人力资源三支柱转型思考.pptx

1、人力 资 源三支柱 转型思考HRBP、 HRSSC、 HRCOE目 录1.人力 资 源 转 型与价 值创 造2.初 识 人力 资 源三支柱3.解构人力 资 源三支柱4.对实 施 HRBP的思考对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长 、 不 接地气 ； 是否也认为人力资源既 不 创造价值 ，往往无法满足业务需求A. 研 发 部 门B. 生 产 制造部 门 C. 供 应链 部 门D. 营销 与 销 售部 门 E. 人力 资 源部 门F. 财务 部 门G. IT部 门H. 行政后勤部 门 I. 审计监 察部 门J. 其他部 门 您 对 人力 资 源部 门 是否有 过质

2、 疑？1. 绩 效考核不合理2. 薪酬分配不透明3. 工作流程太 长4. 办 事效率太低5. 高高在上，不接地气6. 不懂 业务 乱指 挥7. 不 创 造价 值8. 工作 “清 闲 ”9. 无效培 训 太多10. 您 对 人力 资 源部 门 是否有 过 抱怨？托 马 斯 斯 图 沃特的炸掉你的人力 资 源部可 谓 是一石激起千 层 浪，道出大 部分人的心声的同 时 ，也 给 人力 资 源及其管理部 门 提出了重大挑 战 “在你的公司中存 在 着一 个 暖洋 洋的、 昏昏欲睡 的，就像是克利奥帕特拉（古埃 及 艳 后，用毒蛇自 杀 ）胸脯上的毒蛇一 样 的 东 西， 这 个东 西就是你公司中的一

3、个部 门 。 这 个部 门 所属雇 员 80的 时间 都用在 了 日常性的 行 政 管理事务 上 。 该 部 门 的几 乎所有的 职 能都可以 让 其他部 门 用更少的 时间 却更为 熟 练 地去完成 。 更要命的是 该 部 门 的领导 人 无法描述 出他们对 公司 的 价 值 增 值 所作出的 具 体 贡 献是什么，而只能用一些流行的、 无法量 化的和 苍 白无力的 语 言来 为 自己 辩 解 然而 ， 正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一 样 ， 这 个部 门 竟然 还 常 常向其他部 门 提建 议 ， 告 诉 他 们 如何 精 简 那些不 会 给 公司 带 来价值 增 值 的工作 。 不 仅

4、 如 此 ，从招聘广告上看，在 这 个 部门 中工作的 专业 人 员的平均薪 资 水平去 年竟然上升了 30。 我所描述的当然就是你 们 公司的人力 资 源管理部 门 ，因此我想给 你一个小小的 建 议是 ： 为 什么不把 你的人 力 资 源 管 理部 门 炸掉算了 ？ ” Thomas A. Stewart, Taking On the Last Bureaucracy , Fortune January 15, 1996, p.105.面 对 挑 战 ，戴 维 尤里奇通 过 A New Mandate for Human Resources、 Human Resource Champion

5、s等 为 人力 资 源正名Harvard Business School PressNovember 1,1996Harvard Business ReviewJanuary-February 1998,P125 McGraw-HillJune 22,2009戴 维 尤里奇（ Dave Ulrich），美国密歇根大学 罗 斯商学院教授，人力 资 源 领 域的管理大 师 ，被誉 为 人力 资 源管理 的 开拓者、人力 资 源管理之父 。曾 为 美国人力 资 源管理 杂 志 做 过 10年主 编 ，并供 职 于四个其他 专业 期 刊的 编辑 委 员 会，出版 过 12本著作， 发 表 100多篇文

6、章。与拉姆 查兰 的 论战 2014年 ，拉姆 查 兰 撰文 是 时 候分拆人力 资 源部 了 ， “ 他 们 多数是以流程 为导 向的通才，熟知人 员 福利、薪酬和 劳 工关系， 专 注于参与、授 权 和管理文 化等内部事物。但他 们 没能将人力 资 源 与真正的商 业 需求 结 合起来，不了解关 键 决策是如何制定的，分析不出 员 工或整个 组织为 何没能达成企 业 的 业绩 目 标 ”尤里奇在人力 资 源 实务 中通 过 人力 资 源 转 型的四次浪潮追溯，指出人力 资 源管理已演 变为 由外而内的、放眼 业务 、深入 业务 、 产 生价 值 的新 阶 段HR的四次 转 型浪潮第一波：人

7、事管理强 调 HR的行政事 务 性工作第二波：人力 资 源管理 实 践 强 调 HR六 大 模 块 的 运 作 及 有 机 结 合第三波：人力 资 源管理 战略强 调 人才、文化和 领导 力都 为企 业战 略服务强 调 HR跳出 组织 ，从客 户 和投资 者等外部 视 角 审视 HR工作转 型时间简单 的行政 执 行的 人力 资 源管理选 、用、育、留、全模块 化的人力 资 源管理战 略型的人力 资 源管理， 第四波：人力 资 源管理由外而内以 战 略 为驱动 ，考 虑战略方向、目 标 和 办 法由外而内的人力 资 源管 理 ， 要求人力 资 源部 门 ，放 眼业 务 ，放眼全球去考 虑业务

8、正 在 发 生的 变 化， 业务的 动 态 是什么，在 这 背后我人 力 资 源如何随需而 变， 这 要 求 人 力 资 源部 门 真正 变 成 产 品 经 理，能 够顺应业务发 展 的 要 求，开 发出 满 足 业务 的 好 的 人力 资源 产 品。对 于人力 资 源如何放眼 业务 、深入 业务 ，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变 角色和分工，人力 资 源也可以 创 造价 值Strategic PartnerAligning HR & Business Strategy Active Role in setting strategic directionChange Agent Man

9、aging Transformation & Change Effecting Transformation & ChangeAdministrative ExpertManaging The Firms HR Infrastructure Process Optimization & EfficiencyEmployee Champion Managing Employees Contribution Motivated & Competent PersonnelP E O P L EP R O C ES S E SDay-To-Day/Operational Focus“ HR要像企 业

10、一 样 运 营 ，有人 负责 客 户 管理，有人 负责专业 技 术 ，有人 负责 服 务 交付 ” ， 这 位人力 资 源三支 柱模型奠定了理 论 基 础Future/Strategic Focus目 录1.人力 资 源 转 型与价 值创 造2.初 识 人力 资 源三支柱3.解构人力 资 源三支柱4.对实 施 HRBP的思考在尤里奇人力 资 源 转 型不四象限模型理 论 基 础 上， IBM公司首先开始 实 践人 力 资 源 转 型IBM人力 资 源 转 型划分 为 3个 阶 段， 历经 10余年20世 纪 90年代之前 20世 纪 90年代初到21世 纪 21世 纪 初到 现 在战 略 转变

11、人力 资 源管 理基本 理 念： 价 值观 演 变人力 资 源管理 实 践 变革随需而 变 全球整合 智慧星球成就客 户 创 新 为 要 诚 信 负责 运 营 模式 转变 ：人力 资 源共 享中心、人力 资 源 业务 伙伴 和人力 资 源 专业团队 人力 资 源 职 能： 创 新工作 环 境、 创 新人才激励、 创 新人 才培养 新城福利： 绩 效工 资 、市 场导 向、高管薪酬与公司 整体利 益挂 钩 ，股票期 权 范 围扩大 绩 效管理：以 PBC为 中心领导 力建 设 ：以 对 事 业 的 热忱为 中心，致力于成功 、 动员执行和持 续动 力三大类 人才培养：全面 蓝 化 新城福利：重保

12、障、 轻 激励 高管薪酬：股票期 权仅 限高级经 理 员 工关系： 终 身就 业 员 工晋升：内部提拔硬件厂商尊重个人 顾 客至上 追求卓越力争取 胜 快速 执 行 团队 精神服 务 和整体解决方案提供商并不 断总结和提高 ，最终形成了 IBM公司的人力资源三支柱模型据 HAY GROUP调查 ，国 际 超 过 43%的高 绩 效 组织 （ 500强 ）推行 HRBP模式关注： 运 营 有效人才管理 领导 力 组织 氛围 绩 效关注： 客 户 管理 客 户亲 密关注：组织 能力方案卓越至上从： 处 理常 规问题共享服 务 中心Service Efficiency到： 处 理 HR交易 薪酬 调

13、 整 员 工 查询 福利 问题 差旅 报销 HR合作伙伴Support Biz Strategy更多 时间进 行内部咨 询领 域与家Program Excellence更多 时间进 行方案 设计发现问题 Discover主要设计 方案 Design主要交付 /执 行Deliver主要2009年开始， 华为 开始 对 人力 资 源架构 进 行 调 整，启 动 了由功能型人力 资 源平台向更利于 员 工 发 展的三支柱人 力 资 源平台 转 型，将 HRBP人 员设 到一 线 ，目的是了解 业务 需求，提供有 针对 性的解决方案，更好地支撑 业务 的 发 展。 2013年，人力 资 源 转 型基本

14、完成。伴随着 HRBP模式引 进 ， 华为陆续 去构建三支柱模型，三支柱即 HRBP确保 业务导 向， HRCOE确保 专业 能力使 能， HRSSC确保全球交付一致性。客 户 需 求业 务 需 求HR BP作 为业务 伙伴 确保 业务导向HR COE作 为领 域 专 家 通 过专业 能力使 能BP 确保全球 设计 一致HR SSC作 为标 准 服 务提 供者 帮 助 BP和 COE从行政事 务 性工作中解脱出来 确保服 务 交付全球一致性 提供 业务导 向的 HR解决方案 理解 业务 需求，并 转换为 HR需求 整合各 领 域 专 家的 经验 ，形成解决方案 通 过 提供咨 询 和具体 领

15、域的支持，帮助 业务执 行 战 略 交付解决方案，确保 业务结 果的达成 推行 HR流程循 环 推行 HR流程，以支持管理决策 运用 业务 知 识 ，在 业务线 推行 HR政策和制度 在 业务规 划中代表 HR，向 HR传递业务 需求 设计 HR政策、流程和制度 制度策略和 设计 ：提供全球一致的政策框架，在必要 时 ， 进 行全球制度管理 定 义 和 监 控全球 /区域的 职 能流程 运用最佳 实 践 对 BP进 行技 术 支持，并与 BP/HR运 营 一起 推广新的制度方案 在本 专业领 域， 对业务单 元或区域的需求提供支持 开 发 新制度方案的推广 计 划、培 训 材料并和 HR BP

16、/HR运 营 一起合作 交付行政事 务 性的 HR服 务 交付 HR操作和事 务 性的客 户 服 务 维护 基 础 架构和流程的接口 与 HR BP/COE相互 协调 ，推广新的制度方案 优 化运 营 从全球和跨区域运作的角度 优 化和 监控 现 有的流程聚焦国内， 华为 是 较 早 导 入幵推 行 HRBP模式 的 公司腾讯 公司的 SSC经过 不断的演 绎 ，已 经 升 级为 SDC（ Shared Deliver Center共享交付平台）而 腾讯 公司的人力 资 源三支柱在 业 内被 认为 是定位最清楚的人力 资 源与家中心COE人力 资 源 业务 伙伴 HRBP人力 资 源平台部 S

17、SC 战 略参与 流程 优 化 制度制定 确定 标 准 文化培养 招聘管理系 统 培 训 管理系统 薪酬管理系 统 绩 效管理系统 外包管理 制度落地 需求管理 业务 支撑 员 工沟通内部客户三个板 块 有效地分工与 协 助，确保了人力 资 源管理工作的 顺 利开展，不 仅 体 现 了客 户 价 值导 向， 有效地支持了内部客 户对 人力 资 源管理的需求，而且也提升了人力 资 源管理的价 值 性。交付服 务需求反 馈腾讯 公司 HR三支柱HR BP（作 为 客户 经 理）HR COE（作 为 HR领域 专 家）HR SSC（作 为标 准 化 HR服 务 供 应 商）经过 不 断探索 、积累和

18、实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称 3D模型HR领导团队HR BP角色定位于 业务 的合 作 伙 伴 ， 针 对 内 部 客 户 需 求， 提供咨 询 服 务 和解决方案。 他 们 是确保 HR贴 近 业务需 求的关 键 。HR SSC是 HR标 准服 务 的提 供者，他 们负责 解答管理者 和 员 工的 问询 ，帮助 BP和 COE从事 务 性工 作 解脱 出 来， 并 对 客 户 的 满 意度和卓越运 营负责 。HR COE的角色定位于 领 域 专 家，借助本 领 域精深的 专 业 技能 和 对领 先 实 践 的 掌握， 负责设计业务导 向、 创新的 HR的政策、流程和方案， 并 为

19、HR BP提供技 术 支持。HR BP（ Business Partner人力 资 源 业务 合作伙伴）； HR COE（ Centre of Excellence or Center of Expertise，人力 资 源专业 知 识 中心或人力 资 源 领 域 专 家）； HR SSC（ Shared Service Centre共享服 务 中心 ）客 户 需求业务 需求发现问题Discover交 付 /执 行Deliver设计 方案 Design目 录1.人力 资 源 转 型与价 值创 造2.初 识 人力 资 源三支柱3.解构人力 资 源三支柱4.对实 施 HRBP的思考问题 3： HR

20、BP人 员 的素 质 要求HRBP需具 备 怎 样 的基本素 质 ， 才能 更 好 胜任 各自工作？问题 2： 各角色人 员 从哪里来HRBP、 HRCOE、 HRSSC如 何 选 取 ， 有哪 些渠道？ 优势 和劣 势 在哪里？问题 6：什 么 样 的 企 业 适合推 行三支柱模型包括条件、 时 机、 软 硬件 设 施等方面问题 4： HRBP人 员 如何管控采取怎 样 的管控模式， 各 有哪 些 利弊？问题 5：各角色人 员 如何 协 同如何避免 HRBP、 HRCOE、 HRSSC之 间 的职责 空白和交叉，如何 实现协调 ？问题 7：与 传统 HR模 块 的关系？人力 资 源三支柱和

21、传统 的 人力 资 源极大 模 块 是怎 样 的关系？问题 1： 各 角 色人 员 如 何 定位什么 样 的角色定位，才能避免 HRBP、HRCOE、 HRSSC迷失自我？三 支柱 实操 及注意点结 合咨 询实 践和最佳 实 践案例，我 们认为 在人力 资 源三支柱推 进实 施 过 程 中，需要 对 以下 问题进 行明确角色 角色定位 内容HRBP战 略伙伴 在 组织 和人才 战 略、核心价 值观传 承方面推 动战 略的 执 行解决方案集成者 集成 COE的 设计 ，形成 业务导 向的解决方案HR流程 执 行者 推行 HR流程，支持人 员 管理决策变 革推 动 者 扮演 变 革的催化 剂 角色

22、关系管理者 有效管理 员 工 队 伍关系HRCOE（ 3P）技 术专 家对 HR BP/HRSSC、 业务 管理人 员 提供本 领 域的技 术 支持 对 于全球性 /集 团 型的大型公司来 说， 由于地域 /业务线 的复 杂 性， HR COE需要 为 不同的地域 /业务线 配臵 专 属 资 源，以确保设计 贴 近 业务 需求。其中， 总 部 COE负责设计 全球 /全集 团统 一的 战 略、政策、流程和方案的指 导 原 则 ，而地域 /业务线 COE则负责结 合地域 /业务线 的特点 进 行定制化， 这样 的COE设 臵可 以 实现 在全公司一致的框架下，允 许业务 所需的灵活性。设计 者

23、运用 领 域知 识设计业务导 向、 创 新的 HR的政策、流程和方案，并持 续 改 进 其有效性管控者 管控政策、流程的合 规 性，控制 风险HRSSC执 行者 执 行人力 资 源管理制度、流程、方案，提供 标 准化、集 约 化、流程化的服 务 ，提高效率支持者 承担 70%左右的人力 资 源事 务 性工作， 为 BP和 COE发挥专业职 能提供 时间 保障关系 维 系者 作 为 人力 资 源服 务 的窗口，通 过 提供 优质 、高效的人力 资 源服 务 ， 维 系人力 资 源各方关系问题 1：各角色人 员 如 何 定位什么 样 的角色定位，才能避免 HRBP、 HRCOE、 HRSSC迷失自

24、我？点 评 ：条条大道通 罗马 ，上述模式有各自的 优 点，也有不足；当前第一种模式在 业 界更普遍，后两种模式 则 需要具 备 一定的条件，如完善的培 训 、学 习 系 统 ，适宜的文化氛 围 等。问题 2： 各角色人 员 从哪里来什么 样 的角色定位，才能避免 HRBP、 HRCOE、 HRSSC迷失自我 ？来源一：从 HR群体中 选 拔有全面 HR知 识 的人才 具 备 咨 询 技能和影响力的人才，并通 过 在 岗实 践提升 业务 敏 锐 度来源二：从 业务 主管中 选择 有成功人 员 管理 经验 的人才 并通 过 系 统 的使能方案提升角色 认 知和人力 资 源技能来源三：从外部招聘有

25、 HRBP业务 从 业 的与 业 人才 借助内部完善的培 训 、学 习 系 统 ， 让 外部人 员 迅速 “ 本土化 ”问题 3： 对 HRBP人 员 的素 质 要求HRBP需具 备 怎 样 的基本素 质 ，才能更好 胜 任各自工作 ？战 略管控 1.变 革 领导 ：要具 备 可以去激励并推 动组织 中的成 员 成 为变 革 中 的一 员 的 能 力；2.要有能力在本 组织 以及其他 组织 内 发现 关 联 以及相互关系，并找到关 键 人物；3.客 户 服 务导 向：集中关注和 发现 客 户 的需求，并尽力 满 足客 户 需求。专业 信用1.战 略思考：将自身的 业务 和所 处环 境 结 合起

26、来， 发现 突出的成功因素的能力；2.构建人力 资 源架构和管理体系：理解人和 组织 是企 业长 期成功的关 键 因素，并将其 转 化 为 当前 发 展形 势 下的人力、程序和系 统 ； 3.专业 技能：了解人力 资 源管理 领 域的 专业 知 识 ，将其变 得可 视 化并且不断 扩 充知 识 。 人力 资 源部 门领导 力 1.作用和影响：洞察他人及他 们 的 兴 趣点， 说 服并影 响 他人， 从 而在某个 观 点或目 标 上 给 予支 持；2.主 动 性： 发现问题 、找到机遇和可能，并采取行 动 。个人信誉 1.成就 驱动 力： 为 达到极 为 出色的表 现 ，并超越 绩 效 标 准；

27、2.探究型 驱动 力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；3.勇气和正直：勇于 说 出自己 认为 正确的事情。类 型 优 点 不 足业务 部 门 直管型人力 资 源部 门统 筹型与 业务 部 门联 系 紧 密，能深入 理解 业务 部 门 需求缺乏人力 资 源部 门 的有力支持， 很 容 易 成 为 业 务 部 门 的 专 职 HR， 一般事 务 性工作 较 多有人力 资 源部 门 的大力支持， 一般事 务 性 工 作 由 HRSSC完成， 能集中 资 源、 时间 和精力 为业 务 部 门 提供个性化服 务不能很好融入 业务 部 门 ，被 认 为 是派 驻 到 业务 部 门进 行

28、 监视 管理，不利于正常开展工作问题 4： HRBP人 员 如何管控有三种管控模式，一般以 “ 人力 资 源部 门统 筹型 ” 居多混合型 既有人力 资 源 部 门 的大 力 支持， 也可以 为业务 部 门 提供个性化 的服 务多 头 管理，从理 论 和 实 践上可 操作性都比 较 低HRBP一般工作流程问题 5：各角色人 员 如 何 协 同BP更 贴 近 业务进 行配臵，通 过 “ 指 导员 配到 连队 ” ，确保管理人 员 得到有效支持。根据 BP/全 职员 工服 务 率配 臵 BP；不同的 组织 HR对业务 的支持程度和 业务 的复 杂 度不同， BP服 务 率存在差异业务 部 门 招聘

29、需求BP明确招聘方案BP+COE实 施招聘方案BP+SSC接收 简历 、提供 咨 询 、通知面 试 SSC确定 拟录 取人 员BP+SSC签订 合同SSC岗 前培 训 等BP+SSC（开始） 业务部 门 提出需 求BP对 需求 进 行评 估BP提出解决方案并帮助 处 理BP组织 、 协调COE与后台 职 能 部 门 ， 讨论 提出 解决方案BP与 经 理沟通解 决方案， 组织资 源 协 助 经 理执 行 解决方案处 理完成（ 结 束）丼例： 业务 部 门 招聘工作战 略 选择 ：支持 “ 免 费 ” 而盈利商 业 模 式可持 续 的 创 新 战 略只招 “ 聪 明人 ” 的 选 人 实 践：探

30、索 “ 聪 明人 ” 、 识别 “ 聪 明人 ”自由 创 新、公平考核、全面激励的用人 实 践：有意 义 和 弹 性的工作、客 观 公平 的 绩 效管理、 绩 效 导 向和有 竞 争力的全 面薪酬体系、多通道 职业发 展空 间全新 GoogleEDU培 训项 目的育人 实 践： 与 战 略 衔 接、精准确定培 训实 践和培 训 对 象、帮助新人融入企 业 文化构筑人才被挖角的防火 墙 留人 实 践： 兑 现员 工期 权 、高 层对创 意 评 估、开 发人 才流失 趋 向模型、 签订 互 补 挖角 协议激励 创 新的人力 资 源管理系 统案例： Google支持 创 新的人力 资 源管理 实 践

31、模型使命定位：整合全球信息，供大众使用，使人人受益问 题 6：什么 样 的企 业 适合推行 三 支柱1.清晰的人力 资 源 战 略定位； 2.具 备 一定的企 业规 模（人 员 、 销 售等）； 3.专业 的人力 资 源 团队 ； 4.较 完善的 信息化基 础 ； 5.适 应变 革的企 业 文化问题 7：不 传统 HR模 块 的关系？人力 资 源各大 模 块规 划与 战 略招聘与配臵培 训 与开 发薪酬与福利绩 效与考核员 工关系再解码再 组合再分配再梳理HR BPHR COE HR SSC人力 资 源三支柱，是在人力 资 源内部 进 一步 细 分，而不是减少人力 资 源工作内容；通 过 内部

32、 专业 化分工，提升 人力 资 源价 值创 造能力目 录1.人力 资 源 转 型与价 值创 造2.初 识 人力 资 源三支柱3.解构人力 资 源三支柱4.对实 施 HRBP的思考HRBP职 能 和 定 位不 清 楚HRBP职责 描述不清楚 ， HRBP甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的 经验在 业务 部 门 做着异 样 的 HR工作。企 业 的 HRBP仅 是一个 换 了个名字的 HR，或者 说换 了个工位的 HR而已 。 不能了解 业务 部 门 的需求，不能 发现业务 部 门战 略在人力 资 源管理上的成 绩 ， 导致 HRBP形同虚 设 。HRBP组 织 管 理 失衡为 HRBP而 H

33、RBP的角色， 仅 是心血来潮的追赶潮流，人力 资 源 组织结 构不到位、汇报 关系也未理 顺 ，依托于 传统 的直 线 型 职 能式人力 资 源架构，往往 导 致HRBP 可能要两 头 都兼 顾 ，而两 头 都做，两 头 都做不好 。这样 的 HRBP是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想着如何了解业务 、深化 业务 部 门 ， 这样 一来， 传统职 能和支持 业务战 略的工作都无法做好。全体 环 境和配套落后企 业领导 没有真正 认 同 HRBP的价 值 和有效性， 导 致 HRBP的推行缺乏 强 有力的后盾。 而且很多 业务经 理 对 人力 资 源的 认 知和需求 还仅仅 停留

34、在人力 资 源各个模 块 的 传统职 能上，与此同 时 ，很多 HR还 不具 备 非常好的武器去 阐 明和完成 HRBP的功 能。这样 的 HRBP工作者会在融入部 门 中受阻，不能深化了解 业务 和 员 工的需求，更 无法 给 公司 带 来价 值 。推行人力 资 源三支柱，在具 备 必要的 软 硬件条件外， 还 要防止 “又推回去 ” 情况出 现HRBP如何有效落地 定位清晰明了按照服 务对 象等，将 HRBP进 行分 类 ，每一种 HRBP需求服 务 的 对 象和所具 备 的能力以及工作方式都不尽相同， 通 过细 分找准 HRBP的定位项 目 事 务 型 HRBP 管理型 HRBP 战 略

35、型 HRBP服 务对 象 某一个 业务单 元 若干个小 业务单 元 某一个 较 大的 业务单 元大 规 模 业务单 元 多个业务单 元 区域范 围人 员 多元化程度 人 员结 构 较单 一 人 员结 构有一定多元化 多元化程度 较 高服 务对 象 职 能 单 一某 项职 能 2-3项职 能集合 复 杂 的 职 能集合工作方式近一半的 协 调 与沟通工作 大量的人力 资 源事 务 性工 作， 少量下属或助理，多半 是独立事 务 性工作者参与企 业战 略 规 划、 组织发 展、 变 更和整 合要求 HR专 员 /主管（熟悉某一 模 块 即可）有人力 资 源某几模 块 的 专业 知 识 ， HR主管

36、 /经 理，或者 业务 中来熟悉人力 资 源各个模 块， 对战 略有理解， HR经 理 /总监HRBP如何有效落地 关系认 知明确模式 向 业务负责 人 向人力 资 源部 操作 说 明 缺陷分析业务 部 门 直管型 汇报 不 汇报HRBP属于 业务 部 门 ， 人力 资 源只需要 进 行 专 业指 导 ，不需要考核过 多考 虑业务 的利益， 忽 视 整体人力 资 源布局 和体系 统 一性人力 资 源部 门统 筹 型 不 汇报 汇报隶属人力 资 源部， HRBP需要在 业务 中 协 助部 门进 行人力 资 源方 面工作 在 业务单 元中推行会受 到一定的阻力混合型 汇报 汇报 同 时 接受 业务

37、 部 门 和人 力 资 源部 门 的考核 双向指令，会 让 HRBP 困惑外部 专 家型 汇报 人力 资 源咨 询 机构人力 资 源咨 询 机构向 业 务部 门 与 HRBP提供 专 业辅导 和支持成本 较 高明确 HRBP的 汇报 关系、理 顺 HRBP的工作流程， 组织 才能管控起来， HRBP才会有明确的身份 认 知， HRBP才 能真正的落地HRBP如何有效落地 角色武器 带 好鉴 于企 业 内部 环 境 实际 ， HRBP需掌握以下十大武器，才能更好的做好 HRBP的角色，尤其是最后一点1. 懂得 战 略，并且能 够 分析和分解 战 略；2. 根据 业务 模 块 特点， 进 行 组织结 构 设计 和 编 制管理；3. 了解 业务 人 员 特点及 业务负责 人的特点与喜好；4. 积 极引 进优 秀人才；5. 储备 和 选 拔 业务 部 门 有潜力的 员 工；6. 精准有效的推 进 激励手段，并推广使用；7. 团队 文化落地，人 员优 化淘汰；8. 有 竞 争力的薪酬福利 设计 ，并推广使用；9. 新人快速成 长 与 胜 任研究，并推广使用；10. 促 进业务 部 门负责 人成 为 人力 资 源 专 家。谢谢！