、与结构的困惑) 职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户)2/8矛盾,党企矛盾 经理人员的激励与MBO杠杆收购,理论与实践的探索,企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案,一、基于战略的人力资源 战略规划,问题的提出： 什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？ 人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？ 人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？ 人力资源规划如何与其他
16、职能对接？,理论与实践的探索： 1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量编制规划 和君创业企业编制设计模型 5、人力资源结构规划技术 和君创业人力资源企业结构设计模型 6、人力资源素质能力提升规划技术 和君创业员工任职能力规划技术,1、人力资源盘点技术、人力资源存量 与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术,要点： 人才定义、人才分层分类与人才存量盘点 基于战略的关键岗位分析（战略组织职位），识别未来需求 基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆
17、 人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析 外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析 人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析,2、职业通道、职类与职种规划,（1）为员工提供多种职业发展通道,2、职业通道、职类与职种规划,（2）职类、职种的划分,XXX个职位,3、核心人才规划,核心人才规划步骤1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才,辅助人才,通用人才,特殊人才,核心人才,稀缺性,X 战略性,Y,核心人才规划步骤,2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核
18、心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺） 3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况 4、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划,4、 和君创业企业编制设计模型,组织定编操作流程,1、什么能定？什么不能定？ 2、什么该定？什么不该定？,5、和君创业人力资源企业结构设计模型,6、和君创业任职能力规划技术,二、以素质模型为核心的 潜能评价系统（胜任能力）,问题的提出： 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造
19、过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？,理论与实践的探索 1、对素质的探讨和理解 2、素质的冰山模型与洋葱模型 3、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型） 5、素质评价
20、技术及其应用（关键事件访谈技术）,素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,素质冰山模型,行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,素质洋葱模型,高绩效与素质特征（华为公司）,素质辞典,素质辞典与企业素质素质模型,素质模型的建立与应用,素质模型的建立与开发,开发素质模型所关注的信息,分层分类的员工素质模型（示例）,素质模型示例,优秀的生产经理的素质模
21、型,人力资源专业人员素质模型,精通业务,掌控流程与变革,精通HR专业,业务敏锐性 顾客导向 外部关系,关注质量 倡导变革 流程导向 便利,组织设计 员工遴选与配置 考评与薪酬 辅导与咨询 雇员关系 沟通,个性特质GE的领导价值观 可信 判断力 勇气,素质评价技术及其应用,三、以任职资格为核心的 职业化行为评价系统,问题的提出： 1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？ 3、如何制定任职资格标准？ 4、如何进行员工任职资格的管理？ 5、如何界定员工的职业化行为标准？,理论与实践的探索： 1、任职资格标准的编制技术 2、职业化行为能力的编制技术 3、
22、企业员工职业化的推进系统建设,产品行销线职业资格标准,行为标准示例（管理类、销售类、秘书）,任职资格,基于职业化行为的任职资格标准,任职资格标准开发思路,2、业务分析,4、业务 深度要项,3、流程分析,技能要项,行为模块与 行为要项分级,5、标准定稿,关键行为模块 于行为要项,1、主管访谈,工作 指导思想,级别角色定义,行为标准,知识点,各级别 任职资格标准,级别角色定义（通用）,角色定义（通用）续,任职资格标准结构,职业化行为标准编制技术（）,职业化行为标准编制技术（）,任职资格水平的测定,七、企业绩效评价与绩效管理,问题的提出： 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方
23、向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。,一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 绩效管理成为奖金分配的手段 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥,问题的提出：,理论与实践的探索：1、
24、组织、团队、个人绩效的素质模型 、KPI设计的三种思路 、KPI设计技术的综合运用 、KPI与绩效管理体系 、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织,个人团队组织的绩效,KPI设计的三种思路,1、外部导向法标杆基准法,标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效
25、改进的最优策略的程序与方法。,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。,标杆基准化的操作程序(续1),第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且
26、管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。,标杆基准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全
27、球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）
28、 经营环境与市场环境的差异。,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,2、内部导向法成功关键法,关键业绩指标（KPI）是推动公司 价值创造的驱动因素,华为案例： KPIs在管理
29、循环中的作用,KPIs提供了行动的基础： 流程 职务描述 组织架构,KPIs将有助于： 尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPIs将有助于建立基于： 愿景 战略 业务发展计划 财务预算 的绩效目标,KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,KPI指标的分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,3、综合平衡记分卡,各个层次平衡记分卡战略的指标体系,KPI技术的综合运用
30、,八、企业薪酬管理,问题的提出： 企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致？ 如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？ 如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定价机制？ 企业薪酬支付的依据是什么? 如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？ 如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利影响？ 如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？,理论与实践的探索： 1、薪酬体系设计的四种模式 2、基于市场的工资体系 3、基于职位的薪酬体系 4、基于能力的薪酬体系 5、基于业绩的薪酬体系,薪酬在
31、人力资源管理体系中的角色,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,任职资格体系,绩效考核体系,薪酬体系,相互影响,实现激励政策的手段,薪酬体系设计的四种依据,Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响而付酬,薪酬理念影响公司的长期展望和标准。,基于市场的薪酬体系,根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才,基于职位价值的薪酬体系,依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能
32、、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。 关键点 职位分析与职位评价 如何依据战略进行职种价值的排序,基于职位价值的薪酬体系,基于胜任能力的薪酬体系,根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。关键点 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。 职业化行为评价 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员,基于能力的职能工资体系,基于业绩的薪酬体系,根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包
33、括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计） 协议薪酬制度 经理人杠杆收购（MBO杠杆收购） 年薪制设计 核心人才的薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。,九、员工的培训与开发,问题的提出： 如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系 如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统 如何构建培训开发的系统，如何对这一系统进行管理 培训开发的效果评估 培训开发体系与学习型组织的建立,理论与实践的探索： 1、职业发展与培训开发,培训开发,课程体系 讲师队
34、伍 教材体系,培训评估 与反馈,培训实施,培训需求 与计划,职业化 行为评价,潜能评价,高绩效的素质模型,基础,职类、职种,绩效考核,产生绩效的 潜在依据,产生绩效的行为依据,依据 素质要项开发分层分类的课程体系,素质测评结果确定培训需求,依据标准开发分层分类的课程体系,依据能力评价与行为评价结果确定培训需求,依据绩效 考核结果 确定培训需求,战略,培训开发系统与员工职业发展,培训开发,课程体系 讲师队伍 教材体系,培训评估 与反馈,培训实施,培训需求 与计划,提供职业生涯发展的学习平台,职业化 行为评价,任职资格等级制度,提供任职资格管理办法,任职资格等级进入,资深工程师,一级工程师,任职资
35、格认证评审,培训 发展,任职资格晋升,培训 发展,职业生涯牵引,职业生涯 规划,薪酬管理,薪酬制度,薪 薪酬变动 的依据,2、培训开发体系与企业战略,两个核心： 企业战略的要求（为战略而培训） 员工职业生涯发展的要求 三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责 四个要点： 培训需求分析 培训计划的制定 培训的组织和实施 培训效果评估,3、培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式,4、培训效果评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。,问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技
36、能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、现场演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？,绩效考核,课程适用性；赢得主管的配合与支持。,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善；培训评估数据库的建立与完善。,半年/年度视数据采集周期定,5、培训与学习型组织的构建,学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革与竞争的必然需要 以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个学习型的组织： 不断的自我更新 自我创造 自适应组织 和外界
37、变化相互推动、引导和发展知识更新和终身学习的必然需要,学习型组织,学习型组织是一个能熟练的创造、获取和传递知识的组织，同时也能善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。哈佛商业评论 一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力，并且还要以最快的速度，将所学得的一些转化为行动和能力：竞争力就是这样提升的。韦尔奇,构建学习型组织的关键,组织的学习源： 外部：标杆瞄准、客户、供应商等 内部：组织内生知识与经验，知识管理系统，学习榜样的树立，通过解决问题学习 组织的学习机制 学习的动力源泉：学习的激励系统、压力系统 学习的方向：基于战略的学习、源于文化的学习 学习成效研究：学习与组织绩效之间的关系、组
38、织学习有效性的评价与提升 组织学习规划：学习的组织方式、培训的实施和管理,和君人力资源咨询模式,十、组织变革创新与人力资源管理,问题的提出： 1、人力资源管理如何适应企业战略转型与组织 变革的要求？ 2、人力资源管理如何成为变革的推动者？ 3、战略转型与组织变革中的人力资源系统解决方案？,理论与实践的探索： 1、企业并购重组的模式与人力资源系统解决方案的选择 2、危机管理与人力资源危机管理系统设计 3、裁员与员工心理调适 4、组织变革中的文化整合,十一、e-HR与企业人力资源外包,问题的提出： 1、人力资源信息系统与其他业务信息系统的脱节 2、如何通过e-HR提高人力资源管理系统效率？ 3、人力资源外包的内容和形式,理论与实践的探索： 对 e-HR 的基本要求 1、程序化 2、步骤化 3、图表（示）化 4、查询化 5、分析结果自动化 6、操作傻瓜化,应用软件平台,e-HR应用软件,e-HR解决方案,e-HR实施与维护服务,硬件与网络,实现人力资源管理提升的内容,e-HR整体内容,数据库/服务器平台,HR专业顾问咨询服务,应用软件平台,e-HR应用软件,e-HR解决方案,e-HR实施与维护服务,硬件与网络,实现人力资源管理提升的内容,数据库/服务器平台,HR专业顾问咨询服务,用友,和君创业,
