1、第三章 人力资源管理的基础,-工作分析,弘发公司原来是一家国有研究机构，主要从事电子技术的相关研究工作。该公司于1998牟10月正式成立其业务领域仍为与电子相关的行业：VCD与小型随身听的开发与生产。 公司现任总裁杨炳昆，是原研究机构的高级工程师，他于20世纪50年代毕业于国内某名牌院校的电子工程系。杨炳昆在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，对于现代企业管理却不甚精通。 为了配合杨炳昆的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人事、营销和生产四个职能部门，部门主管分别为杨斌、张杰、路晓东和李书峰。,案例(1),公司满怀信心地投入了运营之
2、中，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部人员职责权限划分上接连出现了问题，先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上，正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间越权。,车间主任感到不解、认为人事
3、部的规定不合理，并向李书峰反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道： “难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我打扫卫生呀。”这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李书峰觉得自己的车间主任受了委屈，就向杨炳昆反映了这一问题要求杨总警告人事部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到太多的影响，甚至无法再干下去。杨总却说：“我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自己协商。”李书峰感到很吃惊。但随后他表示理解总裁的指示，并且与人事部长张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让人事秘书小王拿来工作
4、说明书一起分析。,包装工的职务说明书规定： “包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态” 。 勤杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。”为了保证不影响生产，工作时间是生产休息时刻。 小组长的工作说明书规定，他主要负责使班组的生产有序、高效并协调内部工作关系。 车间主任的职责更笼统：他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。,人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的
5、奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈并声称会辞职。产生上述矛盾的原因在哪里？应该以什么方式解决呢？协商陷入了僵局。,考考你？,任务 职位职务 职业工作,一、 工作分析的基本概念和术语,任务：为达到某一特定的目标而进行的一项活 动，工作分析的基本单位。 职位：责任和任务的集合，工作分析的第二层次。也称岗位。岗位更强调工作人员的数量和地点。(职位与个体一一匹配) 职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。 职业：不同时期、不同工作组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。 工作：任务的集合，其范围大于职业。,职类：按工作种类划分的若
6、干工种。（职组）职系：工作性质完全相同的岗位（职位）。职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任 职、资格条件完全相似的职位的集合。职等：不同一职系之间，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。,二、工作分析,工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是工作说明书,工作分析的任务,1、“实际做什么”？（职务工作描述，即说明职务工作的实际状况）。2、“应该做什么”？（使职务工作规范化，说清职务应该干什么。） 3、“何人能够
7、做”？（职务任职资格的设计）。,工作内容(what) 工作主体(who) 工作时间(when) 工作地点(where) 工作方式(how) 工作原因(why) 工作关系(for whom)。,解答这几个问题：,获取,工作分析,开发,整合,控制调整,保持激励,工作分析的作用,(1) 招聘与选拔人员 (2)明确职责和工作范围 (3)设计合理的薪酬系统 (4)公开、公正、公平地开展绩效考评 (5)制定员工培训发展计划,三、工作分析的方法,（一）定性分析的方法 问卷调查法 观察法 工作日志法 面谈法 资料分析法 关键事件分析法 （二）定量分析的方法 职位分析问卷法（PAQ） 职能工作分析法（PJA）,
8、工作分析问卷,工作日志表,面谈法工作分析的步骤,职位分析问卷法 (Position Analysis Questionnaire,PAQ),(1)信息投入 (2)脑力过程 (3)工作产出 (4)与他人关系 (5)工作环境 (6)其他特点,职能工作分析 (Functional Job Analysis,FJA),工作说明书,职务说明书解决以下四个关键问题 岗位职责：该岗位要承担的工作职责、所拥有的权限、以及检验的绩效标准等。 任职资格：胜任该岗位所必须的教育背景、职业训练背景、职场履历等。 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。 层级关系：即企业组织结构的层次，包括上、下级关系，同
9、级互动关系等。,内容（1） 岗位名称、编号以及地点、所属部门名称等;（2） 岗位详细工作内容（可分为主要、次要工作，日常、定期和偶然出现的工作等）、工作形式（方法、程序、手段、器具等）、工作目的；（3） 岗位的领导与被领导关系，承担的责任极其广度与深度的情况；（4） 岗位承担的业务责任，包括对人、财、物，对管理等方面承担的责任；（5） 岗位的工作条件；（6） 岗位对人的基本要求（文化教育水平、专业知识、技能、经验、能力、身体条件等）。,编写要求: 1、清晰 2、具体 3、简短扼要,A4公司培训专员工作描述 职务名称：培训专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 工资等级：812
10、级 职务代码：XLHR-018 工作目的：为企业培训优秀、合适的人才 第一条 工作要点 1制订和执行企业的培训计划； 2。制定、完善和监督执行企业的培训制度； 3安排具体培训工作。 第二条 工作要求：组织性强、认真负责、热情周到 第三条 工作责任 1根据企业发展情况，制订人员培训计划； 2执行企业培训计划； 3制定、完善和监督执行企业的培训制度； 4制定培训工作流程； 5具体组织员工培训； 6培训人员材料管理； 7主讲专家的邀请与储备； 8负责建立企业人才库； 9协助人力资源部经理完成相关工作任务。 第四条 衡量标准 1上交的报表及报告的时效性和建设性； 2培训的效果； 3培训组织的严密周到程度。 第五条 工作难点 如何制定适合的计划并完成培训工作。 第六条 工作禁忌 好大喜功，工作粗心，不能有效地实施培训。 第七条 职业发展道路 培训经理、人力资源部经理。,
