1、某医院的困惑某医院在院长的领导下，经过全体员工的不懈努力，成为该市首屈一指的医院。2004年，该医院实施了绩效管理，将绩效与奖金直接挂钩，调动了广大员工的积极性。但也存在一些问题，许多科室和人员有怨言。主要是：主治科室认为与医技科室之间的收费分配不当；个别科室认为考核指标不当等等。对积极性产生影响。医院拟对绩效管理进行改进。,第10章 公共部门绩效管理 10.1 公共部门绩效管理概述 10.2 绩效指标体系的构建 10.3 绩效管理的流程 10.4 我国公务员的绩效考核制度,10.1 公共部门绩效管理概述 10.1.1 绩效管理的涵义 绩效的涵义,效果产出与目标的吻合程度。,绩效是效率和效果的
2、综合（效率 + 效果）,为什么包括工作行为（过程）？行为决定着结果，忽略行为是舍本求末；从某种角度看，行为比结果更重要。,绩效包括工作行为（过程）和结果,工作的业绩和效果，是工作的最终表现。工作行为（过程）即工作表现，指影响工作结果的能力、效率、态度和其他制约因素。,个人绩效与组织绩效,绩效考核（绩效评估）的涵义两种认识：指对考核对象实现绩效目标的情况进行定性和定量的估算和评定。指对员工履行职务的情况以及履行职务的能力进行定性和定量的估算和评定。考核的对象：员工和团体。考核的客体：工作表现和工作结果。考核的目的：评定等级；提供依据。,绩效管理的涵义,组织通过绩效计划、绩效实施、绩效评价、 绩效
3、反馈与改进，来促进员工的工作行为和结 果与组织的目标保持一致的管理活动过程。,绩效管理的目的是提高员工绩效 绩效管理必须以组织战略为依据 绩效考核（评价）是绩效管理的一个环节,绩效管理的流程,绩效管理与绩效考核的关系,10.1.2 绩效管理的目的和作用 绩效管理的目的,把员工的工作活动与组织的战略联系在 一起，通过提高员工的个人绩效来提高 组织的绩效，从而实现组织战略目标。,利用绩效评价的信息进行人事决策。晋 升、调薪、解雇、奖励、培训等。,发现员工的不足和管理上的缺陷，有针 对性的采取措施，提高员工的素质和能 力，提高组织的核心竞争力。,员工绩效管理的作用保证组织战略目标的实现发掘员工的潜能
4、，促进员工的发展强化与员工的沟通，使员工参与管理促进管理和业务流程的优化,10.1.3 绩效管理的误区把绩效管理等同于绩效考核，并且只与奖金严格挂钩，偏离了根本目的。绩效指标设置不当，过于繁杂，模糊过程指标等等，达不到预期效果。偏重于绩效考核，轻视或忽略绩效实施中的指导和绩效改进。把绩效管理看作“考核员工”，忽略沟通，未作为共同合作的“管理过程”。绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。,10.2 绩效指标体系的构建 10.2.1 关键绩效指标的涵义 关键绩效指标 ( Key Performance Indicators ),关键绩效指标是对组织内部流程的输入端和输出端的关键参数进行设置
5、、取样、计算、分析，用以衡量流程绩效的一种目标式管理指标,按照“二八法则”提取。 不同的工作时期 KPI 可能不同。 组织与员工沟通基础上形成,KPI的构成,指标名称指标定义指标数值指标权重指标标准,本指标的称呼,指标的解释或说明,指标的数量或质量要求,指标在指标体系中的重要程度,判断指标实现与否的准则,10.2.2 KPI的提取 KPI的来源,目标分解法,KPI的提取方法,职位说明书法,确定关键绩效指标的思路此职位（员工）的产出是什么？衡量此职位产出的关键因素是什么？如果可以量化，量化指标是什么？如果不能量化，用什么指标衡量？员工完成指标是否存在困难和障碍？,提取KPI的要求,战略导向性。K
6、PI必须基于战略，通过指标之间的关系，把战略传递给基层。 针对性。必须针对部门和岗位的性质设计指标。 可衡量性。可以及时的进行衡量并得到确切的结果。可控制性。该指标的结果有直接的责任归属，能被直接责任人基本控制。前瞻性。关注现实与未来发展，指标体系具有可延展的接口，能够实现定期更新。重要性。关键的而非全部的。,确定关键绩效指标时常见的问题错误的工作产出将工作活动与工作结果混淆工作产出项目过多绩效指标无法被证明和评估评估指标不够全面对绩效指标的跟踪和监控耗时过多绩效标准缺乏超越的空间,10.2.3 绩效指标体系的构建 平衡记分卡在绩效管理中的应用平衡记分卡（The Balanced Scorec
7、ard）1992年，罗伯特 卡普兰、大卫 诺顿创立最突出的特点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，实现战略和绩效的有机结合。从四个不同的角度设立指标，既有“硬件”指标，又有“软件”指标。,企业,个人,绩效指标体系的构成,由若干个各类各级关键绩效指标构成。,特别注意的是：三级指标因岗位不同而不同,某单位绩效指标体系分为部门绩效指标和个人绩效指标,10.2.4 指标权重的确定指标权重是各个指标在指标体系中的重要程度。权重总和为100%。可以一次设定，即按第三级指标设定；也可二次设定，即分级设定。指标权重的确定方法专家评估法或层次
8、分析法也可由上级主管征求部门负责人意见并听取其他人意见后，交企业有权机构商定。,某单位绩效指标权重：,部门绩效,职能绩效 （80%） 基准绩效 （20%）,部门绩效 （50%） 基准绩效 （20%） 周边绩效 （15%） 职工满意度（15%）,任务绩效 （50%） 基准绩效 （20%） 周边绩效 （30%）,部门负责人 绩 效,其他人员 绩 效,10.2.5 绩效评价标准绩效评价标准是对绩效进行考核的准则。,制订绩效评价标准的 SMART原则Sspecific 具体的Mmeasurable 可衡量的Aattainable 可达到的Rrelevant 相关的Ttime-based 以时间为基础的
9、,绩效评价标准的量化绩效评价标准应力求量化，其方式包括：数值型；百分比型；时间型；描述型。,10.3 绩效管理的流程 10.3.1 绩效计划 绩效计划的内涵绩效计划是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效期望关键绩效指标（KPI）参与者：主管领导者部门负责人部门负责人员工认可：双方沟通基础上达成一致。,沟通的主要内容本阶段的目标（KPI）是什么？目标值（指标值）是多少？评价成功与否的标准是什么？可利用什么资源？可能有哪些困难和障碍？需要得到哪些支持和帮助？,绩效计划的内容一般来讲，根据本绩效期的具体组织要求抽取相应的 KPI 组成。主要包括：本绩效期的工作目标；反映工作目标的KPI
10、（工作产出）；指标值（数量、质量、时限等）；衡量标准（绩效评价标准）；指标权重；评估来源或数据来源；潜在障碍和对策。,绩效合约的签订绩效合约是表明绩效计划制定者双方权利义务的规范性文件，是对实现绩效计划的承诺。理论上讲，凡是制定有绩效计划的都应该签订绩效合约。但根据实际情况，也可在工作计划制定后，经计划人和审批人双方签字认可，便视同绩效合约。,10.3.2 绩效实施 绩效实施中的过程管理,绩效实施中的沟通绩效沟通的内容工作进展情况如何?绩效计划是否需要修正?如需要，如何修正?工作中有哪些方面进展顺利？为什么?工作中出现了哪些问题？为什么?员工遇到了哪些困难？应如何克服?员工需要什么帮助？谁来提
11、供帮助？,沟通模型,沟通的技巧在于编码和媒介。,绩效沟通的原则遵循以下原则：完全性原则。全部；完整。对称性原则。准确，对方完全领会。合理定位原则。对事不对人，责任，事实。积极倾听原则。复述，概括。注意肢体语言原则。眼神；姿态等。,10.3.3 绩效评价 绩效评价的主体,评价主体的选择 各评价主体的权重 各评价主体的结果分析,绩效评价的周期定期考评：月考评；季考评；半年考评；年考评。不定期考评：一种根据工作性质划分为不同的工作阶段，每阶段结束时考评，年汇总；另一种属于专项考评，在关键事件结束时进行考评，不进行年汇总。,绩效考核的方法 人员比较法简单比较法（直接排序法）交替排序法（交替比较法）配对
12、比较法（对偶比较法）.范例比较法（典型人物比较法）强制分配法（正态分布法）.,对偶比较法,正态分布法,行为鉴定法通过对评价对象的行为描述来确定其工作绩效。具体包括：关键事件法：描述有效或无效的关键行为等级鉴定法：分要素对比标准确定等级.行为锚定法：明确定义项目，描述要求.行为观察法：记录各种行为发生频率.,结果目标法将员工的实际工作结果与预期目标（标准）比较来确定绩效。包括：图表式等级评估法（图尺度法）将评估要素、评估尺度、评估得分、评估依据等合成一张评估表，用此表进行评估。目标测评法（目标管理法）将组织的目标层层分解细化，形成员工个人工作目标，以此作为比较的标准。,10.3.4 绩效反馈与改
13、进 绩效反馈的内涵绩效反馈与改进是管理者将绩效评估的结果反馈给员工，并与员工共同研究改进绩效的过程。,这是提高绩效的重要环节,绩效反馈的内容绩效反馈是一个双向沟通过程。员工完成绩效计划的基本情况；分析存在的问题及其原因；分析可进一步提高之处；商讨具体的改进措施；商定改进之后要达到的目标。,绩效反馈的方式 会议反馈,重点：本组织、本部门的绩效评估总体情况。 目的：改进部门绩效；保持目标一致。 原则：对事抓大放小；点评到位。对人着力表扬；恰当批评。,面谈反馈,绩效反馈的第二层次，反馈的重点层次。 重点：员工个人绩效的具体评估情况。 目的：改进个人绩效；发掘个人潜能。,面谈的十大原则,绩效改进计划,
14、绩效改进计划表,10.4 我国公务员的考核制度 10.4.1 公务员考核制度的内容 公务员考核的内容德：指政治、思想和道德品质的表现。 能：指基本业务知识和工作能力。 勤：指工作态度和勤奋敬业精神。 绩：指工作数量、质量、效益和贡献。 廉：指廉洁自律和遵纪守法等。,公务员考核的周期和主管机关公务员的考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。平时考核由公务员所在部门负责，主要是做好工作记录，为定期考核提供依据。定期考核一般每年一次，也称年度考核，由非常设性的考核委员会负责。对领导成员的定期考核，由主管机关按照有关规定办理。,公务员定期考核的程序,公务员考核结果及其使用考核结果定期考核
15、的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。 考核结果使用定期考核结果作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据。,10.4.2 我国公务员考核问题分析 考核指标问题考核指标的量化；产出与效益的关系。 考核主体问题“领导伯乐”；外部考核及其权威。 考核流于形式问题走过场；轮流坐庄；结果不使用。,案例分析：小李大学毕业即加入 A公司，干上了销售工作，每天从早忙到晚，兢兢业业，一干五年。鉴于每年小李都能出色的完成任务，最近提拔为高级销售经理。岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起来，原来 A公司今年初制定了新的销售计划，较上年度提高了近 100%，同时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。尽管员工反对声音挺大，但新办法还是开始实施了。一个月过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成；而公司则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。,
