HR三支柱-人力资源转型与创新.pptx

1、,经济基础知识,HR三支柱： 人力资源的转型与创新,目录,第一部分传统人力资源的困境 第二部分标杆企业三支柱发展模式 第三部分中国企业HR三支柱模式及设计理念 第四部分COE的设计与实践 第五部分HRBP的设计与实践 第六部分SDC的设计与实践 第七部分推行三支柱变革的挑战,经济基础知识,第一部分传统人力资源的困境,经济基础知识,概述,HR三支柱（人力资源三支柱）模式，是IBM基于人力资源管理大师戴维尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出的。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。,人力资源三支柱架构,经济基础知

2、识,关注： 运营有效,人才管理 领导力 组织氛围 绩效,关注： 客户管理 客户亲密,关注：,组织能力方案卓越至上,从：处理常规问题,共享服务中心 Service Efficiency,到：处理HR交易 薪酬调整 员工查询 福利问题 差旅报销 ,HR合作伙伴 Support Biz Strategy 更多时间进行内部咨询,领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计,发现问题 Discover,主要,设计方案 Design,主要,交付/执行 Deliver,主要,理论模型,HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service

3、 Center）通常扮演如下角色： 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础实施和流程门户 与HRBP和COE协作推广新项目 HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。,理论模型,HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： -制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 -开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 -在专业领域对业务

4、单元和地区管理团队提供咨询 -界定并监控全球/区域职能流程 -利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。,理论模型,HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向 HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通

5、过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。,HR三支柱模式的升级,COE为专家中心（Center of Expertise）的英文缩写。 SDC为共享交付中心（Shared Deliver Center）的英文缩写。 HRBP为人力资源业务伙伴（HR B

6、usiness Partner）的英文缩写。,面对挑战，戴维尤里奇和拉姆查兰的观点,Harvard Business School Press November 1,1996,Harvard Business Review January-February 1998,P125,McGraw-Hill June 22,2009,戴维尤里奇（Dave Ulrich），美国 密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师，被誉为人力资源管理 的开拓者、人力资源管理之父。 曾为美国人力资源管理杂志做 过10年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过12本著作，发 表100多篇文章。,与

7、拉姆查兰的论战 2014年，拉姆查兰撰文是时候分拆 人力资源部了，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不出员工或,整个组织为何没能达成企业的业绩目标”,真的要和人力资源部说再见了吗？,斯图尔特：人力资源职能模块皆应外包 1996年，托马斯斯图尔特（后来担任哈佛商业评论总编）向人力资源职能发难。斯图尔特在世界著名的财经杂志财富上，用近乎“刻薄”的笔调，撰文称“炸掉人力资源部”。他在文章中称人力资源部为官僚机构，毫无客户导向的服务意识。他认为，在高

8、度自动化系统的协助下，人力资源职能的大部分将被外包。 他向业界提出，人力资源职能模块，如员工服务（退休咨询、离职后新工作介绍、重新安置），信息系统与运营，培训，甚至绩效管理、薪酬福利设计等都具有外包潜力。这样做可以为企业节约成本，同时减少责任、规避风险。,真的要和人力资源部说再见了吗？,拉姆查兰：是时候和人力资源部说再见了 2014年，拉姆查兰向人力资源高层管理者发难，他在哈佛商业评论上撰文是时候拆掉人力资源部了。他在文中陈述，这不是他自己拍脑袋想出来的，而是来自众多500强企业CEO（首席执行官）的呼声，公司的CHRO（首席人才官）总是令CEO失望。 拉姆查兰说：“CHRO多数是以流程为导向

9、的通才。”这句话既概括了CHRO普遍熟知薪酬福利和员工关系等职能工作，专注于参与、授权和文化管理等内部事务，也侧面点出了CHRO缺乏专家属性、战略属性。那么拉姆查兰所期待的CHRO是什么样的呢？在他看来，CHRO是能将人力资源管理真正与商业需求结合起来的人。,哈蒙兹：人力资源从业者的“四宗罪”,罪行一：论天资不是公司中最聪敏的人 罪行二：追求效率大过创造价值 罪行三：代表企业的利益在工作 罪行四：经常隔岸观火,传统人力资源管理的困境,HR难以为战略制定提供有价值的洞察 HR与业务体系脱节 HR陷于事务性工作，效能低下,HR 三支柱重新定义人力资源部,HR三支柱重构人力资源组织架构,关注： 运营

10、有效,人才管理 领导力 组织氛围 绩效,关注： 客户管理 客户亲密,关注：,组织能力方案卓越至上,从：处理常规问题,共享服务中心 Service Efficiency,到：处理HR交易 薪酬调整 员工查询 福利问题 差旅报销 ,HR合作伙伴 Support Biz Strategy 更多时间进行内部咨询,领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计,发现问题 Discover,主要,设计方案 Design,主要,交付/执行 Deliver,主要,IBM的HR三支柱模式,支柱一：专家中心（Center of Expertise，COE）。 COE的角色是领域专家，要通晓人

11、力资源管理理论，掌握HR相关领域精深的专业技能，追踪、对标最优实践。 COE可以用人力资源战略价值选择来概括，COE的核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。 支柱二：人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）。HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。 HRBP的角色是人力资源通才，要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务。 支柱三：共享服务中心（Shared Service Center，SSC）。SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也就是说，SSC为组织提供一体

12、化、数据化、自助化的HR平台支撑。,第二部分标杆企业三支柱发展模式,IBM的HR三支柱的发展历程导图,IBM的HR三支柱的发展历程导图,第阶段：IBM的人力资源共享服务的前身。1992年以前，IBM的人力资源管理在做本地整合的工作。 第阶段：WFS福利服务中心。1992年，IBM在美国的几个区域实施共享服务中心建设，这包括建设美国首个ATS，关闭36个CERIS系统。 第阶段：全国人力资源共享服务中心。1995年，IBM将几个区域进一步集中，实现了覆盖全美的共享服务中心。 第阶段：HRSC人力资源问询。HRSC即为IBM的共享服务中心。1998年，共享服务中心的服务范围进一步扩大，从全国集中升

13、级为EMEA集中。 第阶段：员工服务中心整合。2001年，共享服务中心进行了专业能力评估，实现了亚太虚拟的薪资与报销等业务。 第阶段：转型外包。IBM将共享服务中心的部分工作转给BTO客户，2002年将美国人力资源业务外包，2003年将EMEA的人力资源业务外包，2004年将加拿大和亚太地区的人力资源业务外包。 第阶段：全球化。共享服务中心在20052006年实施全球化战略，2005实施年薪资规划。 第阶段：持续改进。2008年IBM对共享服务中心的能力进行整合。,阿里巴巴的HR三支柱,阿里巴巴人力资源管理体系图,阿里巴巴人力资源管理体系图,COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化

14、部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台OD和业务OD。平台OD负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务OD则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。校园招聘部负责阿里巴巴集团的校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养（培训）计划及实施。社会招聘部主要负责高级人才猎聘，并在各个事业群与HRG协同。,阿里巴巴人力资源管理体系图,HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字：“政委”。他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。所谓政委，主要是原来业务线转过来的HRG，他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。如今阿里巴巴已经很

15、少提政委这个称呼，更多的是提HRG。 一般地，一个大事业群下面有15个左右的政委。一个大的部门下面有一个大政委带34个小政委。这34个小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。 人员发展部负责各事业群内部的人员技能培训及相关承接公司文化要求的培养工作，原来隶属于各事业群的客户中心，从2015年开始整合到事业群的人力资源部门，但汇报上目前还未完全整合到事业群的大政委身上。,阿里巴巴人力资源管理体系图,共享服务中心涉及外包员工，包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。,阿里巴巴特色：

16、把支部建在连队上,阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。首席人才官（CPO）下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委，大政委下设小政委，分别在具体的城市区域与区域经理搭档。,阿里政委主要有以下几个特色,第一，出身特殊。政委体系中，1/3以上是业务部门的骨干，他们都是业务部门中比较优秀的经理、优秀的主管。 第二，参与业务会议是硬性要求。 第三，工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%60%的时间在做员工访谈。 第四，决策方式自下而上。,腾讯的HR三支柱,腾讯人力资源体系在2012年

17、公司组织架构调整时，游刃有余，成功从原有的业务系统制（Business Units）升级为七大事业群制（Business Groups），七大事业群分别指企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、微信事业群（WXG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）、技术工程事业群（TEG）。 于2010年3月正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱组织架构的概念，形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。 2014年，为进一步将HR服务产品化，为客户、用户提供端到端的交付，腾讯将共享服务中心（SSC）升级为共享交付中心（Shared D

18、eliver Center，SDC）。,腾讯HR三支柱的演变,腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的,人力资源与家中心 COE,人力资源业务伙伴 HRBP,人力资源平台部 SSC, 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化培养, 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理, 制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通,内部客 户,三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向， 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。,交付服务,需求反馈,腾讯公司HR三支柱,腾讯人力资源发展三阶段,事项

19、阶段,HR面临的挑战,HR工作的重点,HR角色变化,标志事件,第一阶段 1999-2003,建立初步的人力资源管理职能和体系,招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作,职能专家 行政专家,人力资源部从财务中独立出来,第二阶段 2003-2009,企业文化面临着被稀释的危险；人才储备与培养遇到瓶颈,职业发展通道的简历；员工发展与成长；管理干部和储备人才的培养；企业文化的变革,战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家,文化管理委员会、腾讯学院成立,第三阶段 2009-2015,管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求呈现多元化和差异化,对接公司战略；推动组织变革；提供专业快捷人力资源服务；高效支持一线

20、业务单元人力资源工作,战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家,HRBP团队成立，人力资源平台部成立,腾讯HR三支柱分工及定位,腾讯的HR三支柱,COE：发挥前瞻性牵引作用，成为前瞻性业务变革活动的加速器。腾讯的COE下设四个部门，分别是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。COE的主要作用是根据公司战略导向，拟定前瞻性的HR战略，制定有战略连接性的HR政策制度，同时负责方法论、工具的研发与指导，做公司级HR项目的主导者、牵头人，在各专业职能领域推动变革，为公司及业务创造价值。 SDC：发挥体系支撑作用，成为HR产品、服务、系统高效交付的专家。腾讯的SDC包括HR信息建设中

21、心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心（北京、上海、成都、广州）。为了发挥SDC的体系支撑作用，需要HR提供面向业务和员工的HR专业交付服务，搭建HR业务运营体系和功能管控的统一平台。 HRBP：发挥紧贴业务作用，成为业务部门、团队管理问题快速诊断的顾问。腾讯总共有七大事业群和一个职能系统，事业群或职能系统都设有HR中心，构成了HRBP。HRBP的主要职责就是诊断并且满足业务部门发展过程中的业务部门个性化HR需求，成为业务部门专业的HR顾问，为他们提供灵活的、有针对性的“一站式”HR解决方案。,腾讯HR三支柱架构图,腾讯HR三支柱架构图,腾讯于2015年结合企业战略从人才和

22、组织两个维度出发，制定了人力资源两大战略方向保持人才攻防的绝对优势、提升组织活力，同时HR三支柱下的各个部门又根据人力资源战略制定全年关键目标， 通过从组织到部门，再到个人的目标分解，推动企业战略的落地。,腾讯HR三支柱架构图,人才战略下有三个关键项目 （1）强将+精兵项目，主要是持续引进优秀人才。 （2）好成长项目，主要是促进员工职业生涯发展、提升员工的专业岗位成就感和影响力。 （3）好回报项目，主要是提升关键人才回报的竞争力。 组织战略下主要有四个关键项目 深化提升组织活力项目； 正向引导干部行为， 激发干部正能量项目； 深化干部授权项目； 强化沟通项目。,腾讯HR三支柱架构图,COE主要

23、从战略层面出发，扫描战略领域的强将人才并建立联系，通过推动业务管理者与强将人才的沟通对话助力业务发展，建立强将人才的多样化交流、引入通道。同时，通过广开源与精甄选，建立招聘质量的评估与跟踪方法，持续提升招聘效果。 HRBP主要从业务层面出发，打造强有力的雇主品牌，吸引优秀人才。同时针对业务产品的招聘需求，以定制化渠道开源、定制化流程甄选、定制化薪酬吸引，引入强将助力业务快跑。搭建精兵强将资源池，根据市场行情定期进行人才更新。 SDC主要从服务出发，打造助力业务部门进行人才选拔的招聘服务产品以及提升员工满意度的产品专案。通过人才早市、简历库盘活等产品帮助企业以更高的效率挑选更合适的人才。通过打造

24、区域茶馆、管理者俱乐部、新员工入职体验极致项目，促进员工对组织战略、企业文化的理解，提升员工的工作满意度，从而提升企业的员工保留能力。,腾讯HR三支柱架构图,腾讯的SDC在不断地发展，提出五个“新”。 新组织：要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出。 新属性：应该对SDC的工作赋予新的属性，让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩儿属性。 新模式：要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程。 新工具：要会用先进的工具和手段来提升交付的便利，以及辅助决策和可持续运作。 新能力：SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面，逐步具备HR交付管理的知识和技能。,华为的HR三支

25、柱,1987年，华为在深圳成立，做香港一家用户交换机公司的销售代理。1994年，在群雄争霸的通信行业，面对巨人般的竞争对手，任正非提出“通信行业三分天下，华为将占一分”。为了在人才队伍方面取得优势，从20世纪90年代初开始，华为逐步将员工的薪资提高，相比市场平均月薪1000元的员工工资，华为同等职位的薪水达到5000元，可见，当时的华为就深刻地认识到了人才的重要性，这一举措也对人才产生了强大的激励效应。到1997年时，华为基本法明确公司要“成为世界级领先企业”，并用103条规定阐述了公司的经营管理制度，构筑公司未来发展的宏伟架构，而且强调对人力资本的重视，“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏

26、大的高素质、高境界和高度团结的队伍”。进入2017年，华为的目标是：销售额达到700亿美元 10 ，搭建起信息产业未来的伟大格局。,2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。 2013年，人力资源转型基本完成。 伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使 能，HRSSC确保全球交付一致性。,客 户 需 求,业 务 需 求,HR BP 作为业务伙伴, 确保业务导向,HR

27、 COE 作为领域专家, 通过专业能力使能BP 确保全球设计一致,HR SSC 作为标准服务提 供者, 帮助BP和COE从行政事 务性工作中解脱出来 确保服务交付全球一致 性, 提供业务导向的HR解决方案 理解业务需求，并转换为HR需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务 执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行HR流程循环 推行HR流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行HR政策和制 度 在业务规划中代表HR，向HR传递业务需求, 设计HR政策、流程和制度 制度策略和设计：提供全球一致的政 策框架，在必要时，进行全球制度管 理 定义和监

28、控全球/区域的职能流程 运用最佳实践 对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起 推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或区域的 需求提供支持 开发新制度方案的推广计划、培训材 料并和HR BP/HR运营一起合作, 交付行政事务性的HR服务 交付HR操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与HR BP/COE相互协调，推广新的制 度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监 控现有的流程,聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司,人力资源战略发展与HR三支柱,华为人力资源转型2008,华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球发展的要素已

29、经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。,华为HR需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工 2. 资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力 3. 业务导向的HRBP，聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务 4. 共同将HR的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展,人力资源管理变革的目的是为了冲锋 企业的发展要强调客户、资本

30、、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值 任正非,华为HR转型过程,为加强对业务的支撑，各产品线在200人左右的团队设置专职HR代表（BUHR），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR，实现BUHR经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部锻炼，担任BUHR。 华为PSAT决议【2008】05号2008年9月P

31、SAT会议决议,部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理团队运作，保证人员管理的质量。 华为PSAT决议【2008】07号2008年11月PSAT会议决议,2009年2月改名为HRBP，并在研发体系全面推行，2009年底在全球推行。,华为HRBP角色模型,华为的HR三支柱,华为HR三支柱的特点,HR BP （作为客户 经理）,HR COE （作为HR领 域专家）,HR SSC （作为标准 化HR服务供 应商）,HR领导团队,HR BP角色定位于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求， 提供咨询服务和解决方案。

32、他们是确保HR贴近业务需 求的关键。,HR SSC是HR标准服务的提 供者，他们负责解答管理者 和员工的问询，帮助BP和 COE从事务性工作解脱出来， 并对客户的满意度和卓越运 营负责。,HR COE的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握， 负责设计业务导向、创新的 HR的政策、流程和方案， 并为HR BP提供技术支持。,发现问题 Discover,交付/执行 Deliver,设计方案 Design,客户需求,业务需求,华为HRBP定位,HRBP是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共

33、同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进,HRBP不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆”,华为HRBP定位,HRBP（HR Business Partner） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能HR模块（招聘、培训、绩效等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做的人力资源整体解决方案,并组织落地实施 FHR（Function HR）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等HR模块 聚焦于为HRBP提供专业支撑，提供统一解决方案（PLDP/PMDP等）,识别业务

34、部门的HR关键需求 提供客户化解决方案 组织方案实施和落地 为业务部门提供贴身服务，是业务部门的PARTNER 全才，但不是事无巨细,HRBP,接纳来自HRBP的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供框架（平台）和方法论 为业务部门提供专业支撑，对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求,FHR,华为HRBP定位-与部门主管的关系,HRBP与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责 HRBP为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长,HRBP

35、可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道,成长导向的HR三支柱,（1）支撑业务战略的需要 （2）高绩效文化落地的客观要求 （3）人力资源管理价值提升的需要 （4）人力资源全面转型的体现,HRBP的V-CROSS模型图,HRBP的V-CROSS模型图,HRBP在华为内部扮演了六大角色。 战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略与HR战略联结，

36、基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。 HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。 HR流程运作者：设计HR流程，建立有效的运作机制，并保持高效运转。 关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，建立良好的关系，引导员工积极正向思维。 变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险；面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革。,第三部分中国企业HR三支柱模式及设计理念,HR三支柱与职能模块的关系,HR三支柱与职能模块的关系,HR三支柱：HR“协同问题”的救世主,架构搭建：从对立到协同

37、组织流程：从割裂到协同 人才与知识经验：从分散到协同,中国企业HR三支柱模式,中国企业HR三支柱模式的构成,HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平台化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘，组织、员工、管理者等人力资源服务的对象作为房屋的房梁，三支柱不断与服务对象达成共识，使体系结构更加稳固。 从HR三支柱分别看，COE创造战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁垒营造开放的环境，驱动组织变革；HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；SDC创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。,HR三支柱的互动关系,COE与SDC：COE作为战略指

38、挥部，对SDC的工作起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率。 COE与HRBP：HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户的需求制定出人力资源管理制度后，HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理解。同时，HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求，帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战

39、略和政策。 HRBP与SDC：HRBP作为深入业务部门的特种部队，需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而发现最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持，最终交付各个部门产品化的服务，满足其需求。,中国企业如何升级传统的HR三支柱,第四部分COE的设计与实践,COE是HR的战略指挥部,人力资源领域经历过四次浪潮：人事管理，人力资源管理，战略人力资源管理，人力资本价值管理。前三次浪潮的改革推动了人力资源领域由传统的行政职能转变为更具专业性的职能，提升了人力资源专业人才的技能，使得他们可以应对挑战，将他

40、们正在学习的东西与业务上面临的真实问题结合起来，发展的领域包括薪酬管理、绩效管理和领导能力开发等。 第四次浪潮强调的是人力资源从业者日益突出的责任，能否成为顺应外部潮流与市场环境的观察者很可能影响业务成败。它的焦点以前一个阶段为基础，超越了战略而将其业务、商业环境和利益相关者进行匹配。,COE的含义、角色与职责,COE扮演着多种角色 第一，设计者。运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。 第二，管控者。管控政策、流程的合规性，控制风险。 第三，技术专家。对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。,COE的职责,COE的职责很明确。一是

41、落地集团总部的整体决策，负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广，在集团、各事业部共同推进的某些项目中做牵头人；二是对各事业部的管理目标、所需要的管理手段提供全力支持；三是负责相关管理制度和流程的创新、优化和修订；四是发现并总结推广最佳实践，为HRBP提供专业性的指导，从而提高整个企业的人力资源管理水平。,COE的领域与专业职能,如何搭建COE？,第一，COE沟通的加强。加强HR三支柱内部的沟通与交流，使沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环。COE可通过以下几种方式进行沟通协作：作年度计划时，和HRBP共同完成规划；设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；实施时，指导H

42、RBP进行推广；运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。 第二，COE能力的提升。为了快速提升COE团队的整体素质，企业可以三管齐下：从业界招募有丰富经验的COE专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专才加以培养。除了专业技能，COE还需要在管控、政策、流程、方案及IT应用等硬件系统方面进行综合改进。 第三，COE资源的共享。77%的全球公司仅在全球或下一级组织设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE，因此COE资源需要共享。在资源共享的过程中，需要建立透明、高效的汇报机制，这样才能使得资源使用最大化。,COE的胜任基因：用战略的心做专业的事,通过行为事件访谈、参

43、与式观察，我们调研得出COE的通用胜任素质条目如下。 个人：政策制度的制定、人力资源专业知识、法律政策知识、人力资源咨询经历、创新意识、研究能力、战略思维、逻辑思维、批判性思维、问题分析与解决、问题发现、系统思维、目标导向、成就导向、全局掌控能力、经济管理通用知识、学习能力、自信、专家性权力运用、主导性、主动性、应变能力、国际视野、数据分析能力、抓重点能力、计划能力、降低不确定性、风险意识、底线思维。 团队：资源整合能力、领导力、授权赋能、流程管理能力、合作精神、冲突管理。 组织：组织设计、变革能力、使命愿景导向、战略影响力、目标说服、决断能力。,COE发挥胜任素质需要扮演好三大角色。,战略家

44、：COE参与制定公司战略，并能够向员工解读公司战略。COE根据公司战略拟定前瞻性的人力资源战略，制定有战略连接性的、全局性的人力资源政策、制度。 人力资源专家：COE运用人力资源专业知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案。企业中鲜见以COE命名的部门，COE是对人力资源各职能模块。 研究者：COE对外要了解行业前沿，一方面与专业咨询和研究机构共同切磋，联结战略，牵引组织发展；另一方面，对公司竞争对手的动向，特别是其人力资源战略、政策导向的调整有敏锐的觉察，做到知彼知己。,尤里奇：未来COE的胜任素质,尤里奇：未来COE的胜任素质,形散神聚：腾讯COE的组织架构,企业文化：变革有道，沟

45、通有术,企业文化：变革有道，沟通有术,（1）战略与架构 COE的企业文化与员工关系部为腾讯打造出具有鲜明文化特色和员工关爱特征的企业氛围作出了巨大的贡献。 企业文化部的宣传平台组主要负责腾讯的内刊腾讯月刊。此外，还运营腾讯电子刊腾飞腾讯大家谈等。综合项目组涉及文化基础建设与平台管理、腾讯志愿者以及其他项目式的文化建设工作。在腾讯引入HR三支柱模式后，企业文化部归到COE这个支柱，扮演文化宣传的专家和大脑的角色。,企业文化：变革有道，沟通有术,今天的企业文化与员工关系部是2013年由企业文化部与员工关系中心合并而成的。这就不得不提及员工关系中心的架构及职能。员工关系中心隶属于COE的人力资源部，

46、,企业文化：变革有道，沟通有术,员工关系中心有三大职能。 第一，组织氛围，包括如下职责：职责一，员工沟通体系建设，员工和领导沟通体系，总经理办公室（以下简称“总办”）沟通平台；职责二，重大信息发布机制；职责三，荣誉激励体系；职责四，员工关怀（健康检查，健康顾问，特殊时期关怀）；职责五，礼金/慰问金管理。 第二，劳动关系，包括如下职责：职责一，劳动关系体系；职责二，用工规范、离职管理、纪律管理、户证管理；职责三，连线HR热线，其他职能。 第三，资源平台，包括ER能力、资源和数据中心。,企业文化：变革有道，沟通有术,（2）变革有道：从家文化到职业竞争文化 在人力资源管理上，最佳做法不是靠人治，也不

47、是靠政策制度，而是靠文化。 腾讯已经打造了阳光、瑞雪、荣誉等职业竞争文化品牌活动，员工参与到文化活动的策划和开展过程中，对文化有感知和归属。腾讯文化经历过从家文化向职业竞争文化的变革过程，企业文化与员工关系部牵头进行了这次变革。,企业文化：变革有道，沟通有术,（3）沟通有术：全民参与增进信任与企业活力 腾讯人力资源管理部门提出了提升组织活力的战略目标，其中重要的一项是强化沟通。,高层思想：通过有效的高层交流活动，让员工充分了解公司战略和管理意图。 中层话语：通过部门业务及战略沟通，让所属员工充分知晓信息，认同决策，知道业务方向。 员工参与：通过营造透明的氛围、运营沟通平台，使员工敢说话，让员工

48、声音有效传递，得到及时反馈和帮助，提升员工参与感和主人翁意识。,培养领军人才的“飞龙”方略,处于业务高速发展时期的腾讯，在各个业务领域都需要一批后备领军人才，后备领军人才的能力准备度，决定着公司的未来发展。这给现有的后备人才在领导力、商业能力等方面带来了更大的挑战。为此，COE腾讯学院设计了“飞龙计划”。 腾讯学院从架构上分为领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心等多个部分，为腾讯提供课程和培训方面的支持，如，Q-learning、导师制、职业生涯规划、领导力培训等，构成了腾讯学院的培训发展大厦，,培养领军人才的“飞龙”方略,培养领军人才的“飞龙”方略,（1）腾讯学院的战略行动 首先，腾讯

49、学院承接人力资源战略。 腾讯HR三支柱承接公司业务发展战略，提出“保持人才攻防的绝对优势”和“提升组织活力”的人力资源举措。腾讯学院通过绘制部门的战略地图与平衡计分卡，对人力资源战略进行分解，强调通过干部管理能力的提升，强化后备领军人才的能力准备度，提升干部管理的有效性，培养和造就一支有主人翁精神的干部团队。,培养领军人才的“飞龙”方略,（1）腾讯学院的战略行动 其次，腾讯学院紧密联结产品战略。 飞龙计划中的产品体验环节“产品PK赛”，是第三次集中学习的重要环节。腾讯学院设计的这个环节非常具有实战性质，能辅助业务部门的产品迭代优化战略。“产品PK赛”要选择三款公司或投资公司的产品，让飞龙学员体

50、验并实战头脑风暴：“假如我是产品负责人，我将怎样迭代优化这个产品？” 腾讯学院在挑选产品时，进行了三大方面的业务战略考量：第一，选择代表公司未来业务方向的产品类型，例如近两年更偏重手游产品、安全产品等；第二，由于学员均为业务方面的专家，因此，选择的产品也可以是专业性强，口碑和品质具有提升空间的产品，这对学员和产品都有更大的价值；第三，所选择的产品在市场上最好具有相同量级的竞品，如阿里巴巴、百度、360、网易等公司推出的同类产品。 腾讯学员体验完产品后，需要输出改进建议的报告，分析产品的定位、优点与不足，并进行竞品分析，最终给出产品的优化建议。 在“产品PK赛”的汇报环节，腾讯学院会邀请体验产品的第一负责人来到现场，聆听学员的“找茬”，听取有价值的建议，并对学员分析中不足之处给予反馈和建议。同时，产品负责人也会提出自己的困扰，现场学员再次进行头脑风暴，提出具体的解决方案和建议。每年，在这个环节结束后，腾讯学院也会回访产品负责人，大部分产品负责人对这种学习方式非常认可，也感谢学员对产品提出了很好的优化建议。,