1、投资银行组织架构,高盛集团(Goldman Sachs)成立于 1869 年,是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一,向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务,在香港设有分部,在 23个国家拥有 41 个办事处。,高盛过去三十年的发展历程与美国金融市场变化紧密相连,业务结构随市场变化和客户需求而不断调整。,公司概况,案例一：高盛集团(Goldman Sachs),1930,1940,1950,1970,1960,1980,1990,2000,2010,1869年20世纪30年代：依托商业票据业务的领先地位顺势进入股票承销和投资领域。,20世纪30-60年代：利用投行业务优势卷土重来，在机构大扩
2、容的60年代率先发展大宗交易、机构经纪等业务，形成先发优势。,20世纪70-80年代：巩固已有的机构业务优势，积极推进投行领域创新，稳步拓展债券业务。,20世纪80-90年代：传统卖方转向资本中介型券商，实施全球化。,20世纪90年代-至今：依托上市后的充足资本，进一步引入资产管理和直投等业务，成长为全球领先的全能性投资银行。,总体战略：成为一个全球性的、提供综合金融服务公司 关键字：全球化、综合化战略,1997-2001,1969-1999,合伙制模式：发起人及其亲属充当公司的普通合伙人，全面负责企业的运营，对经营损失负无限（连带）责任。,高盛集团业务分成两个主要部分:全球资本市场(Glob
3、al Capital Market)和资产管理与证券服务(Asset Management and Securities Services)。 全球资本市场部包含投资银行和交易与自营两个部分,投资银行部门负责为公司、金融机构、政府及个人提供财务咨询和证券承销服务;交易与自营部门则是从事投资、交易、清算和做市商业务的部门。下设三个主要业务部门:固定受益、货币与商品交易部(FICC)、股票部以及本金投资部。 资产管理与证券服务部协助全球各地的机构和政府部门满足其投资需求,主要为客户提供资产管理服务及各种证券服务,例如经纪业务、融资融券业务等。,高盛从最开始的大宗交易、机构经纪、投行业务等卖方业务为
4、主最终转型为以固定收益、衍生品、股权投资、资产管理等买方业务为主,战略及组织架构变革,案例一：高盛集团(Goldman Sachs),1930,1940,1950,1970,1960,1980,1990,2000,2010,1869年20世纪30年代：依托商业票据业务的领先地位顺势进入股票承销和投资领域。,20世纪30-60年代：利用投行业务优势卷土重来，在机构大扩容的60年代率先发展大宗交易、机构经纪等业务，形成先发优势。,20世纪70-80年代：巩固已有的机构业务优势，积极推进投行领域创新，稳步拓展债券业务。,20世纪80-90年代：传统卖方转向资本中介型券商，实施全球化。,20世纪90年
5、代-至今：依托上市后的充足资本，进一步引入资产管理和直投等业务，成长为全球领先的全能性投资银行。,变革目标：更为灵活的架构促进各种创新业务的开展 行动：将投资银行、交易与自营部门提升为与资产管理和证券服务同等级别的业务部门。将资产管理部门变更为“投资顾问与财务规划”，证券服务部门变更为“经纪、融资与融券业务”，在综合化的前提下不断细分。,外部环境：2002-2006年间，美国证券市场新一轮衍生产品创新的集中时期,以美国房屋信贷(含优质贷款、中间级和次级贷款等)为初始资产,经证券化处理生成 MBS,设计出满足不同类型投资者需求的衍生产品。,总体战略：成为一个全球性的、提供综合金融服务公司 关键字
6、：全球化、综合化战略,高盛从最开始的大宗交易、机构经纪、投行业务等卖方业务为主最终转型为以固定收益、衍生品、股权投资、资产管理等买方业务为主,战略及组织架构变革,案例一：高盛集团(Goldman Sachs),1930,1940,1950,1970,1960,1980,1990,2000,2010,1869年20世纪30年代：依托商业票据业务的领先地位顺势进入股票承销和投资领域。,20世纪30-60年代：利用投行业务优势卷土重来，在机构大扩容的60年代率先发展大宗交易、机构经纪等业务，形成先发优势。,20世纪70-80年代：巩固已有的机构业务优势，积极推进投行领域创新，稳步拓展债券业务。,20
7、世纪80-90年代：传统卖方转向资本中介型券商，实施全球化。,20世纪90年代-至今：依托上市后的充足资本，进一步引入资产管理和直投等业务，成长为全球领先的全能性投资银行。,高盛 Goldman Sachs,交易与投资管理,投资银行,财务顾问,证券承销,机构客户服务,固定收益、证券、外汇与商品交易,股权产品,股权产品发行,资产管理,中国工商银行股投资等,2009至今,变革目标：从按照业务划分结构 按照客户群体及客户需求划分 行动：设立机构客户服务部及直投与贷款部。作为做市商,机构客户服务部通过为机构客户提供金融产品、帮助客户融资和进行风险管理而获取收益。长期投资部则通过对公司或其他机构的股权、
8、债权投资、为投资对象提供融资支持及兼并收购获取收入。,股票承销,债权承销,佣金,融资融券,长期投资,奖金收入,交易收入,长期债权投资,其他,总体战略：成为一个全球性的、提供综合金融服务公司 关键字：全球化、综合化战略,高盛从最开始的大宗交易、机构经纪、投行业务等卖方业务为主最终转型为以固定收益、衍生品、股权投资、资产管理等买方业务为主,战略及组织架构变革,案例一：高盛集团(Goldman Sachs),案例二：摩根士丹利(Morgan Stanley),组织架构变革：以客户为导向进行部门的设置和建设,摩根士丹利公司成立于1935年,是在1933年规定分业经营的格拉斯-斯蒂格尔法案签署之后从 J
9、.P.摩根分离出来的一家投资银行。成立之初摩根士丹利主要从事证券发行承销业务,二十世纪 70 年代初才设立销售交易部和专门的并购小组以及研究部,1975 年在并在 1985 年设立固定收益部,以促进业务的多元化。进入二十世纪80、90年代后,公司开始大力发展国际业务,在世界各地设立分支机构。,1996,2001,2006,摩根士丹利,证券部,信用服务,投资银行 销售交易融资做市 私人客户集团,投资管理,机构和个人客户的全球资产管理服务、私人股权投资,Discover Financial Services,摩根士丹利,证券部,资产管理,投资银行,全球财富管理集团,销售、交易、融资、做市,全球资产
10、管理产品和服务,行动：2007年，将旗下提供信用卡服务的公司Discover 剥离，更好地服务高净值客户；2009 年与美邦的合并，更好地发展私人客户；2010 年, 对资产管理部进行重组并出售了零售资管业务。,目标：把对公司收入贡献最大的证券部分成两个分别针对机构和个人客户的部门。,行动：将原来属于证券部的私人客户集团分离出来成为一个独立的部门,服务于私人客户,而原来的证券部更名为机构证券部,主要负责机构客户,其他部门的设置和职责不变。,目标：形成根据客户类型和需求而组建的三个大模块服务于机构客户的机构证券部,服务于私人客户的全球财富管理集团,及服务于机构客户和高净值客户的资产管理部。,案例
11、三：美林（Merrill Lynch）,组织架构变革：以并购促改革和发展,美林集团成立于1914年,2008年被美国银行收购。是美国第三大投资银行、世界最大证券经纪商、世界领先的财务管理和顾问公司之一,总资产接近1.4万亿美元, 总部位于美国纽约,分支机构遍及包括中国在内的 43 个国家和地区。 1975 年美国废除股票交易固定佣金制度, 美林证券佣金收入比重与 1973 年美国整个行业市场水平相比也下降了近40%,资产管理业务规模不断扩张,美林集团开始考虑业务转型。90 年代之后,扩大其资产管理业务;2000 年,收购纳斯达克市场第三大券商,重振做市商地位;2006 年,美林与黑石合并,成立
12、全球最大的资产管理公司。 扩展模式：抓住最佳时机不断地收购国内具有发展潜力的新型投资银行业务的公司和国外大中型投资银行,2001,2006,目标：增加固定收益业务，减少业务不稳定性。黑石是固定收益投资业界的龙头企业之一。,行动：2006 年，美林旗下的资产管理部门与黑石合并，资产置换后获得49.8%股份；2007 年开始,美林将其业务调整为两个主要业务单元/事业部,分别是全球财富管理(GWM)和全球投资管理(GIM)。GWM 沿袭了 GMI 的业务,包括全球市场和投资银行部,为客户提供融资服务和各类金融产品。,在部门的设置上，突出业务品种的重要性，按照业务种类的不同来划分相应的职能部门,该种架
13、构形式的基本特点是将业务和客户结合起来，按照客户的需要或公司业务运作的需要设置不同的部门，以达到预期的目标。,稽核部,财务部,机构投资管理部,私人投资管理部,人力资源部,信用财务部,信息技术部,全球研究部,私人客户部,网上业务部,投资银行部,机构销售与交易部,风险管理部,法律部,证券类,资产管理类,信用服务类,内部管理,个股分支机构,业务管理,董事会办公室 审计委员会等,董事会,股东大会,管理委员会,附1：摩根士丹利总体组织架构,附2：美林证券总体组织架构,美林证券将客户核心作为一种企业精神，组织架构是围绕以客户为核心的企业精神来架构。,包括以下几点： 事先预测并满足客户需求、分析客户需求并提
14、供增值信息服务； 在容易使用的前提下提供广泛而高质量的客户服务； 通过积极听取客户的反馈意见，建立良好长期的客户关系； 通过团队合作，充分发挥集体协作能力来满足客户需求。,美林的组织架构可以分成四块：最高决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。,美国资产管理科,基金分析科,股票科,金融产品科,日兴本金投资,研究科,所有权课,保险科,基金营销科,产品开发科,投资信托科,养老金计划科,公司中心,资产管理集团,产品集团,所有权集团,地区总部,海外发展集团,法定审计委员会,审计办公室,董事会,股东大会,证券管理科,交易监督科,管理委员会,日兴公司其主要子公司和分支机构的设立上，每家公司的业务都有专业的针对性，这样，对于总公司来说也更容易管理。,附3：日兴证券总体组织架构,在部门的设置上，突出业务品种的重要性，按照业务种类的不同来划分相应的职能部门,
