1、1,如何运用IE技术提升效率,2,一. 效率提升的基础与改善方向,1 学会观察 2 深入分析 3 识别问题（连问5个为什么） 4 改善（针对根本问题）,3,二、工业工程的原理,科学管理的起源： 1 泰勒的铲煤研究 2 吉尔布雷斯的砌砖研究,4,二、工业工程的原理,工业工程的原理： 1 分析作业方法或机器设备，选定唯一最好成绩的方法，并以此设定科学的工作方法； 2 对于选定的工作，指派最适当的作业员； 3 对于作业员实施作业方法的训练； 4 在方法和条件相同的条件下，正常人操作同一件事情的效率几乎相同。,5,二、工业工程的原理,工业工程的主要工作内容： 1 方法研究（改善工具）： 程序分析作业分
2、析动作分析 2 时间研究（衡量标准）：作业标准和标准工时的测定,6,二、工业工程的原理,工作研究的实施步骤： 1 寻求最经济的工作方法（方法研究、工作改善）； 2 工作方法、材料、工具及设备的标准化； 3 确定标准工作时间.,7,三、程序分析（Process Analysis),程序分析，就是以原料、材料、零件，或者制品为对象，对工程如何的被进行，展开分析调查的方法。 是以“物的流动”为着眼点，设计或改善作业次序的分析手法。,8,是否有不必要的停滞 搬运的次数是否太多 搬运的距离是否太长 搬运的方法是否有问题 是否能同时实施加工及检查 再检讨 设备的配置 工作的顺序 作业的分担,程序分析的目的
3、,9,程序分析的次序,次序一：展开预备调查 制品的生产量(计划、实绩) 制品的内容、品质的标准 检查的标准(中间检查、出货检查的作法) 设备的配置(摆设)。 工程的流动(分歧、合流的状况)。 原料(种类),10,次序二：制作流程工程图 必须好好的考虑到作业的目的，再分类成加工、搬运、检查以及停滞。就算是停滞，也要考虑到是否计划性，或者是偶发的事件，然再区分为贮藏以及滞留。检查也可以分为数量检查，以及品质检查。 虽然实际的作业不断在流动，然而，有时也不能明确的分清楚，到何阶段为加工，从何阶段起属于搬运。调查者必需使工程的分界线清楚，否则的话，到以后测定时间时，就会感到甚为不便。,11,次序三:把
4、各工程的必需项目测定，然后记入 流动工程图制成后，待各工程的必要项目测定好，再记入。为了测定的工作具有准确性，必须直接到现场工作。 下表的工程分析记录项目可供参考,12,13,欲针对搬运距离、搬运时间等等，把分析单位数量分成数次作业的场合，不妨如下表示，将使你感到甚为方便 搬运距离：(一次的搬运距离*搬运次数一单位的总搬运距离) 例如：10m*5次50m 搬运时间：(一次的搬运时间*搬运次数一单位的总搬运时间) 例如：3分*5次15分,14,次序四：整理分析的结果 做了制品工程分析图后，并填入了相关的数据之后，就必须好好的进行整理，整理表如次页： 由整理表得知，只有加工给制品添加了价值，至于其
5、也的搬运、检查、停滞等，根本没有给制品添加任何价值。 对于加工方面，不好好好的检讨一下，看是否能够更快速、更为轻松的完成加工。,15,整理表,16,次序五：制订改善案 依据制品工程分析中的调查项目、平面流向图、以及整理表，可以找出问题点，再引出改善的构想。 逢到这种场合，必须充份的采取关系者的意见，收集多数人的构想。 可以参考次页的改善着眼点,17,程序分析表(改善前),18,程序分析表(改善前),19,程序分析表(改善后),20,程序分析表改善后,21,改善的着眼点全体,全体的合计时间、搬运距离、以及所需人员与每一项工程所需的时间，从搬运距离以及所需人员看来，改善的重点在那儿呢?(如属必要，
6、可制作草拟图，以便找出重点)。 有没有欲罢不能的工程? 有没有可以同时进行的工程 能否更换工程的顺序，以便减少工程数、所需时间、搬运距离，以及所需人员呢?,22,改善的着眼点加工,有否加工时间多的工程呢?尤其是必需检查耗时的加工工程，再利用其它的分析手法(动作分析、时间分析等)，看看是否能够改善。 能否提高设备的能力 能否跟其它的工程一起进行 改变工程顺序的话，是否能获得改善 现在的生产单位数，是否适当?,23,改善的着眼点搬运,能否减少搬运的次数? 能否一面加工，一面运输?(例如把工作运输输送带化，或者台车化，以便在其上面加工)? 能否缩短搬运距离? 能否改变作业场所的摆设，以便取消搬运工作
7、? 能否采取加工、检查等组合方式，以便取消搬运? 能否增大搬运单位数量，以便减少次数? 搬运前后的上、下动作，是否很耗费时间? 搬运设备是否有改良的余地?,24,搬运活性指数,搬运方法系数值：散置 0装箱 1架起 2车上 3运动中 4 活性系数=每次搬运系数和/搬运次数活性系数大于2.3为佳,25,改善的着眼点检查,能否减少检查的次数 有没有能够省略的检查 能不能一面加工，一面展开必要的检查吗?换句话说，同时实施加工与检查，凭着二项的合并即可缩短工程数及合计时间，同时也可以节省搬运? 不曾以别的工程，实施质的检查及量的检查吧?能够同时实施吗? 检查方法适切吗?能否缩短时间?,26,改善的着眼点
8、停滞,尽量的减少停滞的时间 能否凭组合加工、检查场所的配置、而消除停滞呢?尤其是滞留(D)是前后工程所需时间的不平衡所引起，只要实施尽量减少它的工程组合，即可消除滞留的现象。 能否尽量的缩短停滞时间?,27,改善的四原则,28,取消,对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如： 取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和脚跟)。 取消一切不安全、不准确、不规范的动作。 取消不方便或不正常的作业 取消一切不必要的闲置时间,CANCLE,29,合并,对程序图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效
9、率的前提下予以合并，例如： 把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。 把几种工具合并为一种多功能的工具。 把几道分散的工序合并为一道工序 合并可能同时进行的动作,COMBINE,30,重排,对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如： 重新排列工艺流程，使程序优化 重新布置工作现场，使物流路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节 重新安排作业组的分工，使工作量均衡,REARRANGE,31,简化,这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，例如： 减少各种繁琐程序，减少各种复杂性 使用最简单的动作来完成工作 简
10、化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法力求简化 运送路线，信息传递路线力求缩短,SIMPLFY,某铅笔厂槽板工艺流程分析表,工 艺 流 程 改 造 前 后 对 照 图,34,改善前和改善后的对照表,四、线路分析,线路分析：对现场布置及物料（另件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进 行分析，以达到改进现场布置和移动路线。,工装车间,毛坯库,剪床,剪床,剪床,料场,剪料工段,拔头锻柄工段,拔头机,旋转锤,三角锉拔头锻柄平面流程分析图,55米,106米,84米,70米,5米,3米,86米,实例：,重型机器工厂,装配车间,机 1,机4,机2,机3,机5,总库,铸造车间,轻型 机器厂,一般机器工厂,
11、起重机,起重机,起重机,手 推 车,手推车,改进：,机 1,机 2,机 3,机 4,机 5,机 6,铸 造 车 间,一般机器工厂,总库,滚子台,磨床,磨床,铣床,磨床,搓丝,车床,车床,车床,来自料堆,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品库,改进：,车床1,车床1,来自料堆,铣床,2,车床,3,磨床4,磨床5,磨床,6,磨床,7,搓丝,8,去半成品库,节约面积,41,五、作业分析,所谓工厂的作业，并非一个作业者从事一项工作，而是由人与人，人与机械，或者是机械与机械的组合进行的场合最多。 一般有以下的组合方式 一个作业者：一部机械 一个作业者：数部机械 数个作业者共同进行作业的场合
12、 数个作业者：一部机械 数个作业者：数部机械,42,作业分析,在这种组合下进行作业的场合，往往会发生所谓的“等待”以及“干扰”问题，为了使作业的效率提高，改善的方法有“人机分析”、“共同作业分析”等。 凭分析组合作业的时间经过，经过图，以便找出“人”或“机械”所造成的“闲荡”，“空等”，藉此改善作业的方法。,43,44,45,人机配合分析案例研讨,请分析: 如何提高生产效率? 注: 人从一个机器走到另一个机器的时间是0.04分.,46,六、动作分析,动作分析是对人的作业动作进行细微的分析，省去不合理的和浪费的动作，制定出轻松、安全、正确、高效率的动作序，形成最经济的作业方法的一种分析技术。模型
13、演练,47,动作分析的特点,程序分析是从大处着眼，发现其中的不合理因素，从合理安排程序中去寻求提高工作效率的方法。 作业分析是针对一个工作岗位或一个工作地所进行的分析，动作分析是在宏观上合理的程序确定之后，针对人体动作的细微之处的浪费，寻求最经济的解决办法(省力、省时、安全的办法)。它尤其适用于成百上千次重复的简单动作循环中的点滴节约或减轻劳动强度其效益也是很可观的。,48,动作分析种类,基本动作要素(动素)分析：将操作者的动作细分为“动作要素”，以各个“动素”为对象所进行的分析。 影像分析：利用影像、摄影、录像技术所进行的分析。,49,基本动作要素及其符号表第一类,50,基本动作要素及其符号
14、表第一类,51,基本动作要素及其符号表(第二类),52,基本动作要素及其符号表第二类,53,基本动作要素及其符号表第三类,54,动作要素的分类,第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。在对操作者的动作进行分析时，这类动素应该取消的不会很多，分析、改进的重点是如何缩短其时间。 第二类：辅助性动素，它虽然有时是必要的，但这类动素会使作业时间消耗过多，降低作业效率，除了非用不可的外应尽量取消。 第三类：无效动素，属于不进行任何工作的动素，这一定要设法取消的。,55,动作经济原则,是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增
15、加有效的工作量，因而被称为经济原则。,56,身体使用原则,双手同时开始并同时完成其动作 除规定的休息时间外，双手不应同时空闲 双臂的动作应对称、反向并同时动作 手的动作应以最低等级(如手指动)而又能获得满意的结果为好 尽量利用物体的惯性、重力等，如需用体力加以阻止时，应将其减至最小程度 变急剧转换方向为连续曲线运动 弹道式的运动路线，比受限制、受控制的运动轻快 轻松自然的动作节奏(节拍)，可使动作流利、自发,57,工作场所布置原则,工具物料应放在固定位置，使作业者形成习惯，可用较短时间自动拿到身边 运用各种方法使物料自动到达工作者身边 尽量利用“坠落”的方法 工具、物料应按最佳次序排列 照明应
16、适当，使视觉满意、舒适 工作台和坐椅的高度要适宜，应使工作者坐或立时都感到方便、舒适 工作椅的式样/高度，应使工作者持良好姿势,58,工具、设备的设计原则,尽量解除手的动作，用夹具或脚踏工具代替 倘有可能，应将两种以上的工具组合成一种多功能的工具 工具、物料尽可能预先放在规定的位置 每个手指都进行特定的动作时，应按固有的能力分工 设计手柄时应使之与手的接触面尽量大 机器上的杠杆、手轮及其它操作的位置和机构的设计，要能做到使操作者极少变动其姿势就能以最高的效率操作,59,60,61,62,七、时间研究,时间研究的用途: 1 决定工作时间标准，用于控制人工成本 2 制定时间标准作为工资制度的依据
17、3 决定工作日程和工作计划 4 决定标准成本，并作为标准预算的依据 5 决定机器的使用效率，实现生产线平衡,63,七、时间研究,时间研究的步骤和方法: 1 工具准备: 秒表 2 单元划分 3 确定观测次数（10-20次） 4 测定,64,七、时间研究,5 数据分析标准差：平均值上界限：平均值+3*S下界限：平均值-3*S超出界限的观测数据应作为异常值剔除，界限内的观测数据平均值作为标准时间基准。,65,七、时间研究,6 宽放时间 原因：操作中疲劳，需要休息生理需要（喝水、擦汗、上厕所）操作者听取班长训示操作中等待检验，待机操作前准备工作更换工具，调整机器,66,七、时间研究,宽放幅度：1 私事
18、宽放：轻松工作：2-5% 较重工作/不良环境：大于5%举重工作/天气炎热：7%一般以5%计算,67,七、时间研究,2 疲劳宽放幅度%（参考值）基本疲劳宽放时间 4（男）5（女）站立工作或工作不方便 2 2通风不良 5 5 精密或精确工作 2 2间歇式大声噪音 2 2高度单调 4 4,68,七、时间研究,3 程序宽放被强迫等待的时间，如本来操作两台机器，但一台机故障。 4 特别宽放发生在动作间隙的 周期动作宽放时间干扰宽放时间临时宽放（可能发生而不能确定是否发生的时间发生时）,69,七、时间研究,标准时间=观测平均值*（1+宽放率）,70,预定时间标准法（PTS）,原理：在实际条件的范围内，所有
19、熟练人员完成真正基本动作所需要的时间基本相等。PTS法利用预先为各种动作制定的时间标准来确定进行各种操作所需要的时间，而不是通过直接观察来测定。PTS法中最简便最常用的是模特法。,71,预定时间标准法（PTS）,模特法的原理：1 所有人力操作动作，均包括一些基本动作，可以归纳为21种。2 不同的人做同一动作（操作条件相同时）所需的时间值基本相等（针对大多数人而言）。3 使人体不同部分动作时，其动作所用的时间值互成比例。以手指的动作为1MOD=0.129s为基本单位，其余动作均可以以整数倍数表示。,72,预定时间标准法（PTS）,基本动作（11种） 移动动作：手指 M1（M表示移动，1表示耗时1
20、MOD）手腕 M2小臂 M3大臂 M4伸直臂M5,73,预定时间标准法（PTS）,基本动作（11种） 终结动作：其中前两列是不太需要注意力时的情形，后三列为需要注意力的情形。,74,预定时间标准法（PTS）,身体及其他动作（10种）： 重量因素 L1 用眼 E2 判断 D3 加压力 A4 走步 W5 校正 R2 脚踏板 F3 圆周运动 C4 弯曲-站起 B17 坐下-站起 S30,75,预定时间标准法（PTS）,模特法使用实例：用模特法平衡录音机电机装配操作程序 工序： 1 转子与电刷定子组装 2 本体铆接检查 3 稳速电路板焊接 4 锡焊R1电阻 5 调整转速，性能测试 6 外壳组装 7 压
21、入侧板，贴标牌 8 总测,76,第1工位动作因素分析(双手操作程序图),77,第2工位动作因素分析(双手操作程序图),78,第3工位动作因素分析(双手操作程序图),79,第4工位动作因素分析(双手操作程序图),80,第5工位动作因素分析(双手操作程序图),81,第6工位动作因素分析(双手操作程序图),82,第7工位动作因素分析(双手操作程序图),83,第8工位动作因素分析(双手操作程序图),84,录音机电机装配流水线的均衡情况,85,八、IE技术的经典应用,（一）从手工生产到大量生产 1、手工生产方式 19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor (P&L)机床公司开始制造汽车。 特点
22、：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。,86,2、大量生产方式 1908年，亨利福特推出了他的T型车。 大量生产的技术关键 零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。 实行大量生产的结果 生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。 大量生产方式的基本发展模式,大批量生产,降低成本,刺激需求,批量的扩大,87,（二）从大量生产到精细生产 1、大量生产方式的衰落
23、 福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。 为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地。,88,2、精细生产方式的出现 1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量生产方式不适合日本 原因是： 当时日本经济十分困难，不可能化大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去建Rouge那样的工厂。 当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。 受新劳
24、工法保护，日本不能象美国随时解雇工人。,89,JIT的进一步升华-精益生产方式 精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的经营管理理论。,90,三、JIT的现场控制看板管理,（一）“推动式”与“拉动式”生产 1、传统方式：由计划部门根据市场需求，计算出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。每个生产阶段都按计划制造零部件，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游车间，而不管后一道工序和下游车间当时是否需要。这种方式被称为“推动式”。 特点
25、：物料流和信息流是分离的。,91,2、“拉动式”方式：从市场需求出发，由市场需求信息拉动产品装配，再由产品装配拉动零部件加工。每一道工序、每个车间都向前一道工序、上游车间提出要求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。 特点：物料流和信息流是结合在一起的。,92,（二）看板管理 1、看板，又称传票卡，是传递信号的工具。 2、适用条件：看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。 3、看板种类 传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间移动。 生产看板：用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。,93,4、用看板组织生产的过程（1）实行看板管理之
26、前，设备要重新排列，重新布置。 （2）使加工作业的每个工作地都有两个存放处：入口存放处和出口存放处。 （3）在制品与零部件放在工作地旁，工人可以亲眼看到他们加工的东西，就不会盲目地过量生产。,94,5、用看板组织生产的特征 它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不再向其他加工工序指示顺序计划。其他加工工序需要生产什么，生产量多少，何时生产都由看板进行控制。 6、看板的使用规则 不合格件不交给后工序 后工序来取件 只生产后工序领取的工件数量,95,四、组织准时生产的条件,（一）组织混流生产 如，按市场要求，某厂三月份要生产A、B、C、D4种产品，每种产品的月产量为：A：400台；B：300台；C：
27、200台；D：100台，总共1000台。该月有25个工作日。 第一种方式，一个月内每种产品各生产一次：A（400）-B（300）-C（200）-D（100） 第二种方式，每天生产各品种一次：A（16）-B（12）-C（8）-D（4） 一个月25天重复25次 第三种方式，进一步扩大生产频率，按：AAAA-BBB-CC-D 即一天重复4次，一个月重复100次 好处：使工人操作更加熟练 提高了对需求的响应性 降低了库存 缩短了每台产品的制造周期,96,（二）减少调整准备时间 1、提高生产系统的柔性 改变劳动工具 改变劳动对象 2、减少调整准备时间的办法 尽可能在机器运行时进行调整准备 尽可能消除停机时的调整时间 进行人员培训 对设备和工艺装备进行改造,97,材料成本：每单位产品 X3；人工成本：每单位产品 X1；仓储及质量损失：月末半成品库存 X1；负担：每工序每月 X4,
